企業(yè)經營：大道至簡

文/史光起

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企業(yè)經營：大道至簡

文/史光起

能夠制造簡單并把復雜的事情變簡單的人才是擁有智慧的人。

事實往往是一個企業(yè)最初能夠生存與發(fā)展，靠的就是簡單——簡單專一的商品、簡單高效的業(yè)務流程，簡單明確的管理方式。當企業(yè)逐步變大，在無形中一點點開始變得復雜，組織龐大，層級眾多，員工也越來越多時，效率卻越來越低；市場營銷手段也逐步豐富，對應的是投入的增加，而效果卻并不盡如人意。甚至是為消費者提供的產品也越發(fā)的復雜，雖然功能強大，看似物超所值，但是使用麻煩的產品卻并不一定能得到消費者的認同。

復雜的背后是簡單

當我們在經營活動中被復雜的事物搞的焦頭亂額時，靜下心來，會聽到在市場亂局的背后有一個質樸的聲音在告訴我們——經營的大道來自簡單。還記得金庸筆下描寫的“獨孤九劍”嗎？只有簡單的九個招式，每個招式都因為去掉了繁瑣花哨的動作而變得異常簡單，簡單到沒有任何破綻。在經營活動中我們也有必要去思索，當復雜給我們帶來的不是高效率與無懈可擊，而是效率低下、資源消耗等各種問題的時候，我們試著把問題想的簡單一些，也許問題就真的變簡單了。

一個復雜事物的背后往往有一個簡單的本質，之所以復雜，多是我們自己主觀的把簡單本質包裹起來，使清晰而簡單的本質變得復雜難解。法國著名哲學家、數學家、物理學家笛卡爾說過：“我只會做兩件事，一件是簡單的事，一件是把復雜的事情變簡單”。能夠制造與解決復雜事物的人只能叫聰明人，能夠制造簡單并把復雜的事情變簡單的人才是擁有智慧的人。

一家國際知名日化企業(yè)和中國一家小日化工廠分別引進了一套同樣的肥皂包裝生產線，但是投入使用后卻發(fā)現這套設備自動把香皂放入香皂盒的環(huán)節(jié)存在設計缺陷，每100支皂盒中就有1—2個是空的。這樣的產品投入市場肯定不行，而人工分揀的難度與成本又很高，于是，這家跨國大公司就組織技術研發(fā)隊伍，耗時1個月，設計出了一套重力感應裝置——當流水線上有空肥皂盒經過這套感應裝置時，計算機檢測到皂盒重量過輕以后，設備上的自動機械手就會把空皂盒取走。這家公司對于為這臺設備打的“補丁”深感得意。而我國那個小工廠根本沒有研發(fā)資金與實力去開發(fā)這樣的補丁設備，老板只甩給采購設備的員工一句話：“這個問題你解決不了就給我走人?！?，結果這位員工到舊貨市場花30元買了個二手電風扇放在流水線旁，當有空皂盒經過開啟的風扇時就會因為太輕而被吹落。問題同樣解決了。

這個故事是在一次聚會中聽一位老板講的，不管真實性有多少，但是給我們的啟示卻很明顯——有時是我們自己把問題搞復雜了，或是沒有看清亂象背后的簡單。在充滿變數與博弈的市場中，我們的思維很容易被環(huán)境所影響，在復雜中掙扎，把原本復雜的事物變得更復雜，陷入為了解決一個問題而制造出兩個問題的怪圈中。以市場營銷為例，廠家為了能更好的銷售產品，于是找來代理商幫助分銷商品，代理商覺得為了更好的銷售商品就要找更多的幫手，于是代理商的下面又有了更多個下一層級的分銷商，這樣的思維一直往復，渠道變得龐大細長。廠家得意于自己構建的這個精密龐大且井井有條的組織。雖然層級眾多的渠道會增加一些成本，但是廠家卻覺得這樣可以換來大量的銷售與穩(wěn)固的市場地盤。這樣的渠道模式被絕大多數企業(yè)所采用，而不斷的改進措施也多在強化掌控力度，調動渠道積極性等方面下功夫，如加進管理制度、制衡機制、獎勵措施等附件和補丁，使結構更加復雜。卻沒人考慮這樣復雜的渠道結構是否可以簡化。雖然近年來很多企業(yè)與工商管理課程提出要渠道扁平化，但是，卻沒有人像邁克·戴爾那樣早，那樣徹底的改變固有思維，大膽提出廢除渠道環(huán)節(jié)，廠家直接與消費者對接的理念，并開創(chuàng)出戴爾獨有的直銷模式。就是這個在當初傳統(tǒng)營銷管理理論中根本無法成立的模式成就了今天個人電腦品牌世界第一的企業(yè)。

感受到簡單的力量

和渠道層級的原理一樣，我們在內部管理時也覺得為了有效管理，必須增加管理者的人數與部門、層級，結果造成了組織龐大臃腫，推諉扯皮現象滋生，人力成本巨大，工作效率卻越加低下等問題。經營戰(zhàn)略的制定時也往往覺得越深化、復雜，就越可以強化我們的戰(zhàn)略意圖與作用。但是，看一看通用電氣、沃爾瑪、微軟、英特爾等世界級的公司，他們的經營戰(zhàn)略都非常簡單，他們成功的原因并非因為多么精妙復雜的戰(zhàn)略，而是因為簡單的正確與有效的執(zhí)行。當我們注意到這點并進行反向思考，就會發(fā)現，往往簡單才是我們成功經營的有力注腳。我們在企業(yè)管理中無法全部完成管理工作或做出錯誤的決策多是因為被繁雜的事物所累。這就像我們很難在沙堆中準確的發(fā)現珍珠一樣，我們被太多繁雜無用的沙子蒙蔽了雙眼。

如果我們能從復雜、精密甚至優(yōu)秀、卓越的迷思中走出來，把繁雜的事物過濾掉，關鍵要素就自然顯現出來。這樣一來就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正確率也會隨之提高。簡化工作流程，簡化不必要的規(guī)定，減掉不必要的會議，減掉多余或是不特別重要的層級。營銷工作中試著去掉一些花哨的環(huán)節(jié)，廣告簡單、渠道簡單、商品簡單、銷售簡單，當真能夠這樣簡單時，其實就是非常的不簡單。當一切變得簡單后，我們會感受到輕盈、清晰帶來的好處，也會感受到簡單的力量。

當年IBM身陷困境，組織龐大臃腫，業(yè)務涉及160多個國家，多達數十萬的員工卻不能為IBM帶來利潤，年虧損超過百億。后從事食品行業(yè)轉行到IBM的郭士納進行了一系列的調整，其中一點就是通過裁減員工、簡化組織層級等手段使IBM的組織結構變得簡單有效，行動迅速。由于對高科技行業(yè)一竅不通，郭士納很少過問具體工作，因此，他不去管具體問題，只制定好大方向和一些原則。就是這樣一些簡單的決策，通過切實的落實，使虧損131億美元的IBM扭虧為盈，盈利達485億美元，股價更上漲了超過十倍。

寶潔公司前總裁德克雅德在一次公開接受采訪時說：“很難想像消費者這些年都是怎樣忍受保潔的，我們的所作所為實在是難為他們了”，說這番話的原因就是寶潔的產品線過于龐大繁雜，不僅品類眾多，即使是同一樣商品也分出十幾種不同包裝、類型。這雖然符合傳統(tǒng)用細分商品來滿足細分顧客的營銷理論，但是，這樣卻讓消費者本來清晰的購買思路反倒模糊了，產生了迷惑、猶豫的心理。對于小額感性商品而言，使消費者產生這樣的情緒是很危險的，結果就是放棄購買，買那些清晰明了，不用勞神費力的商品。寶潔發(fā)現問題后對日化線的所有產品實行配方標準化，清除非重要品牌，把分散的規(guī)格進行歸納整理。產品的品類與規(guī)格銳減，可市場份額卻提高了1/3。

在這個世界里，企業(yè)經營時的困局不是選擇的機會太少，恰恰是選擇的機會太多，才使我們迷失，無論是經營還是管理，只有具有化繁為簡的能力，撥開繁雜的迷霧，才能清晰的看清市場的本質與經營的真諦。

簡單背后的復雜

把事情變復雜很簡單，把事情變簡單卻很復雜。前面提到的要盡可能去掉繁雜，追求簡單，指的是首先不要自己制造麻煩，而后懂得篩檢掉各種無用繁雜的表象，使簡單變得有力。但是，不論在營銷工作還是管理工作上，能夠做到簡單其實并不簡單，簡單的背后需要極其復雜的系統(tǒng)作為支持。

Google就是一個表面極其簡單的網站，最初谷歌的網站界面上線后招來了業(yè)界的嘲笑，認為Google浪費了寶貴的首頁資源，因為，絕大多數的互聯網企業(yè)都是把主要心力投注在首頁之上的。他們認為，Google這樣簡陋的頁面注定會失敗。但是，被讓人眼花繚亂網站包圍的瀏覽者們卻都喜歡上了這個視覺風格簡約，操作簡單的網站。其網站越是簡單，使用者越是覺得Google的力量強大，因為，那種在0.2秒就能搜索幾億個網站的能力，其表面卻那樣的簡單平和。

就是這樣一個簡單的網站，背后卻有著驚人的數據庫與技術支持，其獨創(chuàng)的運算搜索技術國際領先，數據庫中擁有上百億的網頁數據，承載這些的是上千臺高性能最新服務器的支持。為了提高搜索速度，Google將數據信息分成許多稱為“碎片”的小塊，分布在不同的服務器中，以便進行并行搜索。每一臺服務器都搜索出一部分結果，然后再整合在一起成為完整的答案。為了解決不可抗力帶來的影響，Google搭建了Google文件系統(tǒng)，該系統(tǒng)與Google的搜索運算系統(tǒng)緊密結合，對服務器故障有很高的承受能力，使我們即使在Google后臺出現重大問題，或遭受黑客攻擊時，也能順暢準確的進行搜索，絲毫不受影響，也不會有任何感覺。Google類似這樣復雜的系統(tǒng)支持還有很多，其背后越復雜，給使用者的就是越簡單，這種簡單讓使用者喜歡，這種復雜又讓競爭對手難以超越。

反觀飛利浦公司，曾經依靠強大的技術實力，研發(fā)出一個“萬能”的電子產品，兼具了十幾種功能，本以為會引起一場科技革命性的搶購風潮，可結果卻因為操作太復雜，一個本來要使生活變得更簡單便捷的產品反倒成了專業(yè)性很高的產品，沒幾個消費者能搞懂，學習使用的成本太高，導致沒幾個月該產品就退出了市場。飛利浦公司吸取了這個經驗教訓，成立了旨在使產品變得簡單的部門，之后推出的每一個產品其中一個重要的因素就是要簡單。

追求卓越的簡單

德國的阿爾迪超市的經營策略非常簡單，策略的核心也是簡單。他們的商品只有幾百種，比起沃爾瑪幾十萬種商品來，簡直是少的可憐。而且一類商品通常只有一到兩個品牌和型號可以選擇，但是，阿爾迪會精選那個質量最好，性價比最高的產品，免去了顧客挑選的時間。貨品的擺放更是簡單，沒有華麗美觀的陳列，都是裝在原包裝盒內，只是把包裝盒打開了而已，很多商品是就地堆放，顧客自己去拿，超市服務人員甚至不提供裝袋服務。價目表則懸掛在貨物的上方。

由于商品單一，和供貨商的議價能力更強；簡單的貨物使物流與庫存效率也大大提高，成本極低；而簡單的經營方式也大大節(jié)約了人力成本，每家阿爾迪超市的員工不超過10人。這樣一間超市簡單到有些不可思議，而他們的銷售額更是不可思議——銷售額每年超過400億歐元。更讓人吃驚的是，阿爾迪每年經銷的單件商品總價值超過4000萬歐元，是沃爾瑪單品平均銷售額的30倍。當商學院的研究人員來取經探秘的時候，阿爾迪超市的總裁阿爾布萊特說：“我們只專注地去放一只羊，無數事實證明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往連一只羊也剩不下”，這就是一家成功企業(yè)經營戰(zhàn)略的簡單與簡單的經營戰(zhàn)略。

同樣的，阿爾迪超市能夠做到這樣的簡單其實并不簡單。首先要有敢于這樣簡單的勇氣，其次是讓這些簡單變得卓越，比如，銷售的單品雖然少，但是每一件單品都是經過專人在眾多同類商品中反復挑選與比較后才確定的，讓顧客閉著眼睛也能選購到好的商品，因此才得到顧客的信任；而隨意的堆放貨物也有阿爾迪超市的良苦用心與精心設計。看似隨意的堆放卻非常容易被顧客看到并獲取，而擺放順序也符合顧客的選購習慣；員工雖然少，但是在這個團隊中，簡單意味著默契，他們能看懂同事的一個眼神，能夠默契的傳遞貨物，能夠同樣的態(tài)度對待顧客，能在1秒鐘以內準確的報出每個商品的價格、功效、特點等信息，結賬不采用條形碼，完全用收款機和心算，準確、高效。

杰克·韋爾奇一直提倡簡單管理，他一直致力于在管理中能夠做到最少的監(jiān)督。他總是輕松的說：“越少的管理，就是越好的管理”。但是，作為一個世界級的超大企業(yè)組織，旗下十幾個事業(yè)單位，能夠做到這樣簡單的管理并不容易。杰克·韋爾奇用20年時間為通用電氣打造出了組織中的“自然次序”，也就是一個基于文化、制度之上，良性的、智能的、具有自我驅動力的組織，這個組織運行模式非常的簡單，簡單的背后又極其的復雜。