跨國管道標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

張鵬，陳子鑫，王華青中國石油中亞天然氣管道有限公司（北京　100186）

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標(biāo)準(zhǔn)化

跨國管道標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

張鵬，陳子鑫，王華青
中國石油中亞天然氣管道有限公司（北京100186）

中亞天然氣管道ABC三線橫跨四國，各國合資公司獨(dú)立運(yùn)營。為了解決不同過境國的管線建設(shè)和運(yùn)行采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不同，各站場運(yùn)行管理水平不一致，中方管控體系無法在合資公司落地的問題。中亞天然氣管道公司借鑒國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)化管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦的運(yùn)營管理特點(diǎn)，構(gòu)建了中亞特色的管道標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。以“站場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”為突破口，統(tǒng)一工藝、自控、計(jì)量等10個(gè)專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一搶維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一站場目視化標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一管道自動(dòng)化控制水平等。通過標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)中方股東管理體系在合資公司落地，提升跨國管道運(yùn)行管理水平。

中亞天然氣管道;跨國管道;技術(shù)標(biāo)準(zhǔn);標(biāo)準(zhǔn)化;標(biāo)準(zhǔn)化管理體系

中亞天然氣管道起點(diǎn)位于土庫曼斯坦-烏茲別克斯坦邊境的格達(dá)依姆，終點(diǎn)位于中國新疆的霍爾果斯，ABC線設(shè)計(jì)輸氣能力為550×108m3/a。截至2015年7月30日累計(jì)轉(zhuǎn)供國內(nèi)逾1 167×108m3天氣然。中亞天然氣管道按國家分段運(yùn)營，中烏天然氣管道合資公司（ATG）、中哈天然氣管道合資公司（AGP）分別作為烏、哈兩國管段建設(shè)和運(yùn)營的法律主體，ATG、AGP的中外方股比均為50%：50%。按照對等股份決策原則，中方提出的任何管理意圖均需要說服合作伙伴并得到對方的支持以后，才能在合資公司層面得以實(shí)質(zhì)性貫徹實(shí)施。如何引導(dǎo)合作伙伴就標(biāo)準(zhǔn)化管理的理念和原則達(dá)成共識，在這條不同運(yùn)營主體的跨國管道實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，展示中石油企業(yè)文化，沒有成熟經(jīng)驗(yàn)可借鑒。中亞天然氣管道公司創(chuàng)建國際水準(zhǔn)的管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以“站場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”為突破口，推動(dòng)中方標(biāo)準(zhǔn)化管理體系與合資公司體系的融合。

1　現(xiàn)狀

中亞天然氣管道公司運(yùn)營的是一條跨國天然氣管道，在各個(gè)過境國由各個(gè)合資公司單獨(dú)建設(shè)和運(yùn)營，其管控體系的執(zhí)行與落地也與一般的國內(nèi)天然氣管道公司不同[1]。

1.1各過境國對于管道建設(shè)和運(yùn)行適用的標(biāo)準(zhǔn)不一致

中亞天然氣管道過境國均是前蘇聯(lián)國家，境內(nèi)天然氣管道建設(shè)多采用前蘇聯(lián)和俄羅斯標(biāo)準(zhǔn)，過境國自身標(biāo)準(zhǔn)較少。而中亞天然氣管道建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)以歐美和中國國標(biāo)為主，同時(shí)參考俄羅斯標(biāo)準(zhǔn)和過境國標(biāo)準(zhǔn)。由于ABC三線建設(shè)時(shí)間不同，設(shè)計(jì)單位和施工單位不同，過境國不同，常常出現(xiàn)同一管線上下游站場，或是同一過境國的不同管線的在具體設(shè)計(jì)和建設(shè)過程中采用的標(biāo)準(zhǔn)不同。

同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的水平相差較大。我國的油氣管道的標(biāo)準(zhǔn)體系框架結(jié)構(gòu)和主要技術(shù)參數(shù)的確定是在以美國標(biāo)準(zhǔn)體系為主要參考的前提下，同時(shí)引進(jìn)了加拿大、歐盟、澳大利亞的一些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。與國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)相比，我國有關(guān)長輸管道的法律法規(guī)還不健全，還沒有形成獨(dú)立的管道法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)體系，缺少統(tǒng)一的核心標(biāo)準(zhǔn)，各標(biāo)準(zhǔn)之間缺少協(xié)調(diào)性，有的還存在矛盾，標(biāo)準(zhǔn)制定修訂的信息化程度較低。導(dǎo)致在建設(shè)和運(yùn)行中對于具體工作沒有可執(zhí)行的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

建設(shè)中的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一導(dǎo)致功能實(shí)現(xiàn)程度和施工水平不同[2]，在此基礎(chǔ)上開展的運(yùn)行維護(hù)和管理工作的基礎(chǔ)不一致。同時(shí)由于過境國法律法規(guī)不同，對于長輸天然氣管道的運(yùn)行管理存在標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的空白，各過境國運(yùn)行公司采用的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)隨意性較大，不成體系。

1.2各合資公司運(yùn)行管理采用的體系不一致且不落地

烏茲別克斯坦ATG和哈薩克斯坦AGP合資公司分別是兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人，有相對獨(dú)立的管控體系。在兩合資公司層面目前實(shí)行IMS（Integrated Management System）管理體系。IMS管理系統(tǒng)主要包括質(zhì)量管理體系（QMS）、環(huán)境管理系統(tǒng)（EMS）和安全管理系統(tǒng)（SMS）。而中方股東實(shí)行的是QHSE體系[3]。

雙方體系文件都是基于ISO 9001、ISO 14001、OHS AS 18001的結(jié)構(gòu)，但總部運(yùn)行體系架構(gòu)與合資公司體系融合度不夠。以ATG為例，64個(gè)中方項(xiàng)目層面的程序文件中，僅有25個(gè)在合資公司層面發(fā)布，融合度僅39%，合資公司IMS管理體系不夠完善，與運(yùn)行相關(guān)的部分少之又少。目前中亞管道公司與合資公司管控體系都不夠完善，落地不夠充分，缺乏足夠的程序文件，不足以完全指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)。

1.3各合資公司運(yùn)行管理水平不一致

由于過境國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，石油天然氣工業(yè)基礎(chǔ)不同，當(dāng)?shù)毓蛦T業(yè)務(wù)技能水平和文化背景不同，各合資公司的運(yùn)行管理水平不一致，表現(xiàn)為各運(yùn)行崗位工作沒有統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，同類型設(shè)備操作維護(hù)程序不一致，風(fēng)險(xiǎn)分析和控制措施不明確等。

以上問題涉及中亞天然氣管道有限公司和各合資公司內(nèi)部生產(chǎn)管理等方面。沒有公司級別的統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各部門在建設(shè)和運(yùn)行期間就無法針對公司實(shí)際情況，根據(jù)明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范開展工作；沒有統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，各合資公司在生產(chǎn)管理中就沒有生產(chǎn)管理水平提升的目標(biāo)，也導(dǎo)致各個(gè)體系的沖突和不落地。

2　標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作構(gòu)架

為了解決以上問題，中亞天然氣管道開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，具體分為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)兩類。以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系為主體、以管理和工作標(biāo)準(zhǔn)體系為輔助，按其內(nèi)在聯(lián)系形成的科學(xué)的有機(jī)整體。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是公司層級的技術(shù)要求和運(yùn)行規(guī)范，對設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備操作和維護(hù)保養(yǎng)提出具體的技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)的操作規(guī)程。管理標(biāo)準(zhǔn)則以基層站場為著力點(diǎn)。因?yàn)榛鶎诱緢鍪瞧髽I(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的第一線，不同過境國的站場人員配置、設(shè)備設(shè)施、生產(chǎn)管理有相通之處；同時(shí)基層站場是生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)最為集中的場所，是確保公司體系、流程、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度執(zhí)行到位、落實(shí)到底的重要單元；而且基層站場是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值的發(fā)動(dòng)機(jī)，是公司提升基層建設(shè)水平的重點(diǎn)。

以基層站場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為突破口，在過境國實(shí)施取得成果后再在合資公司各部門開展標(biāo)準(zhǔn)化工作，以點(diǎn)帶面實(shí)現(xiàn)管理提升。站場標(biāo)準(zhǔn)化工作分為硬件標(biāo)準(zhǔn)化和軟件標(biāo)準(zhǔn)兩部分，硬件標(biāo)準(zhǔn)化就是統(tǒng)一目視標(biāo)準(zhǔn)化，將沿線各站場的目視化建設(shè)工作進(jìn)行統(tǒng)一；軟件部分是針對站場人員崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、站場作業(yè)文件、物資配備標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)控制分析等進(jìn)行統(tǒng)一的梳理和規(guī)范。具體中亞天然氣管道標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)框架如圖1所示。

圖1　標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)框架

3　技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)手冊編制

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系至關(guān)重要的組成部分，也是指導(dǎo)公司開展站場標(biāo)準(zhǔn)化的基石。在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化工作方面，中亞天然氣管道有限公司組織編制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)手冊，解決以下問題：①運(yùn)行操作維護(hù)沒有統(tǒng)一規(guī)范；②管線站場設(shè)計(jì)功能沒有明確目標(biāo)；③設(shè)備選型采購沒有統(tǒng)一規(guī)劃；④設(shè)備安裝驗(yàn)收沒有明確要求；⑤技術(shù)升級改造沒有指導(dǎo)方向；⑥運(yùn)行人員不熟悉國際國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)。

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)文件對運(yùn)行維護(hù)進(jìn)行規(guī)范，對設(shè)計(jì)選型、施工驗(yàn)收進(jìn)行要求，對技術(shù)改造進(jìn)行指導(dǎo)。同時(shí)通過技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)手冊的編制工作組織對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，使各項(xiàng)生產(chǎn)工作均有章可依，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)間技術(shù)的優(yōu)化整合和經(jīng)濟(jì)效益的提升。

3.1編制思路

目前烏哈兩國的合資公司在運(yùn)行管理中雖然編制了各項(xiàng)設(shè)備和系統(tǒng)的作業(yè)指導(dǎo)書，但沒有上升為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。中亞天然氣管道公司通過對國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系編制的研究，結(jié)合中亞管道自身特點(diǎn)，將技術(shù)要求與操作維護(hù)規(guī)程有機(jī)結(jié)合，使運(yùn)行操作維護(hù)、管線站場設(shè)計(jì)、設(shè)備選型采購、設(shè)備安裝驗(yàn)收、技術(shù)升級改造和日常運(yùn)行管理都依據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)[4]。

編制過程中要確保技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)性、系統(tǒng)性、全面性、實(shí)用性。

先進(jìn)性：表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)編制要站在世界前沿，體現(xiàn)世界先進(jìn)水平國際化管道公司的標(biāo)尺。在標(biāo)準(zhǔn)的條文與尺度上依據(jù)API、ASME、SNIP等北美、歐洲、俄羅斯等油氣工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)和國家的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)參考國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

系統(tǒng)性：表現(xiàn)在用一套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和提升專業(yè)管理，使中亞天然氣管道的專業(yè)管理有據(jù)可循。同時(shí)要自成標(biāo)準(zhǔn)體系，具有完備的結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)依托引用庫，以便于標(biāo)準(zhǔn)的查閱、使用和更新，避免標(biāo)準(zhǔn)多方交叉引用。

全面性：表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)要覆蓋生產(chǎn)運(yùn)行的全部專業(yè)、全部環(huán)節(jié)、全生命周期。從工藝專業(yè)到維搶修專業(yè)、從總部機(jī)關(guān)到基層站場、從設(shè)計(jì)施工到設(shè)備退役，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要對中亞天然氣管道運(yùn)行工作進(jìn)行全面性的支撐。

實(shí)用性：表現(xiàn)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要以現(xiàn)場問題、現(xiàn)場設(shè)備、現(xiàn)場工作為導(dǎo)向，以簡單實(shí)用、現(xiàn)場操作人員易于理解的標(biāo)準(zhǔn)條文描述問題的解決方案、設(shè)備的操作規(guī)程、工作的執(zhí)行方式；與此同時(shí)還要避免所編標(biāo)準(zhǔn)過于零碎，要在實(shí)用的基礎(chǔ)上保持統(tǒng)一。

3.2工作模式

為了達(dá)到以上要求，中亞管道公司成立了專業(yè)小組，將標(biāo)準(zhǔn)體系落實(shí)到10個(gè)具體專業(yè)，每個(gè)專業(yè)由來自總部和合資公司的8～12名專業(yè)工程師組成，同時(shí)外聘了8名國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)域頂尖專家作為專業(yè)組組長，全面負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)手冊的編制工作。形成了專家牽頭指導(dǎo)，總部專業(yè)負(fù)責(zé)人組織協(xié)調(diào)，各合資公司工程師參與落實(shí)，全員學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、用標(biāo)準(zhǔn)的工作模式。既整合了公司從基層到機(jī)關(guān)的專業(yè)力量，又利用了專家豐富的經(jīng)驗(yàn)和前瞻性的視野，借助標(biāo)準(zhǔn)編制的平臺，加強(qiáng)公司內(nèi)部專業(yè)技術(shù)交流，確保編制工作高效優(yōu)質(zhì)的完成。

3.3工作內(nèi)容

運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作時(shí)間緊、任務(wù)重。工作組成員克服標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)不足、中烏哈標(biāo)準(zhǔn)及語言不一致、組員與專家思路不一致、各組成員技術(shù)水平和專業(yè)背景不一致等多方面問題，采取協(xié)調(diào)項(xiàng)目、咨詢專家、小組討論等方式保證了方案編制的每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，保質(zhì)保量地推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作。

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)手冊編制工作在完成內(nèi)容定位、模板編制、專業(yè)組籌建工作后，已全面展開編制工作，共10個(gè)專業(yè)、52個(gè)分冊、146個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，小組成員根據(jù)學(xué)習(xí)計(jì)劃開展技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)和分享活動(dòng)，編制標(biāo)準(zhǔn)的過程也是學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)的過程。同時(shí)開展了中亞公司標(biāo)準(zhǔn)匯編工作，按專業(yè)進(jìn)行國際標(biāo)準(zhǔn)、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的收集工作，共收集617個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其中國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)324個(gè)，國際標(biāo)準(zhǔn)64個(gè)，歐美標(biāo)準(zhǔn)87個(gè)，俄羅斯標(biāo)準(zhǔn)69個(gè)，烏茲別克斯坦標(biāo)準(zhǔn)43個(gè)，哈薩克斯坦標(biāo)準(zhǔn)29個(gè),土庫曼斯坦標(biāo)準(zhǔn)1個(gè)。通過標(biāo)準(zhǔn)的收集匯編掌握中亞地區(qū)和長輸天然氣管道有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，在建設(shè)和運(yùn)行管理中得以應(yīng)用。

4　站場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作

中亞天然氣管道運(yùn)行管理目標(biāo)是安全、高效、和諧。運(yùn)行管理需要完善的HSE管控體系作為全方位支撐。目前中亞公司建設(shè)的HSE體系，包括程序文件28個(gè)，但運(yùn)行管理的程序文件少。通過站場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)HSE管控體系在基層的落地。站場標(biāo)準(zhǔn)化使站場管理遵循一套集成度高、統(tǒng)一性好、規(guī)范完備的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行；使站場管理要素全面覆蓋站場工作流程；使站場管理水平不因站長個(gè)人水平的高低而產(chǎn)生差異。中亞天然氣管道建設(shè)時(shí)間不同，采用標(biāo)準(zhǔn)不同，EPC承包單位不同，人員素質(zhì)有待提升；站場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是提升運(yùn)行管理水平的需要，是建設(shè)世界先進(jìn)水平管道公司的主要措施之一，達(dá)到“管理無死角、事事有規(guī)矩、員工素質(zhì)高”。

4.1編制思路

站場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)分硬件和軟件兩部分。硬件建設(shè)是HSE目視化，通過在生產(chǎn)現(xiàn)場標(biāo)識一系列形象、直觀的“視覺語言”和“視覺示例”，形成統(tǒng)一、簡潔、適用的視覺識別體系；提示站場的安全風(fēng)險(xiǎn)，展示企業(yè)文化，提升廣大員工的榮譽(yù)感和歸屬感。軟件部分是以《站場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊》為載體，用于規(guī)范站場的管理內(nèi)容、程序、職責(zé)等要素并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；對運(yùn)行管理中的人、事、物、規(guī)、險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)范，實(shí)現(xiàn)管理的有序性和有效性[3]。具體工作內(nèi)容實(shí)現(xiàn)“六統(tǒng)一”：①統(tǒng)一目視化標(biāo)準(zhǔn)；②統(tǒng)一人員管理；③統(tǒng)一操作程序；④統(tǒng)一工作指引；⑤統(tǒng)一物資配置；⑥統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)控制。

4.2工作方式

公司生產(chǎn)運(yùn)行管理部人員與項(xiàng)目人員共同組建了“方案編制組”，由公司副總師總體負(fù)責(zé)，各合資公司運(yùn)行副經(jīng)理牽頭，各基層站隊(duì)副站長執(zhí)行配合，編制站場標(biāo)準(zhǔn)化方案。保證方案的高度和可執(zhí)行性。同時(shí)聘請國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化專家，采取“專家+現(xiàn)場”的工作方式。即以專家為主導(dǎo)，確定編制思路與框架，結(jié)合現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)，由來自現(xiàn)場的副站長組成的編制組完成編制工作。這樣既保證了方案的高度，同時(shí)又使方案具備實(shí)際親和力，保證了方案的可落地性。

4.3工作內(nèi)容

前期在ATG、AGP兩個(gè)合資公司各選擇一個(gè)壓氣站場作為試點(diǎn)站，編制了《中亞天然氣管道壓氣站HSE目視化建設(shè)總體方案》和《站場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊》，開始目視化建設(shè)和《站場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊》試用。

為規(guī)范中亞天然氣管道站場的HSE目視化建設(shè)，達(dá)到提示安全風(fēng)險(xiǎn)、展示企業(yè)文化、提升員工榮譽(yù)感和歸屬感的目的，制定了《中亞天然氣管道壓氣站HSE目視化建設(shè)總體方案》。方案學(xué)習(xí)、借鑒了霍爾果斯計(jì)量站及管道公司多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化站場HSE目視化思路及成果；方案中的參考圖標(biāo)引自GB 2894-2008《安全標(biāo)志及其使用導(dǎo)則》、國際通用標(biāo)準(zhǔn)、中國管道公司常用圖標(biāo)，并參考所在國相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。梳理了站場3大類目視化設(shè)施及標(biāo)識：①站場形象類標(biāo)識，例如站場形象墻、站區(qū)平面圖、國旗等，用來提升站場整體風(fēng)貌，展示中亞管道公司、合資公司的企業(yè)文化，提升企業(yè)形象；②安全警示類標(biāo)識，例如站場安全相關(guān)的標(biāo)識，例如禁止吸煙、勞保著裝、帶安全帽、高溫、當(dāng)心墜落等，主要用來提示安全風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化HSE要求；③設(shè)備設(shè)施類標(biāo)識，例如閥狀態(tài)指示、設(shè)備間流程等，用來顯示設(shè)備的生產(chǎn)狀態(tài)或其他屬性，有助于加深員工對設(shè)備的感性和理性認(rèn)識，并提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

在建設(shè)HSE目視化之前，站場巡檢的隨意性較高，經(jīng)驗(yàn)性較強(qiáng)，不夠統(tǒng)一。建設(shè)后，有明確的巡檢路線指示、巡檢路線圖標(biāo)志牌、隱蔽工程提示、巡檢關(guān)鍵點(diǎn)提示、廠房設(shè)備編號、設(shè)備狀態(tài)指示等，便于巡檢工作路線標(biāo)準(zhǔn)化、關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、問題定位標(biāo)準(zhǔn)化。除了上述3類目視化設(shè)施，站場目視化建設(shè)工作同時(shí)考慮并編制了《站場衛(wèi)生目視化標(biāo)準(zhǔn)》和《站場勞動(dòng)保護(hù)物品配置標(biāo)準(zhǔn)》。這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分別用來規(guī)范站場衛(wèi)生清潔工作和站場員工、站外訪客勞保物品的配置情況。HSE目視化建設(shè)不只是換換牌子、亮化美化，更不是貪大求新，好大喜功，而是內(nèi)容上力求簡潔大方、種類上精細(xì)實(shí)用、功能上完備可靠，突出將站場標(biāo)準(zhǔn)化管理的“軟實(shí)力”落實(shí)到硬件實(shí)處。

為規(guī)范統(tǒng)一中亞天然氣管道站場的崗位人員、工作流程、物資配備、操作規(guī)程、風(fēng)險(xiǎn)防控等站場管理要素，制定《站場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊》。以烏茲別克斯坦WKC2站及哈項(xiàng)目CS6站為首批試點(diǎn)編制，每個(gè)站共8個(gè)分冊：編制說明、站場簡介、崗位人員、工作指引、風(fēng)險(xiǎn)控制、操作程序、物資配置、附件及表格[5]。

其中工作指引以現(xiàn)場實(shí)際工作為導(dǎo)向，一項(xiàng)實(shí)際的生產(chǎn)工作分為負(fù)責(zé)人員、內(nèi)容、依據(jù)、記錄、時(shí)間頻次5部分（圖2）。梳理站場內(nèi)每項(xiàng)工作誰來負(fù)責(zé)，也就是梳理了每個(gè)崗位、每個(gè)專業(yè)的職責(zé)，加入培訓(xùn)考核等內(nèi)容后，就構(gòu)成了崗位人員分冊。

圖2　站場標(biāo)準(zhǔn)化手冊內(nèi)容結(jié)構(gòu)

每項(xiàng)工作都有一定些依據(jù)，可能是操作程序（操作規(guī)程），也可能是上級下發(fā)的管理規(guī)定，將這些依據(jù)整合為操作程序分冊。每項(xiàng)工作都有一些記錄，用以證明這項(xiàng)工作的執(zhí)行和執(zhí)行的程度，就會有各類檢查表和報(bào)表報(bào)告，這也就構(gòu)成了附件及表格分冊?，F(xiàn)場工作存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，也就是需要對這些工作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，加入應(yīng)急預(yù)案等內(nèi)容后，就構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)防控分冊。再加上編制說明、站場簡介、物資配置等和工作相關(guān)性稍弱的3個(gè)分冊后，就構(gòu)成了站場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊的內(nèi)容。管理標(biāo)準(zhǔn)化是以工作指引為核心的。通過使用站場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊取得以下效果。①界面清晰：例如機(jī)組保養(yǎng)等工作中，時(shí)常出現(xiàn)某項(xiàng)具體工作負(fù)責(zé)人不明確的問題，經(jīng)工作指引梳理后，專業(yè)之間界面清晰，人員責(zé)任劃分明確。②有據(jù)可依：部分工作執(zhí)行過程中，由于存在輪換/休假等制度，執(zhí)行者的經(jīng)驗(yàn)不盡相同；經(jīng)工作指引梳理后，工作開展不再依靠經(jīng)驗(yàn)，而是有據(jù)可循。③記錄完備：不同站場的記錄表、報(bào)表形式不完全相同，各自存在優(yōu)缺點(diǎn)，經(jīng)工作指引梳理后，完善各類記錄表、報(bào)表，使記錄完備變?yōu)楣潭▌?dòng)作。④定時(shí)定頻：分離器、空冷器等非關(guān)鍵設(shè)備的保養(yǎng)時(shí)頻較為模糊；經(jīng)工作指引梳理后，將此類設(shè)備的保養(yǎng)開展將定時(shí)定頻；其他保養(yǎng)、檢查、檢定、培訓(xùn)等工作也將定時(shí)定頻開展。

5　結(jié)束語

中亞天然氣管道橫跨四國，分國分段運(yùn)營，管理中面臨各過境國合資公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，基層站場標(biāo)準(zhǔn)管理不一致，中方管理體系不落地，管理水平參差不齊等諸多挑戰(zhàn)。中亞管道公司借鑒國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，針對中方股權(quán)管理特點(diǎn)，搭建“中亞特色”的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，使得中方管理體系有效融入合資公司管理體系。實(shí)施過程中，率先開展基層站場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，通過硬件上統(tǒng)一目視化標(biāo)準(zhǔn)，軟件上統(tǒng)一人員崗位、人員培訓(xùn)、操作程序，物資配備、風(fēng)險(xiǎn)管理，不僅使得中亞管道公司管控體系在站場落地，提升管理軟實(shí)力，還可展示中國石油企業(yè)文化，提升海外員工的榮譽(yù)感和歸屬感。

[1]曹曉燕.澳大利亞長輸管道標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)與管理[J].中國標(biāo)準(zhǔn)化, 2007(5)：75-76.

[2]鄭玉剛,張洪元.構(gòu)建新的石油天然氣管道行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系[J].石油工程建設(shè), 2005, 31(1):18-21.

[3]王方林,權(quán)忠輿,詹華.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量管理體系[J].石油工業(yè)技術(shù)監(jiān)督, 2003, 19(2):13-14.

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[5]李春田.標(biāo)準(zhǔn)分類理論研究新進(jìn)展及其意義[J].中國標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)報(bào), 2012(1):6-10.

A，B，C lines of Central Asian gas pipeline cross 4 countries, and the joint venture company of every country independently operates. The management and control system of China can not be implemented in other joint venture companies because different coun?tries have different technical standards in the construction and operation of pipeline and different operation management level. For this reason, Central Asia Gas Pipeline Company established a standardized pipeline management system with the characteristics of the Cen?tral Asian by drawing lessons from domestic and international standardization management experience and the operational management features of Uzbekistan and Kazakhstan. Ten professional technical standards in technology, automatic control, measurement, etc. are uni?fied, and they are implemented in the stations in different countries. So the management system of Chinese shareholder is implemented in the joint venture companies, and the operational management level of the transnational pipeline is improved.

Central Asian gas pipeline; transnational pipeline; technical standard; standardization; standardized management system

張鵬（1968-），男，博士，高級工程師，主要從事長輸管網(wǎng)生產(chǎn)運(yùn)行調(diào)控和運(yùn)行優(yōu)化研究。

本文編輯：尉立崗2015-12-14