淡馬錫模式不適合國企改革

陳九霖

只要一提國企改革，國內(nèi)總有學(xué)習(xí)、借鑒新加坡淡馬錫模式的聲音。簡單而言，淡馬錫就是新加坡的國有控股資本公司，新加坡政府通過它來管理和控制國有企業(yè)。2015財年淡馬錫一年期股東總回報率高達19.20%，加之新加坡又是華人為主的國家，因此不少人認為中國國企改革引入淡馬錫模式是最佳選擇。事實果真如此么？

對持這種看法的人來說，淡馬錫為人稱道之處主要在于法人治理結(jié)構(gòu)、投資體制以及管理和運作方式，但這三點其實并非淡馬錫所獨創(chuàng)。首先，就法人治理結(jié)構(gòu)而言，淡馬錫的那套治理結(jié)構(gòu)引自美國，我國也已引入，只是還需進一步落地和完善。第二，就投資而言，淡馬錫這幾年做的投資內(nèi)容，中國國有投資公司也在做。而淡馬錫取得那樣的成績與其在發(fā)展中適逢良機有關(guān)，彼時新加坡周邊國家尚未發(fā)展起來，但當(dāng)下中國投資公司面對的國際環(huán)境等因素已復(fù)雜得多。最后，關(guān)于管理和運作方式，新加坡并無類似中國國資委這樣的管理機構(gòu)，某種程度上淡馬錫就在履行國資委的職能。我國已有國資委，如再設(shè)立淡馬錫這樣的組織機構(gòu)，那就等于增加了管理層次，不利于降低成本提高效率。

新加坡國家小，淡馬錫管理的企業(yè)無論經(jīng)濟體量、人員數(shù)量還是管理與經(jīng)營復(fù)雜性等都與中國不可同日而語。比如淡馬錫共管理著新加坡36家政聯(lián)企業(yè)股權(quán)，而中國即使進行了央企重組，國資委下轄的央企數(shù)量仍達106家，這還沒有算上諸多地方國企?？梢?，兩者遠非一個量級，無太大可比性。

回歸中國自身，中國當(dāng)前實現(xiàn)經(jīng)濟破局、推動國企改革需要凝聚各方面的智慧和力量，但這不一定是“外來的和尚好念經(jīng)”，而是要做出符合國情、符合市場規(guī)律的選擇。為此，我們需要更好地管理“國家隊”，“激發(fā)市場活力和社會創(chuàng)造力，完善各類國有資產(chǎn)管理體制”，讓國企在市場經(jīng)濟中發(fā)揮所長。同時，又要鼓勵非公有制經(jīng)濟發(fā)展，實現(xiàn)股權(quán)多元化。

另外，我們在推進國企改革過程中眼光要長遠，政策要長效。每項政策出臺都是經(jīng)過反復(fù)論證后的集體智慧結(jié)晶，但不是所有改革都能立竿見影，政策的好壞需要時間檢驗。如果時間沒到就說政策不行，那就好像吃藥還沒等到藥效發(fā)揮就斷定藥效不行一樣。中國從來不缺乏好的決策，缺的往往是執(zhí)行力和耐心。只求短期光鮮亮麗而不顧客觀市場規(guī)律，或總覺得別人好而輕易扔掉自身的好東西，這些都不可取。只有在遵循市場規(guī)律和我國實際的基礎(chǔ)上做到有遠見能執(zhí)行，這樣的政策才能真正助力改革促進發(fā)展。▲（作者是北京約瑟投資有限公司董事長，前世界500強企業(yè)副總）