華為：實現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

隨著通信設(shè)備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界?！霸乒芏恕钡牧Ⅲw結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對手（“友商”）不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分；而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標(biāo)志。在“端”的層面，華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”?！皹s耀”手機(jī)獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

華為是一家有“野心”（戰(zhàn)略抱負(fù)）的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

國內(nèi)市場的“第一次替代”

20世紀(jì)80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)）中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當(dāng)時國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨（美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高）。

華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于20世紀(jì)90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用（對民族工業(yè)予以一定的保護(hù)），另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護(hù)原有國有汽車制造企業(yè)（向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù)；通過強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài)）。

可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國內(nèi)市場上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。

國際市場的“第二次替代”

當(dāng)華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進(jìn)入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國家市場（歐洲）時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實現(xiàn)“兩個替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我認(rèn)為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢。

不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者（不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先），其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”（產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主）的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬（按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動）。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認(rèn)識限于低端勞動力時（珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起），任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群（缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才）。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍（華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本）均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見（在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”），在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

其次是“價格”低廉。20世紀(jì)末，我國工程師的平均報酬大體上是相當(dāng)于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一（甚至高達(dá)百分之一）。當(dāng)中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達(dá)到數(shù)萬元（折算成人民幣）。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

由于“文革”十年，中國大學(xué)基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢（同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些）。

近幾年來，我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升；優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少；即使不考慮擴(kuò)招因素，近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂（風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊）；新一輪的出國留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家之間的差距在我國部分發(fā)達(dá)地區(qū)（“北上廣深”）已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運行維護(hù)問題。

第二次是21世紀(jì)初，華為針對歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加（街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等），建設(shè)費用及運維成本大幅度降低。

第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代（2G、3G、4G……）的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案（平臺）——“一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個團(tuán)隊維護(hù)”，解決了運營商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”（快速的跟隨者）到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動呢？華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢？除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計。概言之，是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價值”（即最終客戶得到的功能和利益）。

也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”（2016年研發(fā)費用預(yù)期超過銷售額的10%）；即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。

華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。

比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件；法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計美學(xué)……

第四，將研發(fā)活動以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

大家都知道，華為有一個研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

第五，在從“模仿到創(chuàng)新”的過程中，想方設(shè)法拓展技術(shù)來源。

除自主開發(fā)外，積極采取合作開發(fā)（先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機(jī)構(gòu)）、外部購買（2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，華為抓住機(jī)會用較低代價向受到嚴(yán)重沖擊的國外企業(yè)購買了一些技術(shù)）等方式提升技術(shù)水平。

第六，技術(shù)開發(fā)時，從相對簡單的領(lǐng)域做起，循序漸進(jìn)，逐步接近并攻克核心技術(shù)。

既不好高騖遠(yuǎn)地唱高調(diào)、提出“大躍進(jìn)”目標(biāo)（許多企業(yè)喜歡這樣做），也不因為彼岸過于遙遠(yuǎn)而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領(lǐng)域，不四面出擊，分散力量；只要認(rèn)準(zhǔn)了方向，就絕不投機(jī)、動搖和后退，盯住目標(biāo)，鍥而不舍。用任正非自己的話說，就是像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒，一直“傻”干。海思芯片的開發(fā)成功就是一個例證。

從機(jī)制設(shè)計的角度看，驅(qū)動、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機(jī)制主要有：

第一，學(xué)習(xí)對標(biāo)。

華為創(chuàng)業(yè)以來，一直以全球范圍內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，引進(jìn)、借鑒、學(xué)習(xí)它們在技術(shù)戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗，尤其是IPD研發(fā)流程的導(dǎo)入和應(yīng)用，對于提高研發(fā)活動的效率，起了至關(guān)重要的作用。

第二，利益激勵。

除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應(yīng)用型的研發(fā)機(jī)構(gòu)均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。有些朋友可能有所不知，華為每年的利潤分配，在股東分配之前大部分作為獎金以績效為依據(jù)發(fā)放下去了（華為稱作“獲得分享制”）。任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權(quán)分配的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績的一線“奮斗者”（研發(fā)人員是其中最重要的主體）傾斜。

第三，內(nèi)部辯駁。

華為在一些研發(fā)機(jī)構(gòu)及相關(guān)的事業(yè)群內(nèi)部設(shè)置“紅軍”“藍(lán)軍”機(jī)制——模仿軍隊演習(xí)時兩軍的模擬對抗?！八{(lán)軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設(shè)想，只有通過辯駁才能清晰圖景，明確路徑、提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險的有效手段。

第四，組織彈性。

華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換。有時候，研發(fā)部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調(diào)換過來做研發(fā)。這樣做既有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同，真正踐行“以客戶為中心”原則。這對于提高研發(fā)方向及成果的市場針對性和有效性是大有益處的。同時，華為通過研發(fā)項目管理機(jī)制，激活了組織，使研發(fā)人才得以充分利用。

第五，資源保障。

技術(shù)開發(fā)需持續(xù)的、高強(qiáng)度的投入，資源從哪里來？除了內(nèi)部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機(jī)制。尤其是21世紀(jì)初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛默生，對華為持續(xù)的技術(shù)投入以及渡過行業(yè)低潮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（國際化）起了非常重要的作用。

卓越的市場開發(fā)和客戶關(guān)系管理

今天的華為，在人們的眼里是一家以技術(shù)見長的企業(yè)。其實，華為創(chuàng)業(yè)之初，也沒有什么技術(shù)基礎(chǔ)，企業(yè)成長的主要驅(qū)動因素是營銷。作為一種傳統(tǒng)，華為的營銷（廣義，包括公關(guān)、銷售以及服務(wù)在內(nèi)）優(yōu)勢一直延續(xù)下來。如果說大部分家電企業(yè)長期“單輪”（營銷）驅(qū)動的話，那么華為則是“雙輪”（營銷和技術(shù)）驅(qū)動。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來，到需求中去”的端對端客戶服務(wù)流程，也培育出在市場上融入客戶、快捷反應(yīng)、專業(yè)過硬的以“狼性”著稱的團(tuán)隊。

此外，《華為基本法》中，華為做出了“永不進(jìn)入”運營服務(wù)領(lǐng)域的承諾，為和運營商客戶結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系奠定了基石。

第一，從邊緣市場到中心市場漸次展開，以“不對稱競爭”超越對手。

無論是國內(nèi)還是國外，華為在目標(biāo)市場選擇上都是先邊緣后中心，先農(nóng)村后城市。比如在國內(nèi)市場，先從邊遠(yuǎn)的東北、西北等區(qū)域起步，逐漸逼近一線大城市。國際市場上，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國家市場，然后滲透進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場——目前只待北美市場的“決戰(zhàn)”。

之所以這樣遞進(jìn)式地拓展市場——“農(nóng)村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發(fā)的、追趕型的企業(yè)，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，綜合實力較弱，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素（如環(huán)境艱苦、市場不規(guī)范等）難以建立優(yōu)勢的次級區(qū)域市場以及目標(biāo)客戶入手，才有較大的可能取得成功。這些市場的種種限制因素，恰恰成為華為的機(jī)會：具有“狼性”的團(tuán)隊能適應(yīng)種種嚴(yán)酷的生存環(huán)境。伊拉克、阿富汗戰(zhàn)爭期間，隨時可能身陷爆炸之中，華為團(tuán)隊堅守不撤；非洲部分落后國家，衛(wèi)生條件極差，流行病肆虐，華為團(tuán)隊融入其中……這樣，在競爭對手沒有優(yōu)勢或不構(gòu)成絕對優(yōu)勢的市場空間內(nèi)，華為可以集中更多資源、派出更多人員，貼近客戶，反應(yīng)敏捷，從而可以構(gòu)成整體上的“不對稱競爭”，即存在顯著的甚至壓倒性的優(yōu)勢。

從爭奪市場的動態(tài)過程看，即使整體競爭力遜于對手，也可以在每一個局部戰(zhàn)役中，集中優(yōu)勢兵力，“壓強(qiáng)”式運作，超越甚至“數(shù)倍”于競爭對手，致力于消滅對手“有生力量”（將客戶資源搶到手），務(wù)求必勝。這是毛澤東軍事思想在現(xiàn)代商業(yè)競爭中的有效運用。華為創(chuàng)始人任正非軍人出身，有軍事家的素質(zhì)特征；華為的競爭風(fēng)格也很有“血性”，勇猛、頑強(qiáng)、堅韌、強(qiáng)悍，能打硬仗和惡仗。以手機(jī)終端產(chǎn)品為例，其負(fù)責(zé)人也坦言：華為屬于“刺激—反應(yīng)”型的?！靶∶住贬绕鹬埃謾C(jī)業(yè)務(wù)循序漸進(jìn)、不溫不火地發(fā)展；“小米”反而把華為的“血性”激發(fā)起來了。

第二，實施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理。

首先，將人們通常所說的“公關(guān)”和客戶“關(guān)系”，上升到戰(zhàn)略層面，運用組織機(jī)制和組織的力量（健全職能、制定流程、安排協(xié)同、管理績效）構(gòu)建優(yōu)勢，使客戶關(guān)系開發(fā)、突破、維護(hù)的創(chuàng)意、方案以及執(zhí)行都有了組織保證，從長期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事，它們的主角雖然是一線人員及團(tuán)隊，但內(nèi)在、持久的源泉在于組織機(jī)制。

其次，對于客戶關(guān)系管理，從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標(biāo)到方案設(shè)計、項目施工和交付、售后服務(wù)、合約履行，全程制定并執(zhí)行嚴(yán)格、細(xì)致、精準(zhǔn)的流程和操作（作業(yè)）規(guī)范，將彈性較大的營銷過程納入工業(yè)化、信息化管理，保證了客戶關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì)。

許多去過華為的朋友，都對司機(jī)的表現(xiàn)以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績效不僅來自于華為員工的敬業(yè)精神和專業(yè)素質(zhì)，而且來自于日積月累的嚴(yán)格管理。

再次，面對國內(nèi)外運營商這樣的強(qiáng)勢客戶，尋找多種形式的雙贏合作模式。如業(yè)務(wù)上的嵌入式配合、客戶輔導(dǎo)、聯(lián)合開發(fā)等。隨著時間的檢驗，過去的一些合作模式可能終止了，但著眼于長期，雙方組合運作的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗卻沉淀下來并轉(zhuǎn)化為新的形式。

第三，采取“特種兵”式的市場運作模式。

一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經(jīng)理（團(tuán)隊）、產(chǎn)品經(jīng)理（團(tuán)隊）和交付經(jīng)理（團(tuán)隊）組成，既分工又合作，共同完成客戶開發(fā)和服務(wù)工作。他們像“特種兵”那樣素質(zhì)優(yōu)秀、裝備精良，能夠突進(jìn)、投放到距離市場和顧客最近的地方；同時，后方提供強(qiáng)有力的支持、服務(wù)和指導(dǎo)（包括訓(xùn)練、裝備、信息、給養(yǎng)、炮火、運送投放、行動引導(dǎo)等）。

由于“特種兵”最了解市場情況，“聽得見炮火”，因而具有相機(jī)決策、敏捷反應(yīng)、“呼喚炮火”的權(quán)力。在組織文化、績效管理、能力開發(fā)等多重因素作用下，華為市場一線的“特種兵”們公認(rèn)具有“狼性”——敏銳、快捷、準(zhǔn)確、勇猛、頑強(qiáng)、堅韌、團(tuán)結(jié)；在機(jī)制驅(qū)動、流程牽引、資源保證（后方強(qiáng)大的炮火支持）下，于激烈的市場競爭中能夠攻城掠寨、節(jié)節(jié)獲勝。這種模式既有靈活性和機(jī)動性，同時又有整體性和協(xié)同性。

在此基礎(chǔ)上，華為將營銷組織體系劃分為若干個層級：直接面向客戶承擔(dān)市場業(yè)績責(zé)任的辦事處被稱作“海軍陸戰(zhàn)隊”，團(tuán)隊精干、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”；后面提供支持的是較大區(qū)域市場的管理機(jī)構(gòu)（大區(qū)，如“中國區(qū)”“美洲區(qū)”等），稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊伍的專業(yè)服務(wù)；最高指揮協(xié)同機(jī)構(gòu)是“片聯(lián)”（“片區(qū)聯(lián)席會議”，借鑒美軍的“參謀長聯(lián)席會議”體制），這是總部營銷戰(zhàn)略制定和總體指揮系統(tǒng)。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)將市場一線與后方支持、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行有機(jī)結(jié)合起來了。

競爭優(yōu)勢的來源：戰(zhàn)略導(dǎo)向

華為之所以能在國內(nèi)、國際兩個市場上實現(xiàn)對國際領(lǐng)先品牌的替代，能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，最主要的原因在于華為的成長模式是戰(zhàn)略型的。這種成長，是戰(zhàn)略運籌和戰(zhàn)略行動（執(zhí)行）相結(jié)合的產(chǎn)物。所謂“戰(zhàn)略型”（反義詞是“投機(jī)型”），有以下幾個特征：

第一，有清晰的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和方向，知道企業(yè)往何處去。一旦愿景、目標(biāo)確定下來，就不左右搖擺、輕易變化（除非因環(huán)境變化重大戰(zhàn)略重構(gòu)）。

第二，重視與成長相關(guān)的基礎(chǔ)性、長期性要素（亦稱戰(zhàn)略性要素，主要是核心技術(shù)和人力資本），在資源配置、戰(zhàn)略行為上向這些要素傾斜，不間斷地持續(xù)投入，并通過有效的舉措使之生成、積累和提升。

第三，正如華為一則廣告語所說：“不在非戰(zhàn)略機(jī)會點上，消耗戰(zhàn)略競爭力量”，華為長期作為后發(fā)者和追趕者堅持“聚焦”于核心業(yè)務(wù)和核心技術(shù)，將所有的力量匯集在“針尖那么大的地方”。不分心、不分散資源，在戰(zhàn)略路徑上奮力向前，不為路旁的花花草草所吸引。

第四，對成長的路徑、方式、階段有時間和空間上的謀劃并堅決執(zhí)行到位，在推進(jìn)過程中進(jìn)行迭代式、反饋式修正和改進(jìn)，保持戰(zhàn)略的有效性。

第五，打通戰(zhàn)略和組織，使戰(zhàn)略任務(wù)的完成以及戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行具有組織保證。組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)、運行機(jī)制，以及組織能力都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。

作者為銷售與市場渠道版高級研究員