供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化藍(lán)圖指引

文/翻譯：孫韜 原作：Dale Pickett Tompkins International

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供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化藍(lán)圖指引

文/翻譯：孫韜 原作：Dale Pickett Tompkins International

摘 要：隨著客戶服務(wù)需求日趨復(fù)雜，持續(xù)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化已成為很多先進(jìn)企業(yè)的重要課題，如應(yīng)對物流、訂單履行及運營交付等問題，本文簡要介紹了網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化分析的方法和必要步驟，提供了一種供應(yīng)鏈優(yōu)化的參考指引和最佳實踐。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；網(wǎng)絡(luò)；規(guī)劃；優(yōu)化

在如今需求驅(qū)動的全渠道（omni-channel）商業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性有時容易被低估。而業(yè)務(wù)增長、客戶期望增加、成本上升以及更加激烈和多樣化的競爭壓力，都在推動供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的發(fā)展，這種持續(xù)增加的復(fù)雜性決定了網(wǎng)絡(luò)需要經(jīng)常重新規(guī)劃和優(yōu)化。本質(zhì)上，不論哪個行業(yè)，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)都是在保障端到端的產(chǎn)品交付，讓商品一致地從上游生產(chǎn)流向終端客戶。設(shè)計良好的網(wǎng)絡(luò)可以顯著提高企業(yè)效率、支持市場擴(kuò)張、增強(qiáng)客戶體驗并降低運營成本，不論成長型的、轉(zhuǎn)型中的、穩(wěn)定模式運營的企業(yè)，都可以受益于網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，以應(yīng)對發(fā)展中不斷面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

一、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的前提

簡單說，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的目標(biāo)就是要拿出最經(jīng)濟(jì)的方式接收和運送產(chǎn)品，同時保持或提高客戶滿意度，以實現(xiàn)利潤最大化和服務(wù)最優(yōu)。為了減少設(shè)計方案和分析過程的復(fù)雜性，企業(yè)過去常將優(yōu)化需求與網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分開考慮，但這些既有條件至為重要——多少倉儲、位置、庫存要求、客戶情況、訂單方式、勞動力、發(fā)運頻次、運輸方式等等。

最優(yōu)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，要全視角地考量各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品交付，追求最佳客戶體驗，實現(xiàn)顯著的財務(wù)績效、運營效率及稅收節(jié)約等目標(biāo)。提升網(wǎng)絡(luò)績效，已顯著影響經(jīng)營基礎(chǔ)和股東價值。要達(dá)到和保持最優(yōu)網(wǎng)絡(luò)有三個前提：

（一）戰(zhàn)略先于網(wǎng)絡(luò)：面對復(fù)雜沖突的業(yè)務(wù)目標(biāo)，如減少投資、提高經(jīng)營利潤、降低碳排放、增強(qiáng)客戶體驗等，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)必須與公司戰(zhàn)略完全一致。但仍有許多企業(yè)尚未明確如何充分利用網(wǎng)絡(luò)支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就開始盲目降低網(wǎng)絡(luò)成本或投入。如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與量產(chǎn)、市場供應(yīng)、邊際目標(biāo)、動態(tài)客戶服務(wù)、增值機(jī)會、退貨和報廢等，往往被賦予最小的考慮或完全忽略。

（二）專注于總體最優(yōu)：當(dāng)今越來越多的企業(yè)都在問“如何用供應(yīng)鏈來實現(xiàn)利潤最大化？”，這一訴求與傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項目單純的降低成本或改善服務(wù)不同，要全面考慮各種運營場景。并通過敏感性分析評估哪些因素對公司價值影響，如EBITDA毛利、資本投入、人力資本、營業(yè)支出、稅收效用、利潤、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，等等。

（三）項目與持續(xù)過程：先進(jìn)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是動態(tài)的，要能夠支撐企業(yè)的采購適應(yīng)市場變化、產(chǎn)品線調(diào)整靈活以及資源整合等，并結(jié)合持續(xù)優(yōu)化的過程，在一系列市場條件下，檢驗網(wǎng)絡(luò)既有的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)價值關(guān)鍵驅(qū)動因素，確保各項目標(biāo)的一致性。

二、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃周期及分類

當(dāng)企業(yè)要優(yōu)化現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)時，項目團(tuán)隊要明白如何著手和落實，規(guī)劃的主要動因是什么？是經(jīng)過板塊擴(kuò)張/收購、針對新市場機(jī)會戰(zhàn)略調(diào)整，還是每隔幾年的全面例行檢查?？深A(yù)見或不可預(yù)見的情況規(guī)劃都適用。缺乏規(guī)劃，企業(yè)將面臨問題考慮不足且無法及時落實解決方案的風(fēng)險，反之企業(yè)可變被動為主動。典型的規(guī)劃分類見表1：

表1　規(guī)劃分類

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是決策企業(yè)目標(biāo)或做必要目標(biāo)調(diào)整，并確定實現(xiàn)這些目標(biāo)所需的資源，制定政策來掌控獲取、利用和處置資源的過程，只有戰(zhàn)略正確及供應(yīng)鏈全程信息共享，企業(yè)才能于瞬息萬變的供需環(huán)境中生存。網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)是確定網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化總體思路，解決組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)計劃及環(huán)境評估等問題，如倉儲點、運能、庫存、信息系統(tǒng)及它們能實現(xiàn)最大投資回報的路徑。

戰(zhàn)略規(guī)劃是一項旨在及時防范可預(yù)見變化的手段，要留出足夠的準(zhǔn)備時間以充分滿足貫穿整個供應(yīng)鏈的資源要求。誠然，預(yù)測需求對規(guī)劃而言遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，較長規(guī)劃周期的預(yù)測是有風(fēng)險的，但預(yù)測仍是關(guān)乎未來網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的最重要信息。

（二）戰(zhàn)術(shù)計劃

戰(zhàn)術(shù)計劃的時間框架通常是一兩年，主要內(nèi)容是步驟、策略和方案，并設(shè)定具體目標(biāo)、采取的行動和時間以及資源投入，以保障公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步完成。例如，公司提出啟用新倉庫以改善服務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么戰(zhàn)術(shù)計劃就要分解任務(wù)、分配資源并確定工作時序，如預(yù)見配送中心的負(fù)荷，平衡“主要資源—勞動力—需求高峰”的矛盾。

戰(zhàn)術(shù)計劃，首要建立步驟順序；其次，定義各環(huán)節(jié)主要問題，如識別完成每個步驟所需的時間及特定的技能；三是確定每個步驟的投入，如預(yù)算控制；四是明確外部支持，如建倉庫，這可能意味著從建筑公司聘請顧問；其它還包括庫存策略、運價談判、提高生產(chǎn)率和改進(jìn)信息系統(tǒng)的需求等。

（三）運營計劃

運營計劃可以是每天、每周、每月，它是對戰(zhàn)術(shù)框架內(nèi)的策略、計劃和方案的落實，其主要組成是管理資源，如勞動力和資產(chǎn)；同時，評估運營績效以優(yōu)化操作效率并發(fā)現(xiàn)潛在問題。運營計劃納入了戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯、戰(zhàn)術(shù)計劃的事件及日常事務(wù)過程，它可以形象地比作是“輪胎來適應(yīng)道路”。運營計劃涉及各類任務(wù)，如配送中心排班、車輛調(diào)度、貨運整合、改進(jìn)生產(chǎn)流程、減少操作成本及營運開支等。通常網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的失敗，都是因為運營中大部分的日?；顒邮抢谐绦?，造成實施沒有主次先后，容易偏離原計劃目標(biāo)。

（四）應(yīng)急計劃

應(yīng)急計劃是最容易被忽視的工具，但對完善供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)意義重大，它是防范不可預(yù)知變化導(dǎo)致供應(yīng)鏈故障的防御手段。通常，應(yīng)急計劃是問“如果……？”這樣的問題，“如果一個主要供應(yīng)商發(fā)生罷工？”或“如果發(fā)生產(chǎn)品召回？”或“如果主要供應(yīng)商在重大氣象事件中受損？”有準(zhǔn)備的管理者，就要使用應(yīng)急計劃來克服很多潛在緊急情況，那可能直接對供應(yīng)鏈造成破壞性影響。即假設(shè)意外發(fā)生時，能夠提前預(yù)備相應(yīng)的行動計劃。

應(yīng)急計劃是常見的非計劃管理或危機(jī)管理“救火隊”方法，基于假設(shè)發(fā)生后的應(yīng)對。應(yīng)急計劃要盡可能減少行動所需的準(zhǔn)備時間，不要等到起火了才想在倉庫安裝噴頭。要提前應(yīng)對好對供應(yīng)鏈不利的應(yīng)急事件如：能源短缺、罷工、自然災(zāi)害、產(chǎn)品召回、安全事故等。

三、定義項目范圍

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是一個連續(xù)的過程，需要不斷更新，它通常按：1.描述網(wǎng)絡(luò)，2.明確交付目標(biāo)，3.建立參考基準(zhǔn)，4.開發(fā)備選方案，5.效益對比，6.方案評估，7.詳述計劃。有些企業(yè)容易進(jìn)入盲目落實的陷阱，倉促執(zhí)行步驟3到7，卻忽視了步驟1和2更為重要，作為數(shù)據(jù)置入分析，決定了規(guī)劃過程的好壞。

（一）確定交付需求

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化幾乎會影響組織內(nèi)的所有業(yè)務(wù)單元，項目范圍直接關(guān)系付出及成本，所以首先要得到領(lǐng)導(dǎo)層的理解和支持。在優(yōu)化啟動前，項目團(tuán)隊必須基于公司戰(zhàn)略對整體業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，盡可能地收集例如：

1.銷售：公司為增加銷售業(yè)績正在或?qū)⒁扇〉拇胧?，全球擴(kuò)張、收購、電子商務(wù)或同店銷售等，是否愿意降低庫存即便服務(wù)水平受到一定影響？

2.進(jìn)度：要權(quán)衡項目是以滿足期限為重，還是以提供最佳的整體建議為準(zhǔn)。

3.營銷：是否有業(yè)務(wù)變化對分銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生質(zhì)的影響，市場部門的營銷活動，如網(wǎng)購的每日推廣與雙周存儲級大促銷活動。

4.生產(chǎn)：生產(chǎn)部門是否理解最優(yōu)生產(chǎn)批次對庫存及倉儲選址的影響？

5.財務(wù)：供應(yīng)鏈重大投入對公司財務(wù)的影響，以及現(xiàn)金流狀況如何？

6.IT：信息系統(tǒng)能否提供分析所必需的數(shù)據(jù)，如果不能，是否能從其他途徑獲得。

7.約束：確定設(shè)施、批次量、品控、產(chǎn)品短缺等限制，預(yù)期內(nèi)是否有大的改變。

8.敏感性指標(biāo)：包括但不限于物料成本、服務(wù)時效、規(guī)劃期限、預(yù)算等要素。

9.人員：誰來進(jìn)行專業(yè)分析，內(nèi)部團(tuán)隊組建或聘請專業(yè)顧問。

面對這些相互沖突的需求，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃者必須找到兼顧客戶服務(wù)和公司目標(biāo)的最低成本網(wǎng)絡(luò)和庫存管理技術(shù)。公司執(zhí)行戰(zhàn)略會議上的營銷策略和銷售預(yù)測要及時了解并入規(guī)劃需求，經(jīng)過各方達(dá)成共識后，就形成了建模的兩個參考基線：現(xiàn)狀與設(shè)想。

（二）關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)組件

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和優(yōu)化是建立在以事實依據(jù)、定量分析與流程、技術(shù)和人員等定性結(jié)合基礎(chǔ)上，下圖描繪了一個端到端的網(wǎng)絡(luò)分析所涉及的復(fù)雜因素：1.確保最大限度地降低成本并達(dá)到預(yù)期服務(wù)水平，2.利用最佳分析工具，3.分析最優(yōu)的替代方案，4.模型被定義為庫存政策、運輸路線、成本和服務(wù)水平、供應(yīng)商等網(wǎng)絡(luò)組織的變化。

圖1　供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化框架

每個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)都有一些關(guān)鍵組成，包括但不限于——

存儲點：含配送中心DC、集貨點、碼頭、港口、退件中心、從生產(chǎn)或供應(yīng)商發(fā)出的暫存或分銷點，其工作是接收、質(zhì)檢、存儲、揀選和發(fā)運等。

庫存管理：基于市場預(yù)測的采購和生產(chǎn)控制，庫存是供需間的緩沖，以適應(yīng)需求或生產(chǎn)意外變化，包括預(yù)測需求、采購訂單及存貨管理。

客戶服務(wù)：負(fù)責(zé)公司與客戶之間的關(guān)鍵交互，保障客戶滿意度，包括處理客戶咨詢、訂單過程及客戶/供應(yīng)商關(guān)系，監(jiān)督管理每個產(chǎn)品或細(xì)分市場的目標(biāo)進(jìn)展，如訂單滿足率、交貨時間等。

信息系統(tǒng)：MIS/ERP負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的全過程通訊、數(shù)據(jù)處理與控制，功能廣至訂單接入、預(yù)測、倉管、車輛管理到電子賬單等等。

（三）啟動網(wǎng)絡(luò)分析

建立溝通。項目啟動后的第一要務(wù)是溝通，缺乏溝通機(jī)制就貿(mào)然展開信息收集和網(wǎng)絡(luò)分析，將事與愿違甚至返工。其次，重新審視項目范圍，確定是否有新變化需要納入考慮。接下來則是執(zhí)行戰(zhàn)略研討會，通過正式會議，讓領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)可項目的主要動因和企業(yè)方向。接著進(jìn)行初步會議討論詳細(xì)的數(shù)據(jù)收集，掌握當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)狀況。公司執(zhí)行戰(zhàn)略會議上的營銷策略和銷售預(yù)測，要及時了解并入規(guī)劃需求，經(jīng)過各方達(dá)成共識后，形成建模的兩個參考基線：現(xiàn)狀與設(shè)想。

一旦確定了項目范圍，掌握了網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵組成，執(zhí)行團(tuán)隊?wèi)?yīng)開始收集主要數(shù)據(jù)為建模做準(zhǔn)備，雖然不必面面俱到，但優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)咨詢會需要以下信息：

a.各業(yè)務(wù)板塊增長情況（公式化）

b.按SKU采購地點及流程

c.按SKU的客戶出貨流量

d.倉間轉(zhuǎn)運調(diào)撥

e.DC成本指標(biāo)

f.出貨分布及操作成本（固定與變動）

g.設(shè)施特征（容量、人員、租賃/自有、布局、能力等）

h.車隊及運輸（內(nèi)部與外部）

i.成本計量（箱/立方/磅）

j.總帳占所涉及的業(yè)務(wù)單位

這常是非常有挑戰(zhàn)性的一步，企業(yè)必須認(rèn)識到對重要資源信息采集的重要性和緊迫性，并確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。數(shù)據(jù)收集中可識別哪里存在信息漏洞，發(fā)現(xiàn)問題時就可以及時將關(guān)聯(lián)方引入方案征求。項目開始若信息不佳，將直接影響網(wǎng)絡(luò)分析的成本和精度。

數(shù)據(jù)收集完成后，每次項目會議要總結(jié)和評估這些數(shù)據(jù)，讓團(tuán)隊深入了解運營和成本，為確保調(diào)研到的信息是建模可用的，要對數(shù)據(jù)“健康檢查”，且基于現(xiàn)場考察情況發(fā)現(xiàn)管理的空白點。定義假設(shè)的過程，將有助于為信息收集和漏洞發(fā)現(xiàn)。項目團(tuán)隊提出建議匯總計劃后，共同進(jìn)行審查評估。完成這些，項目可以向前分析邁進(jìn)。

（五）現(xiàn)狀建模

理解客戶服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)運作要求后，就要總結(jié)當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)的基本特征，成本、服務(wù)和績效，包括：1.目前DC位置、容量、吞吐量、成本、績效等；2.進(jìn)貨運輸成本，從工廠到供應(yīng)商；3.出貨運輸成本，成品企業(yè)內(nèi)運輸及配送到客戶；4.當(dāng)前庫存水平，庫存比例和庫存持有成本；5.客戶配送時效；6.當(dāng)前供應(yīng)點及生產(chǎn)設(shè)施；7.客戶需求分布；等等。

收集DC、運輸及所有站點信息至關(guān)重要，未來可能一些節(jié)點會關(guān)停、轉(zhuǎn)移或擴(kuò)大：

1.空間利用率。分析庫存及空間利用，列出倉儲設(shè)施、設(shè)備數(shù)量及布局等規(guī)劃清單，以確定縮減或擴(kuò)展設(shè)施的投資需求。

2.布局和設(shè)備。列出每個設(shè)施的設(shè)備和布局，形成清單，指導(dǎo)投資需求。

3.庫內(nèi)流程。掌握訂單配貨和運輸過程，例如不同產(chǎn)品的揀選配送方式、不同倉儲的作業(yè)差異性，了解作業(yè)效率及庫存安全。

4.人員配備水平。對組織及崗位進(jìn)行分析，收集勞動利率水平，包括福利。

5.收貨和發(fā)運量。如進(jìn)出頻次與卡車量和碼頭量，了解增加倉儲吞吐量的因素。

6.庫房特征。收集倉庫面積、凈高、柱間距、燈光亮度等，同樣影響擴(kuò)展能力。

7.接入點。檢查交通及分撥路向狀況，確定是否會影響運輸成本。

8.運營成本。收集租賃費用、稅金、保險、維修、能耗以及其它設(shè)施的費用。

9.庫存。收集庫存周轉(zhuǎn)率和存量、滿足率、安全庫存水平、ABC分析等，優(yōu)化存儲位置或倉庫空間，獲取未來庫存的目標(biāo)，遇到滯銷或季節(jié)性，如何整合利用設(shè)施。

10.績效報告。了解服務(wù)績效考核指標(biāo)，如訂單完整性和出貨準(zhǔn)確性等。

下列運輸信息應(yīng)收集：

11.貨運等級與折扣。收集運輸?shù)燃?、價格、折扣及承運人等信息，了解對折扣有影響的因素，如發(fā)貨點、路由、最低重量等。

12.運輸操作規(guī)程。掌握承運模式及供應(yīng)商選擇。

13.配送要求。衡量承運商的表現(xiàn)考核，訂單履行及時性、完整性的評估。

14.補(bǔ)貨重量/體積。車輛裝載水平及每個補(bǔ)貨點及其商品的裝載機(jī)制。

這些信息構(gòu)成的基礎(chǔ)模型，是不同方案對比的參照系。如果沒有這個基線，將難以評估替代方案與維持現(xiàn)狀間的成本和優(yōu)劣。有時，從數(shù)據(jù)庫查詢可能得不到完整結(jié)果，或可能扭曲分析。因此，成本信息應(yīng)與源文件、總賬或利潤和虧損報表進(jìn)行比較；生產(chǎn)或銷售數(shù)量的信息應(yīng)該與采購或銷售量進(jìn)行比較；網(wǎng)絡(luò)流程圖有助于快速識別錯誤的數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)，任何影響利益相關(guān)者的變化都應(yīng)在基線里標(biāo)明，并讓大家周知。

（六）方案開發(fā)

一旦數(shù)據(jù)被收集并驗證后，接著是開發(fā)替代方案和操作方法，項目組須考慮若干備選方案。用于確定方案的輸入是實地考察、需求預(yù)測、數(shù)據(jù)庫分析和客戶服務(wù)調(diào)查。差距分析是一系列針對內(nèi)部員工和客戶的問題發(fā)現(xiàn)，目的是在指定服務(wù)水平下，客戶滿意和當(dāng)前表現(xiàn)之間的差異，找出服務(wù)和成本的平衡。如，影響倉儲選址的因素（見表2）：

表2　倉儲建模要素

網(wǎng)絡(luò)建?？煞譃槿箢惙椒ǎ?/p>

1.重心分析：利用地圖坐標(biāo)和客戶量的加權(quán)中心，計算客戶需求重心。它是用于確定倉儲位置的第一方法，可以在紙上簡單完成，假定運輸成本與距離成正比、兩點連線代表實際距離、各點裝載均勻。相比之下，這種方法忽略能力限制、服務(wù)要求、運輸和處理設(shè)施的成本差異，還不夠精確。

2.優(yōu)化模型：適合各種復(fù)雜性變量，可匹配價格因素。通常提供線性的或混合整數(shù)程序，基于所述數(shù)據(jù)、假設(shè)和參數(shù)運算出“最優(yōu)”網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。更改任何輸入將導(dǎo)致該模型產(chǎn)生不同結(jié)果。因此，它非常依賴于數(shù)據(jù)和參數(shù)的質(zhì)量和執(zhí)行建模分析的個人經(jīng)驗。它比重心分析復(fù)雜，但仍基于有限的靜態(tài)范圍的變量。如果一個網(wǎng)絡(luò)可以通過匯總數(shù)據(jù)或單獨環(huán)節(jié)切片來描述，該模型會非常有效。如透過年均運量看處理點的能力，或用來分析供需變化的影響因素。

3.仿真模型：類似前者，有各種規(guī)則和變形，但不同于前者輸入一組數(shù)據(jù)后給出唯一答案，它始于給定的替代方案或結(jié)論場景，隨著時間推移，檢查各種數(shù)據(jù)集的影響變化。該模型可用于確定供需變化、網(wǎng)絡(luò)限制和效率瓶頸等。同樣，也非常依賴于數(shù)據(jù)質(zhì)量和建模技能，但它能夠更好地展示公司在現(xiàn)實世界中面臨的波動性，通過使用實際數(shù)據(jù)，反映銷售或供應(yīng)模式中的差異或隨機(jī)因素，例如復(fù)雜能力的提升往往伴隨成本增加。

分析復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)時，各種技術(shù)差距頗大。為項目選擇合適的模型，規(guī)劃者要判斷復(fù)雜變量是否必須，或假設(shè)與均值足以輔助決策。但不管哪種方法，總體遵循以下步驟：

1.驗證現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，計算機(jī)運行模型來模擬現(xiàn)有成本，對比成本與實際成本；

2.運行替代網(wǎng)絡(luò)，一旦模型進(jìn)行了驗證，基于目前量和預(yù)測量運行替代方案；

3.總結(jié)運行和排名，創(chuàng)建各方案運行成本表、展示結(jié)果，列出各個DC的成本；

4.總結(jié)所有年度成本和服務(wù)因素，列出對比清單；

5.敏感性分析，檢測波動性數(shù)據(jù)，如一些不確定成本，通過修改參數(shù)，確定對運行的影響

6.確定每個方案投資。如新增倉儲，所需設(shè)備、擴(kuò)張和施工費用等。

（七）成本經(jīng)濟(jì)分析

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的真正價值是在理解公司網(wǎng)絡(luò)體系及運用想象去設(shè)計模型過程中獲得的知識。建模軟件并不能保證答案正確，只是在決策過程中提供幫助的一種工具，所以有時要充分干預(yù)。方案確定后，就要收集各種運營成本數(shù)據(jù)，單項成本可能很接近，但要綜合其它很多因素，例如：

1.行政管理和訂單處理成本：與倉庫數(shù)量成正比，尤其在協(xié)調(diào)和管理大型網(wǎng)絡(luò)；

2.周期庫存和安全庫存持有成本：倉庫越多系統(tǒng)總庫存也就越大，安全庫存也是；

3.客戶訂單規(guī)模效應(yīng)：近倉客戶一般傾向于多頻次小單，單位重量配送費變化；

4.倉間調(diào)撥成本：多倉間的協(xié)調(diào)問題，需要由于不平衡設(shè)施之間調(diào)撥庫存；

5.供應(yīng)商談判成本：設(shè)施少，單點容量大，倉儲和配送服務(wù)的談判上更有利；

經(jīng)濟(jì)分析是比較備選方案的效益與實施成本，基于ROI投資回報對比。要做到這點，必須確定所有與此方案相關(guān)的投資與節(jié)省，如人員遣散、搬遷、系統(tǒng)改造、稅負(fù)、原合同、設(shè)施折現(xiàn)、物流設(shè)備MHE及自動化、管理變化等因素，通過敏感度分析各種變動費用，確定哪種方案最可靠；其次，對各種風(fēng)險因素進(jìn)行定性分析，如客戶服務(wù)、實現(xiàn)的難易度、文化因素、盈利能力、現(xiàn)金流影響等；最終，這些一旦通過討論達(dá)成共識，就要制定分階段實施時間表，列出涉及從現(xiàn)有系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到未來目標(biāo)系統(tǒng)的主要步驟。

四、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是持續(xù)的過程

謹(jǐn)記，一個良好的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化依賴于定義完整的需求，決不能是公司簡單的想法、觀點或還沒有被研究和驗證過的可能。潛在需求應(yīng)被清晰的定義、分析和評估，形成一組明確的戰(zhàn)略要求，典型的如五年計劃。好的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是以行動為導(dǎo)向、時間為約束，規(guī)劃應(yīng)盡可能設(shè)定具體的行動，而不是簡單地說明替代方案是否可行，未來預(yù)計銷量、庫存水平、運輸成本、倉儲成本等因素都要納入考慮。

為了獲得高層支持，要通過詳細(xì)的書面文件和路線圖來描述和說明公司應(yīng)該采取怎樣的措施來實施和操作該優(yōu)化方案，證明此結(jié)論是實現(xiàn)公司利益最大化的最優(yōu)方案，并堅持要將網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化視為持續(xù)的過程而不是一個臨時項目。今后，當(dāng)我們稱贊一個無縫集成、高性價比和高響應(yīng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，要明白其背后持續(xù)的分析優(yōu)化。

（作者單位：中國郵政速遞物流公司）