H&M大躍進(jìn)

袁晶瑩

一大早，馬健會特地用發(fā)蠟固定發(fā)型，挑選一套最歡的休閑小西裝，在鏡子前反復(fù)照幾遍，確認(rèn)滿意后匆匆出門，到店剛好8點(diǎn)，所有H&M的同事均已就位。

兩個月前，馬健離開上海南京東路的H&M旗艦店，來到寶樂匯生活時尚中心籌備新店，這是H&M在上海寶山區(qū)的第二家分店，相比萬達(dá)廣場的第一家分店，新店距離市中心更遠(yuǎn)。

“寶山本地的朋友說，早希望H&M這類時尚品牌在附近開店”，馬健一邊說，一邊順手整理衣架上的新款，繞著不同陳列區(qū)以及收銀臺巡視一圈。用顧客的眼光審視陳列、裝飾、清潔狀況，是每天的功課，新店開張的好日子，他尤為仔細(xì)。

上午9點(diǎn)，馬健召集店內(nèi)10余名同事，桌上擺放著水果、蛋糕，按照H&M傳統(tǒng)，新店開張前全體員工要舉行一次聚會，互相鼓舞士氣。45分鐘的聚會，馬健一直信心滿滿，他站在同事中間，帶頭朗聲激勵大家：“我們是H&M，誰是第一？我們是第一；誰的事業(yè)？我們的事業(yè)……”入職H&M（Hennes & Mauritz）3年半以來，馬健第一次有機(jī)會獨(dú)立擔(dān)綱新店的經(jīng)理。11點(diǎn)剪彩典禮結(jié)束后，他站在門口凝視了好一會兒店內(nèi)的顧客，轉(zhuǎn)身告訴《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者：“第一次籌備新店，有一種創(chuàng)造的愉悅感，感覺很奇妙?！?/p>

對H&M大中華區(qū)總經(jīng)理Magnus Olsson而言，開店的新鮮感或許早已褪卻。2015年，H&M品牌在中國大陸新增73家門店，平均5天開一家，截至2016年5月1日，H&M品牌在中國大陸已有322家店鋪。2016年，H&M集團(tuán)預(yù)計(jì)在全球新增425家店，即平均9天開10家。

“H&M信奉人才是公司的基石，希望賦權(quán)給每位員工，使其承擔(dān)起相應(yīng)職責(zé)，因?yàn)樗麄兠恳惶斓呐Γ琀&M才能成為今天的樣子?！盡agnus Olsson說，為趕上擴(kuò)張步伐，其統(tǒng)管的大中華區(qū)（大陸以及港澳臺）在2016年將招募7000名員工。

2015年，H&M大中華區(qū)的雇員規(guī)模約為10100人，新招7000名員工，這是H&M的一次大躍進(jìn)，其信心在何處？

唯快不破

每天上午9點(diǎn)前，Magnus Olsson會提早到香港辦公室。自1994年加入，他為這家快時尚品牌服務(wù)超過20個年頭。2015年1月，他成為H&M大中華區(qū)總經(jīng)理，統(tǒng)籌中國大陸、香港、臺灣和澳門的業(yè)務(wù)。去年，他領(lǐng)導(dǎo)H&M新進(jìn)臺灣和澳門市場。截至2015年11月，H&M集團(tuán)在大中華區(qū)坐擁386家門店。

“H&M的工作節(jié)奏非?？欤拇_有壓力，但‘快正是我們想要的，”位于香港中港城的H&M大中華區(qū)總部內(nèi)，Magnus Olsson指著展示間的夏季新款產(chǎn)品，“店鋪幾乎每天都會增加新品，顧客今天在店里看到的，會和4周后大不相同，這是H&M的強(qiáng)項(xiàng)?！?/p>

H&M集團(tuán)在全球共有超過330位設(shè)計(jì)師，為把握最新潮流，他們奔赴全球各地，到不同城市尋覓靈感。新設(shè)計(jì)的款式會交付代工商生產(chǎn)，部分成品先期陳列于香港、臺灣、上海、北京等地的展示間，之后大批量在全球鋪貨。

H&M內(nèi)部人員告訴《21CBR》記者：“H&M所有服裝類別，均采用相同的潮流和色系，一個大的設(shè)計(jì)理念會配置一支專門團(tuán)隊(duì)，由設(shè)計(jì)師、采購員、助理、打版師、部門經(jīng)理和控制員組成，有的產(chǎn)品規(guī)劃可能提早一年半就啟動?！?/p>

“唯快不破”，所有快時尚品牌均深諳其道。

以Zara為例，每年新品產(chǎn)量約10000款，平均每周更新約200款新品，有一項(xiàng)研究顯示，普通時裝品牌的客人來店率是一年3.5次，Zara達(dá)到17次?！癦ara更換產(chǎn)品的頻率是11天，更新速度快，款式又時尚，比同類品牌貴一點(diǎn)，顧客同樣很多?！鄙虾Ｒ淮笮蜕虡I(yè)綜合體的招商經(jīng)理王勇對《21CBR》記者表示。

同樣追求產(chǎn)品更新速度，以“新鮮感”吸引年輕群體的注意力，但是，部分基于成本控制，H&M和Zara的供應(yīng)鏈策略截然不同。

Zara擁有獨(dú)立的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在全球有22家工廠，50%的產(chǎn)品由自家工廠完成，其余50%外包給400家供應(yīng)商，其中大量集中在歐洲。Zara尤其追求快速，物流大量采用空運(yùn)包機(jī)，通常新品到達(dá)歐洲只需24小時，到達(dá)美國需48小時，日本則在48-72小時之間。

H&M的生產(chǎn)則大多采用外包形式，多選擇與代理加工廠商合作。Magnus Olsson告訴記者，H&M在全球有800多個供貨商，約80%的產(chǎn)品在亞洲采購，中國供應(yīng)商的規(guī)模也相當(dāng)可觀，其中部分是H&M黃金、鉆石級的合作伙伴。

由于供應(yīng)商名錄可以動態(tài)調(diào)整，靈活的協(xié)作體系賦予H&M更大的選擇度，可在合適的時間得到最好的價格，比如一款衣服或者鞋子，H&M可按照理想的價格遴選經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商，定價策略可以更具彈性。大部分產(chǎn)品從廠房送出之后，直接被送往每個國家的物流中心，但是不同于Zara，2015年，H&M約90%產(chǎn)品通過海運(yùn)或火車從產(chǎn)地運(yùn)往物流中心。

采訪中，Magnus Olsson一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)成本控制意識。1947年，Erling Persson在瑞典創(chuàng)立H&M時，正是基于一種樸素的想法——以非常優(yōu)惠的價格快速賣出大量的服裝，“以可持續(xù)的方式和優(yōu)惠的價格提供時尚與品質(zhì)”，也成為H&M品牌的核心理念。

“H&M將成本意識貫徹到每一個環(huán)節(jié)，在全球進(jìn)行大批量采購，挑選適合采購地點(diǎn)，配合高效的物流和營運(yùn)系統(tǒng)，沒有中間商，這些由供應(yīng)商與H&M共同完成。” Magnus Olsson說，他們對此“感到自豪，但永遠(yuǎn)都不會滿意”。2015年，H&M的毛利率接近50%，凈利率為10%.

跑馬圈地

上海大悅城綜合體2010年正式開業(yè)，云集了最有代表性的快時尚品牌H&M、Gap、優(yōu)衣庫、MUJI等，它們占購物中心8%的整體面積，卻貢獻(xiàn)近15%的銷售流水，這些品牌的坪效，至少是其它零售商的1.2-1.5倍。

在商管中心辦公室內(nèi)，大悅城總經(jīng)理危建平坦率地告訴《21CBR》記者：“每家定位年輕群體的購物中心，必須要引入快時尚品牌，這是標(biāo)配?！必?fù)責(zé)招商的王勇解釋說：“80后、90后的消費(fèi)觀念追求個性，愿意買適合自己的衣服，而不是越貴越好?？鞎r尚品牌性價比高、款式時尚、更新速度快，適合他們的需求。”

危建平注意到，2006年后，80后消費(fèi)群體漸成主體，商業(yè)地產(chǎn)同步開始升溫，業(yè)主們對快時尚品牌趨之若鶩，各品牌的發(fā)展速度明顯增加，“快時尚品牌的銷售貢獻(xiàn)大，又能為商場導(dǎo)入大量客流”。

凱德商用華東區(qū)區(qū)域總經(jīng)理林建瑞，用“共贏”形容凱德和快時尚品牌的關(guān)系：“快時尚品牌擁有廣大的消費(fèi)者市場，上新品速度快、平價、緊跟時尚潮流，能迅速‘吸粉，網(wǎng)羅和滿足年輕和時尚消費(fèi)者的需求。”

以凱德龍之夢虹口廣場為例，1個購物中心、2棟甲級寫字樓，周邊匯集多個滬上知名大學(xué)，白領(lǐng)、學(xué)生人群在此匯聚，各大快時尚品牌均在此匯聚，Zara母公司Inditex還布局了Pull & Bear和Stradivarius等子品牌。凱德華東區(qū)商業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示，截至2016年第一季度，整體客流同比增長超過5%，坪效同比增長約5%，其中，快時尚品牌居功至偉?！靶碌赇佉_在客流量大、市場廣的地方，甚至要特別選擇很多競爭者和零售商聚集的地段，零售商越多，客流量越大，H&M要最好的位置，做最好的生意。”Magnus Olsson這樣闡釋生意經(jīng)。

馬健告訴《21CBR》記者，因定位有所不同，每家H&M店的配置和服務(wù)要求稍有不同，比如，上海南京西路店是全球旗艦店，“更high fashion，level更高”；南京東路店是一家大客流店鋪，地處非常繁忙的商業(yè)街，服務(wù)和陳列要求格外高。不過，“在每個商圈，H&M都要求成為比較主力的店鋪”。

2016年，中國社會消費(fèi)品零售總額預(yù)計(jì)增長10.5%，增速已然下滑，但是，Magnus Olsson的樂觀態(tài)度不改，過去3年，中國和美國一直是H&M增長的發(fā)動機(jī)，推動其全球店鋪增長率一直維持在10%-15%之間。

《21CBR》記者梳理年報(bào)發(fā)現(xiàn)，2010年起，H&M品牌的店鋪數(shù)一直在高速擴(kuò)張，2010年，H&M品牌在日本開第2000家店，3年后，中國內(nèi)地有了第3000家店，剛剛過去的4月份，又在印度達(dá)到了4000家店的新標(biāo)桿，6年的時間內(nèi)，數(shù)量整整翻了一倍。

而H&M集團(tuán)（旗下?lián)碛蠬&M、Cos、Monki等多個子品牌，以下為整體統(tǒng)計(jì)數(shù)字）在中國大陸的擴(kuò)張尤其令人側(cè)目。財(cái)報(bào)顯示，H&M在2007年進(jìn)入上海，2010財(cái)年（截至當(dāng)年11月30日，下同），H&M 集團(tuán)在中國大陸的店鋪數(shù)量為47家，銷售收入為25.27億瑞典克朗；2015財(cái)年，增至105.59億瑞典克朗（約合80億人民幣），全系品牌的店鋪數(shù)增至353家，且過去3年，一直以年均80家的速度穩(wěn)健擴(kuò)張。2015年，中國內(nèi)地已成功超越H&M的發(fā)源地瑞典，成為其全球第五大市場，僅次于德美英法。

據(jù)《2015年中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢報(bào)告》，2014年快時尚品牌在中國新開門店274家，H&M集團(tuán)一家就開了86家，將近1/3。Magnus Olsson一點(diǎn)也不掩飾未來的信心：“只要消費(fèi)者喜歡H&M，能夠保持高盈利水平，從一線城市到三線城市，H&M會持續(xù)開店。”

公開數(shù)字顯示，Zara品牌在華門店數(shù)量已不及H&M，自2013年起，其開店增速一直保持6%-8%之間。

在擴(kuò)張方面，可與H&M抗衡的只有優(yōu)衣庫。迅銷集團(tuán)官方數(shù)據(jù)顯示，截至今年2月29日，其在中國大陸擁有436家店鋪，相比1年前，整整增長96家，創(chuàng)始人柳井正在2015年報(bào)中明確表示：“大中華區(qū)將每年新開100家，一直到1000家為止?！?/p>

2016財(cái)年上半年，迅銷集團(tuán)營業(yè)利潤下滑33.8%，柳井正甚至給出了“這一期的業(yè)績不合格，只有30分”的評價，但是，他仍堅(jiān)持在華拓展門店數(shù)量，“中國約有200個城市的人口超過了100萬，如果每個城市開10家店，會有2000家店?！?/p>

有趣的是，在大中華區(qū)，優(yōu)衣庫2015財(cái)年的營業(yè)收入約合180億元人民幣，官網(wǎng)披露的雇員規(guī)模是16800人，H&M集團(tuán)的營業(yè)收入約合90億人民幣左右，只有其一半左右，若其7000人的擴(kuò)張計(jì)劃一旦實(shí)施，營收規(guī)模將有望縮小與優(yōu)衣庫的距離。

紅利將盡？

其實(shí)，快時尚的生意并非總能順風(fēng)順?biāo)?/p>

以簡單風(fēng)格著稱的美國品牌Gap為例，過去數(shù)年表現(xiàn)并不如意，作為曾經(jīng)的銷量冠軍，Gap集團(tuán)2016年一季度的營收下降到34.4億美元，同比去年降幅接近6%，此前，Gap曾正式提出“全球范圍內(nèi)關(guān)閉超過四分之一店鋪”的計(jì)劃。數(shù)據(jù)顯示，目前Gap全球門店數(shù)量為3700家，不久前，Gap已宣布關(guān)閉75家北美以外的Old Navy和Banana Republic門店。

有評論指出，相比速度取勝的Zara、價格取勝的H&M以及高品質(zhì)基本款的優(yōu)衣庫，進(jìn)入中國市場后，Gap尚未建立起足夠差異化的品牌特色。在競爭激烈的中國市場，Gap現(xiàn)有款式不適合亞洲人身型；同時，從設(shè)計(jì)到進(jìn)店，Gap所需周期較H&M、Zara等長。

歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，2012-2014年，Gap成人男女裝占中國整體服裝市場份額在0.1%左右，品牌排名48位，增長速度遠(yuǎn)不如在位的領(lǐng)導(dǎo)者。而公開數(shù)據(jù)顯示，2016年Gap仍計(jì)劃在中國增開40家門店，而Gap集團(tuán)沒有接受《21CBR》的采訪，給予確認(rèn)。

新的參與者要成功打入中國市場，已非易事。以德國快時尚品牌Tom Tailor為例，該品牌在35個國家開設(shè)了437家自營品牌店、197家加盟店。2015年12月后，Tom Tailor在上海、長沙王府井及北京復(fù)興門百盛相繼開設(shè)新店，這已是該品牌第三次嘗試入華，而forever 21 、Top shop等品牌也尚處于試水期。

危建平認(rèn)為，快時尚品牌之間的競爭日益激烈，新品牌的突破機(jī)會可能在次級市場?！斑^去5年，快時尚品牌開店速度很快，領(lǐng)導(dǎo)者在一二線城市的布局已經(jīng)完成，但是，快時尚品牌要進(jìn)入三四線城市需謹(jǐn)慎對待，這些地區(qū)仍以傳統(tǒng)百貨為主，快時尚品牌不熟悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)行為。未來幾年，快時尚品牌開店速度可能會逐漸慢下來”。

與H&M的拓展策略相似，優(yōu)衣庫正嘗試將品牌打入三四線城市，優(yōu)衣庫官方人員向《21CBR》記者表示：“優(yōu)衣庫已較好地滲透到一線和省會城市，品牌辨識度、認(rèn)可度高，優(yōu)衣庫正在拓展中國的二三線城市，并將持續(xù)拓展三四線城市?！逼渑兜倪h(yuǎn)期目標(biāo)，大中華區(qū)的店面總數(shù)要達(dá)到3000家。

或許，快速增長的紅利已然走到盡頭。

以H&M為例，若以人民幣計(jì)價，2015財(cái)年其在中國大陸的營業(yè)收入增長16%，而同期新增的店鋪數(shù)量為83家，同比增加28.5%，若拋去新店貢獻(xiàn)的營收，其反映的同店增長可能相當(dāng)有限。迅銷集團(tuán)在年報(bào)中表示，2015財(cái)年在中國大陸的同店銷售增長強(qiáng)勁，即便如此，優(yōu)衣庫已然關(guān)閉了10家店，這是個微妙的信號。

對Zara、H&M等快時尚巨頭而言，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)未結(jié)束。數(shù)據(jù)顯示，2015年，Zara在印度銷售均價下降了10%至12%，以便于與同類快時尚零售商H&M展開競爭。H&M在印度市場的商品價格約為150盧比，Zara則以2200盧比為起價。

中國市場是否會同樣出現(xiàn)降價競爭的情況？《21CBR》記者隨機(jī)走訪上海多家門店發(fā)現(xiàn)，H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌確有打折現(xiàn)象，部分款式打折幅度在7-9折之間，相關(guān)店員對記者表示：“都是常規(guī)打折，沒有特意壓低價格。”危建平對此表達(dá)了相同看法：“現(xiàn)在沒有看到商戶之間發(fā)生價格戰(zhàn)的跡象?！?/p>

“如果真的發(fā)生（價格戰(zhàn)），H&M會更深入了解情況。我們是一個高效的組織，知道自己在做什么事情，我相信H&M在市場的位置非常有利?！盡agnus Olsson回應(yīng)《21CBR》記者。

眼下，馬健并不操心這個問題，他更關(guān)心如何激勵同事，H&M崇尚個性，而非強(qiáng)調(diào)刻板的制度，店員上班可任意選擇自己喜歡的品牌，“我們最重要的，是給顧客以著裝方面的啟發(fā)和靈感?！瘪R健說。（應(yīng)采訪者要求，文中王勇為化名）