俞凌雄：新商業(yè)時(shí)代的生態(tài)夢(mèng)

隋藝

浙商實(shí)業(yè)董事長(zhǎng)俞凌雄信奉一句話(huà)：“敢從骨子上創(chuàng)新，才是時(shí)代英雄?！?/p>

2008年，俞凌雄白手起家，進(jìn)入培訓(xùn)業(yè)，服務(wù)中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，短短8年，他領(lǐng)導(dǎo)浙商實(shí)業(yè)進(jìn)軍金融、互聯(lián)網(wǎng)、教育等多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域，擁有員工近5000名。

公司規(guī)模成倍成長(zhǎng)，俞凌雄的初心依然是扶助中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)“創(chuàng)所未想、構(gòu)所未建”。以培訓(xùn)為起點(diǎn)，他步步為營(yíng)，他所憧憬的企業(yè)級(jí)服務(wù)的市場(chǎng)，將是一個(gè)數(shù)千億交易規(guī)模的大藍(lán)海。

俞凌雄希望，聯(lián)合中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的當(dāng)下，構(gòu)建一個(gè)新商業(yè)生態(tài)大平臺(tái)，攜手推動(dòng)一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的浪潮。

直擊“痛點(diǎn)”

浙商實(shí)業(yè)的上?？偛?，位于漕河涇開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)，毗鄰騰訊大廈。俞凌雄辦公室內(nèi)的書(shū)桌，整齊擺放著各種最新書(shū)籍與期刊。他告訴記者，培訓(xùn)是浙商實(shí)業(yè)的基石，為保持領(lǐng)先，他要求所有員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)化，適應(yīng)新環(huán)境，擁有持續(xù)對(duì)外輸出知識(shí)的能力；他個(gè)人也在全球范圍內(nèi)交流學(xué)習(xí)，曾對(duì)話(huà)傳奇CEO杰克.韋爾奇，問(wèn)道股神巴菲特，與金融大鱷羅杰斯直接交流。

回憶創(chuàng)業(yè)初衷，俞凌雄告訴記者，早年闖蕩商海，他發(fā)現(xiàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的上一代主力干將——50后、60后企業(yè)家群體，走過(guò)從0到1的“野蠻成長(zhǎng)期”后，由于時(shí)代進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)變遷，逐漸力不從心，顯露出若干共有的痛點(diǎn)：企業(yè)家自身修煉不足，對(duì)新生事物的反應(yīng)速度慢，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力弱，產(chǎn)業(yè)升級(jí)困難重重。

俞凌雄認(rèn)為，決定企業(yè)發(fā)展的天花板，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)者的能力與遠(yuǎn)見(jiàn)，業(yè)務(wù)的突破一定源自思維的顛覆，尤其在強(qiáng)調(diào)供給側(cè)改革的當(dāng)下，傳統(tǒng)的生產(chǎn)思維亟需轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?hù)思維。掌舵人要求新求變，最簡(jiǎn)單有效的方式，就是以學(xué)習(xí)提升自己。

基于企業(yè)家群體的痛點(diǎn)，俞凌雄創(chuàng)辦了“匯聚領(lǐng)航”，開(kāi)發(fā)原創(chuàng)課程，其關(guān)鍵詞就是“學(xué)習(xí)”、“轉(zhuǎn)型”、“落地”，由四大系統(tǒng)課程支持（分別是領(lǐng)袖修煉系統(tǒng)、企業(yè)改造系統(tǒng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力打造系統(tǒng)以及企業(yè)商學(xué)院落地系統(tǒng)），以求實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的集成化、協(xié)同度以及操作性。由于其實(shí)用性和實(shí)戰(zhàn)性，短短3年時(shí)間，公司成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，企業(yè)家人脈資源漸漸匯聚，公司的企業(yè)家生態(tài)圈逐步形成。

有意思的是，很多學(xué)員上課后會(huì)經(jīng)歷一場(chǎng)相似的蛻變：由傳統(tǒng)制造業(yè)涉足新興服務(wù)業(yè)，由重資產(chǎn)變身為輕資產(chǎn)。俞凌雄坦承，不論課程內(nèi)容如何迭代更新，他的一個(gè)邏輯始終不變：未來(lái)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的出路，一定要進(jìn)軍現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

美、英等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，服務(wù)業(yè)的GDP占比超過(guò)80%，而中國(guó)服務(wù)業(yè)的比重剛過(guò)50%，僅有半壁江山，且大量集中在交通運(yùn)輸、批發(fā)零售、住宿餐飲等領(lǐng)域，“（傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）附加值低，盈利能力弱，而金融、環(huán)保、信息服務(wù)、現(xiàn)代物流等有潛力的產(chǎn)業(yè)，民營(yíng)企業(yè)家因其能力和信息的限制，有資金也不敢投。”俞凌雄分析說(shuō)。

2013年，寧波國(guó)驊集團(tuán)董事長(zhǎng)丁國(guó)年主動(dòng)找到俞凌雄，滿(mǎn)是困惑，地產(chǎn)主業(yè)增速放緩，下一步，何去何從？在訪(fǎng)談?wù){(diào)研后，俞凌雄的建議直截了當(dāng)：收縮地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，全力進(jìn)軍環(huán)保和金融產(chǎn)業(yè)，鼓勵(lì)其發(fā)展新能源汽車(chē)行業(yè)。在深思熟慮后，丁國(guó)年迅速啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以經(jīng)營(yíng)純電動(dòng)客車(chē)為主，集車(chē)輛租賃、銷(xiāo)售、營(yíng)運(yùn)、融資租賃、充電樁經(jīng)營(yíng)、投資、研發(fā)等為一體，構(gòu)建了一條新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，成功為下一輪發(fā)展進(jìn)行了占位。

一般培訓(xùn)機(jī)構(gòu)采用“收費(fèi)—授課—走人”的模式，俞凌雄起初就為匯聚平臺(tái)設(shè)定兩大任務(wù)：一是培訓(xùn)學(xué)習(xí)，二是資源整合?！拔覀兊亩ㄎ环浅Ｇ逦?，基于培訓(xùn)服務(wù)打造企業(yè)家共享平臺(tái)，以此推動(dòng)中小企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)與盈利模式的創(chuàng)新?！?/p>

2013年以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)提速，移動(dòng)互聯(lián)、金融創(chuàng)新、共享經(jīng)濟(jì)等新生事物集中爆發(fā)，“新商業(yè)”層出不窮，受限于知識(shí)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)背景，大量民營(yíng)企業(yè)家滿(mǎn)是迷茫和困惑。同時(shí)，匯聚企業(yè)家群體日漸壯大，彼此交流的需求迅速增長(zhǎng)，俞凌雄順勢(shì)推動(dòng)匯聚的戰(zhàn)略進(jìn)化和升級(jí)。

“教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)逐漸成熟后，我琢磨更多的是，如何在新商業(yè)生態(tài)下，帶動(dòng)更多企業(yè)家轉(zhuǎn)型進(jìn)化？如何持續(xù)發(fā)揮好平臺(tái)的資源價(jià)值，提供更加切實(shí)的服務(wù)？”俞凌雄坦率地表示，最初他的商業(yè)設(shè)想非常簡(jiǎn)單，就是多途徑支持中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入高成長(zhǎng)的新興產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)企業(yè)家將資源配置到未來(lái)產(chǎn)業(yè)中去。

教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)開(kāi)始新一輪進(jìn)化，即通過(guò)提供革新性的教育平臺(tái)、連接器和內(nèi)容服務(wù)，借以實(shí)現(xiàn)“教育生態(tài)化”：一方面，以匯聚領(lǐng)航為核心平臺(tái)，商學(xué)院為連接器，通過(guò)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、開(kāi)放生態(tài)，幫助企業(yè)家實(shí)現(xiàn)多維度升級(jí)、深維度進(jìn)化；另一方面，以培訓(xùn)咨詢(xún)?yōu)槿肟?，以互?lián)網(wǎng)+為引擎，以資本創(chuàng)新為爆發(fā)點(diǎn)，將10萬(wàn)以上企業(yè)家資源與中國(guó)最具潛力的市場(chǎng)協(xié)同起來(lái)，構(gòu)建一個(gè)創(chuàng)業(yè)服務(wù)的“新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”。

“三生一進(jìn)”

2013年，俞凌雄著手多產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，陸續(xù)布局金融和互聯(lián)網(wǎng)，他認(rèn)定，這兩大領(lǐng)域是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“提速增效”的基礎(chǔ)設(shè)施；2013年，他成立第一資本，進(jìn)入資產(chǎn)重組、股權(quán)投資、企業(yè)上市等業(yè)務(wù)板塊；2014年，整合旗下公司，重新梳理業(yè)務(wù)板塊，正式組建“上海浙商實(shí)業(yè)集團(tuán)”，立志打造一個(gè)領(lǐng)先的戰(zhàn)略投資集團(tuán)。

俞凌雄坦言，從創(chuàng)立匯聚到組建浙商實(shí)業(yè)，是一種格局的提升和集團(tuán)角色的“再定位”：核心的教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)變成了入口，取而代之的是創(chuàng)新的平臺(tái)服務(wù)和生態(tài)圈模式，并希望借此發(fā)育出五大重要的創(chuàng)新要素：迭代新模式，鏈接新圈層，構(gòu)建新基因，創(chuàng)造新勢(shì)能，孵化新資本。

復(fù)盤(pán)浙商實(shí)業(yè)的演變，邏輯并不復(fù)雜，四個(gè)字總結(jié)，就是客戶(hù)需求，“傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)資源有限，商業(yè)模式落后，必須借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行改造、對(duì)接資本市場(chǎng)進(jìn)行融資，我們以金融、互聯(lián)網(wǎng)、教育培訓(xùn)為三大核心服務(wù)，構(gòu)建一個(gè)業(yè)務(wù)再造的閉環(huán)，形成一個(gè)有機(jī)的產(chǎn)業(yè)級(jí)服務(wù)生態(tài)圈?！庇崃栊劢忉屨f(shuō)。

眾所周知，生態(tài)圈并非一個(gè)新概念，各行各業(yè)都曾踐行過(guò)。

蒙牛創(chuàng)始人牛根生就有這樣的表述：“我們經(jīng)營(yíng)的不是一個(gè)點(diǎn)，也不是一條線(xiàn)，而是一個(gè)圈，一個(gè)很大、很長(zhǎng)、很累人也很激動(dòng)人心的圈，通俗的說(shuō)法，把它叫做產(chǎn)業(yè)鏈，更形象的說(shuō)法，應(yīng)該稱(chēng)它為‘企業(yè)生態(tài)圈。好似奧林匹克標(biāo)志，大圈里面有小圈，原料圈、資本圈、制造圈、市場(chǎng)圈、品牌圈，五環(huán)閉合首尾循環(huán)，形成一個(gè)完整的‘企業(yè)生態(tài)圈?！?/p>

而“無(wú)化反，不生態(tài)”的樂(lè)視，則是通過(guò)整合上下游資源，打造一個(gè)垂直生態(tài)系統(tǒng)，以終端作為內(nèi)容的延伸，以UI作為提供服務(wù)的入口，向終端用戶(hù)謀求內(nèi)容與服務(wù)的盈利模式。俞凌雄將其總結(jié)為：“一場(chǎng)以消費(fèi)者為核心的生態(tài)‘化反?！?/p>

這些年，企業(yè)在進(jìn)步，生態(tài)圈思維也在迭代：從自身閉環(huán)價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)圈1.0到平臺(tái)式價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)圈2.0，再到開(kāi)放式價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的生態(tài)圈3.0模式。

俞凌雄則將浙商實(shí)業(yè)的生態(tài)圈稱(chēng)為“泛中心化、生態(tài)進(jìn)化和多維互聯(lián)”的生態(tài)圈4.0，“浙商的生態(tài)構(gòu)建過(guò)程，與以消費(fèi)用戶(hù)為核心的模式完全不同，是以產(chǎn)業(yè)服務(wù)的人脈聚合為推力，重新塑造企業(yè)和企業(yè)家圈層，積少成多，積慢成快，不斷打磨、整合、重塑，最終形成一個(gè)新商業(yè)生態(tài)。所以，我們的生態(tài)圈不僅僅是‘化反過(guò)程，更是一場(chǎng)‘量子進(jìn)化。”

俞凌雄將該生態(tài)的特征歸納為“三生一進(jìn)”：共生、互生、再生與進(jìn)化。“這是我們區(qū)別于其他生態(tài)圈模式的最大特征。”

其中的“共生”，即共同創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值平臺(tái)，其中每一個(gè)成員均有機(jī)會(huì)成為事業(yè)共同體與利益共同體。

以浙商實(shí)業(yè)旗下的浙融投資為例，區(qū)別傳統(tǒng)財(cái)富管理行業(yè)的代理人模式，其采用“生態(tài)合伙人”方式，打破“客戶(hù)”身份，強(qiáng)調(diào)“生態(tài)合伙”的概念，共享金融產(chǎn)品投資開(kāi)發(fā)的收益。浙融團(tuán)隊(duì)可以吸引傳統(tǒng)金融界的一線(xiàn)精英，產(chǎn)品與服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化水平順勢(shì)提高，通過(guò)利益共享，產(chǎn)業(yè)的正循環(huán)隨之誕生。

“互生”，說(shuō)的是生態(tài)圈內(nèi)，成員間相互依賴(lài)、相互成就，并且分享價(jià)值的成本足夠低。

阿泰餐飲董事長(zhǎng)江忠泰就是一個(gè)“互生”的例子。2004年，江忠泰創(chuàng)辦阿泰包子鋪，至2012年已發(fā)展到40家，野蠻生長(zhǎng)后，江忠泰迅速到達(dá)能力的瓶頸期，他迫切意識(shí)到，公司要學(xué)習(xí)集約化的管控模式，員工執(zhí)行力與素質(zhì)亟待提高，且擴(kuò)張的資金捉襟見(jiàn)肘，簡(jiǎn)單說(shuō)，缺管理，缺人才，又缺本錢(qián)。

2013年，阿泰餐飲加入浙商生態(tài)圈后，公司管理層持續(xù)學(xué)習(xí)，累計(jì)參與課程達(dá)百多人次，其后，重新梳理戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整分配機(jī)制，推動(dòng)科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理，效率明顯提升。短短1年，公司由當(dāng)初的61家分店發(fā)展到100多家分店，產(chǎn)值增長(zhǎng)357%。由于自有資金不充足，阿泰餐飲一度無(wú)力擴(kuò)張。所幸，平臺(tái)經(jīng)常舉辦各種論壇沙龍，撮合愿意加盟或者投資的企業(yè)伙伴，不到2年時(shí)間，包子鋪增開(kāi)到150多家。

“三生一進(jìn)”戰(zhàn)略的“再生”與“進(jìn)化”，則是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)寒冬中的改造升級(jí)。俞凌雄認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)有其發(fā)展規(guī)律，要抵抗下行周期，必須大膽創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)自我的瞬間迭代和快速進(jìn)化，重新定義自己的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)階到更寬廣的市場(chǎng)空間。

東拓集團(tuán)是其中一個(gè)范例。作為一家傳統(tǒng)物流公司，東拓的低效率在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下暴露無(wú)遺。2015年，浙商實(shí)業(yè)入股東拓，成為第二大股東，啟動(dòng)“物流業(yè)的滴滴”戰(zhàn)略計(jì)劃，共同打造“智通三千”物流信息平臺(tái)，以“互聯(lián)網(wǎng)+物流”理念，幫助東拓推進(jìn)O2O的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。企業(yè)和貨車(chē)司機(jī)可線(xiàn)上面對(duì)面直接交易，繞開(kāi)物流中介環(huán)節(jié)，降低企業(yè)物流費(fèi)用，同時(shí)提高車(chē)輛配貨效率和收益，一批有好口碑的貨車(chē)司機(jī)，與需求企業(yè)可進(jìn)行低成本對(duì)接。

“這樣一來(lái)，企業(yè)不必改變?nèi)肟冢桓淖兘灰琢?xí)慣，物流司機(jī)也不用放棄原有的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，這種隨環(huán)境變化而持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的特性，即再生與進(jìn)化，是生態(tài)圈優(yōu)于傳統(tǒng)價(jià)值鏈模式的一種體現(xiàn)?！庇崃栊壑毖?，借助投資或者入股的方式，浙商實(shí)業(yè)會(huì)部分參與企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)，但多數(shù)是類(lèi)似“智通三千”這樣的生態(tài)鏈投資，幫助制定戰(zhàn)略，整合生態(tài)內(nèi)資源協(xié)力推進(jìn)，財(cái)務(wù)回報(bào)水到渠成。

千億級(jí)展望

可以說(shuō)，樂(lè)視的一大成功之處，在于其成功整合了旗下眾多產(chǎn)品和服務(wù)。在一個(gè)平臺(tái)上，消費(fèi)者可同時(shí)消費(fèi)電視、手機(jī)、影視內(nèi)容甚至打車(chē)服務(wù)等資源，有形產(chǎn)品和無(wú)形服務(wù)搭配銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)“打破邊界，生態(tài)化反”。

在俞凌雄看來(lái)，“中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)一定在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”，浙商實(shí)業(yè)的多元生態(tài)圈是以“企業(yè)家”的產(chǎn)業(yè)服務(wù)為核心，借助自身的資源和平臺(tái)，幫助他們實(shí)現(xiàn)自我升級(jí)進(jìn)化，以成就“泛中心”的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)價(jià)值的增長(zhǎng)，可謂“成人達(dá)己”。2014年浙商實(shí)業(yè)整合旗下資源后，俞凌雄著手將自身產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸、橫向拓展，逐步完善一個(gè)企業(yè)級(jí)服務(wù)的生態(tài)型網(wǎng)絡(luò)。

浙商實(shí)業(yè)的生態(tài)邏輯簡(jiǎn)單明了，“就是將企業(yè)家的資源導(dǎo)流到各個(gè)平臺(tái)上，各個(gè)平臺(tái)會(huì)自發(fā)形成系統(tǒng)，系統(tǒng)最后形成各自的生態(tài)圈，彼此互動(dòng)互生又互相延伸?！庇崃栊圩孕牛谄湟?guī)劃和推動(dòng)下，大量中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)將會(huì)匯聚到平臺(tái)，形成各種群落和“自組織”，最終形成各自的生態(tài)圈。

2015年，浙商實(shí)業(yè)將其戰(zhàn)略進(jìn)一步具象化：通過(guò)金融大生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)+、企業(yè)家全維進(jìn)化三大戰(zhàn)略，加快多元生態(tài)圈的創(chuàng)建。用俞凌雄的話(huà)說(shuō)就是“跟上國(guó)家大勢(shì)，踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍”。

其中兩大舉措頗引人注目：第一，全面布局金融生態(tài)圈，相繼成立、入股各類(lèi)專(zhuān)業(yè)公司，在一級(jí)市場(chǎng)股權(quán)投資、二級(jí)市場(chǎng)量化投資、財(cái)富管理、創(chuàng)新孵化等領(lǐng)域，多管齊下，將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的閑置資金引入投資領(lǐng)域，將中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)家轉(zhuǎn)化為投資家、金融家；第二，加大對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的扶持力度，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)改造、資源整合、金融服務(wù)等方式幫助創(chuàng)新企業(yè)快速成長(zhǎng)，并且建立各種創(chuàng)新孵化基金，幫助無(wú)論是國(guó)內(nèi)高校還是海外留學(xué)的創(chuàng)業(yè)者，扶持他們成長(zhǎng)。據(jù)俞凌雄透露，浙商實(shí)業(yè)正在孵化“共享教育視頻平臺(tái)”。

如今，政府力推供給側(cè)改革，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力增大，很多評(píng)論認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整的艱難爬坡期。創(chuàng)業(yè)8年，俞凌雄歷經(jīng)金融危機(jī)、股市起伏、資本寒冬，堅(jiān)信自己的構(gòu)想可以幫助中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家升級(jí)轉(zhuǎn)型。

“成功企業(yè)的特質(zhì)基本相似，關(guān)鍵是濟(jì)世情懷與利他精神”，俞凌雄解釋說(shuō)，他本人已公開(kāi)宣布“裸捐”，“吸引伙伴的關(guān)鍵，在于成就員工的格局、分配機(jī)制與培訓(xùn)體系?！睋?jù)他透露，從公司創(chuàng)辦的第一天起，就設(shè)計(jì)了“年薪+股權(quán)”的超級(jí)合伙人制度。現(xiàn)在，集團(tuán)每8 個(gè)人中有1 個(gè)人就可以享受到企業(yè)成長(zhǎng)的紅利。

“近些年，浙商實(shí)業(yè)每一年的利潤(rùn)都成倍增長(zhǎng)，未來(lái)三到五年，將有望呈現(xiàn)跨越式發(fā)展?！痹谟崃栊鄣臉?gòu)想中，公司會(huì)陸續(xù)進(jìn)軍券商、銀行、保險(xiǎn)公司。他自己定下的目標(biāo)是：在5年內(nèi)，其營(yíng)造的生態(tài)圈內(nèi)，產(chǎn)生數(shù)千億的交易規(guī)模，將社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源導(dǎo)向創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)中國(guó)新商業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。