HRSSC，不是“共享”那么簡單

劉軍鋒

人力資源共享服務(wù)中心（以下簡稱“HRSSC”）是基于計算機信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)生的一種人力資源管理模式，通常由人力資源服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和專家中心三部分組成。集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建HRSSC可以有效結(jié)合各業(yè)務(wù)單元需求，重新定位人力資源管理，減少各級人力資源管理部門從業(yè)人員數(shù)量，優(yōu)化組織機構(gòu)設(shè)置，整合事務(wù)性工作，完成流程梳理和流程再造，實現(xiàn)工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一致的目標(biāo)。然而，建立HRSSC并不是將具有重復(fù)性、可標(biāo)準(zhǔn)化的事務(wù)性工作簡單合并的過程，而是一項龐大繁雜、需要長期優(yōu)化發(fā)展的系統(tǒng)工程。

聚焦六大關(guān)注點

S集團(tuán)是一家特大型石油、石化集團(tuán)，下屬公司110余家。由于各下屬公司均設(shè)有自己的人力資源部門，重復(fù)設(shè)崗導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生大量結(jié)構(gòu)性冗員。再加上各下屬公司人力資源部門各自為政，管理范圍、管理權(quán)限、流程標(biāo)準(zhǔn)化和程序化等方面不盡相同，致使集團(tuán)層面對人力資源工作的協(xié)調(diào)和管控難度加大，難以保證政策執(zhí)行的公平性、規(guī)范性和一致性，增加了集團(tuán)管控風(fēng)險。為了解決傳統(tǒng)人力資源管理帶來的一系列弊端，S集團(tuán)決定構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心，對人力資源事務(wù)性業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理。在建設(shè)初期，S集團(tuán)借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合自身人力資源管理現(xiàn)狀，重點關(guān)注以下內(nèi)容：

辦公地點選址：HRSSC辦公地點的選取不是件簡單的事，需經(jīng)全面調(diào)研，分析HRSSC覆蓋范圍、運營模式、戰(zhàn)略規(guī)劃，還要考慮被納入服務(wù)平臺的下屬企業(yè)的分布情況，科學(xué)地測算和規(guī)劃HRSSC的辦公地址。

服務(wù)水平協(xié)議：建立HRSSC的過程其實就是優(yōu)化組織機構(gòu)、精簡和規(guī)范人力資源管理流程的過程，需要調(diào)整不同類型企業(yè)的人力資源管理模式，制訂統(tǒng)一的人力資源管理制度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程、操作手冊、表單以及審批權(quán)限等，消除各下屬企業(yè)在人力資源業(yè)務(wù)流程中的差別。最終，HRSSC能為企業(yè)提供怎樣的服務(wù)是受明確的服務(wù)水平協(xié)議約束的，其內(nèi)容包括服務(wù)范疇、服務(wù)流程的設(shè)計、服務(wù)的時間段、責(zé)任和服務(wù)的支持程度、服務(wù)提升程序等。

共享內(nèi)容選擇：根據(jù)實踐經(jīng)驗，適合共享的業(yè)務(wù)應(yīng)具有以下特征：業(yè)務(wù)量相對集中，可批量處理、集中交付；屬于可標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的執(zhí)行類工作，其業(yè)務(wù)流程能固化到計算機程序中；能借助計算機、網(wǎng)絡(luò)或信息處理平臺完成遠(yuǎn)程批量處理；可通過共享服務(wù)批量處理減少重復(fù)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)規(guī)模效益等等。S集團(tuán)納入試點共享服務(wù)的內(nèi)容包括員工招聘、信息化管理、勞動合同管理、薪資福利管理、人事檔案管理、日常員工管理、員工自助服務(wù)和政策咨詢服務(wù)等。前期先試行部分共享內(nèi)容，再逐步拓展。

人員選擇：HRSSC作為專業(yè)的服務(wù)機構(gòu)，需要相應(yīng)的組織架構(gòu)來支撐業(yè)務(wù)。一般以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)設(shè)置

內(nèi)部組織機構(gòu)、定崗定員、編寫崗位說明書等，以明確各崗位人員的職責(zé)與分工，提高相互之間的協(xié)作能力。實施共享服務(wù)后，管理職能與執(zhí)行職能分離，HRSSC從業(yè)人員必須提升專業(yè)技能以適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級的需要。此外，信息技術(shù)支持人員也不可或缺，一般分為信息技術(shù)顧問團(tuán)隊和HRSSC自有員工兩種，通常要參考HRSSC的運營模式來加以選擇。

信息系統(tǒng)平臺：HRSSC平臺主要依賴人力資源管理信息系統(tǒng)（以下簡稱“HRMIS”）來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程處理，可以通過電話、短信、電子郵件、網(wǎng)站平臺等實現(xiàn)電子化信息共享。該信息系統(tǒng)平臺具備數(shù)據(jù)記錄、查詢、統(tǒng)計、分析等功能，其服務(wù)可以覆蓋到全體員工和企業(yè)各級管理人員，企業(yè)高層可以隨時掌握人力資源整體狀況。值得注意的是，信息系統(tǒng)平臺的安全性必須得到有效保證，這也是HRSSC高效運作的基礎(chǔ)。

政策法規(guī)：由于S集團(tuán)下屬企業(yè)分布的地域不同，面臨著勞動合同、社會保險管理等政策法規(guī)的限制，給跨地區(qū)集中管理增加了難度，也增加了法律風(fēng)險。HRSSC必須收集下屬企業(yè)所在區(qū)域的法律法規(guī)，建立信息庫進(jìn)行研究，因地制宜地制定人事政策并定期更新，確保執(zhí)行政策法規(guī)的規(guī)范性。

總而言之，HRSSC建設(shè)的總體設(shè)計方案一方面要有準(zhǔn)確的目標(biāo)定位來支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理選擇實施共享的內(nèi)容與范圍，確定HRSSC的管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)等，而后再逐步擴(kuò)大服務(wù)范圍，實現(xiàn)完全轉(zhuǎn)型升級；另一方面，HRSSC的運營模式也要考慮各層級的管理需求，既要滿足集團(tuán)對下屬企業(yè)集中管控的需求，又要保證對所服務(wù)的下屬企業(yè)的相關(guān)資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和指揮，為下屬企業(yè)人力資源管理需求提供保障。

把握四個重要步驟

S集團(tuán)的下屬企業(yè)涉及上、中、下游三個不同的業(yè)務(wù)板塊，規(guī)模較大，因此，在構(gòu)建HRSSC工作中，主要采取分模塊、分階段、迭代式策略，逐步推進(jìn)。

第一步：調(diào)研分析

S集團(tuán)通過以工作定義表為基礎(chǔ)的調(diào)研活動，收集工作量信息、工作時間信息、人員信息、人工成本和非人工成本信息等，對所有人力資源工作進(jìn)行了分類，劃分出12項服務(wù)范圍，76項服務(wù)，447項活動，以此作為開展調(diào)研的基礎(chǔ)內(nèi)容。

調(diào)研分析共分三步：職能領(lǐng)域工作定義梳理、現(xiàn)狀與員工活動收集（EAQ）、現(xiàn)狀與數(shù)據(jù)分析。職能領(lǐng)域工作定義梳理主要從組織機構(gòu)管理、招聘管理、勞動合同管理、員工日常管理、人才管理、培訓(xùn)管理、人工成本管理、薪資福利管理、員工績效管理等方面統(tǒng)計工作量和關(guān)鍵績效指標(biāo)或最佳服務(wù)績效考核指標(biāo)?，F(xiàn)狀與員工活動收集（EAQ）主要包括HR個人信息、部門組織機構(gòu)及崗位、各項業(yè)務(wù)分配、服務(wù)工作量統(tǒng)計、HR人工成本、人力資源部門運行成本等?，F(xiàn)狀與數(shù)據(jù)分析包括各企業(yè)人年情況、各類職能工作成本情況、各項業(yè)務(wù)工作人年情況、各類人力資源工作執(zhí)行與輔助執(zhí)行占比情況等。通過分析，最終確定共

享中心的人年數(shù)，發(fā)現(xiàn)其中的增值服務(wù)、人力資源工作的單位人年產(chǎn)出率等。

第二步：規(guī)劃設(shè)計

整體方案設(shè)計要求適應(yīng)國際標(biāo)準(zhǔn)、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營現(xiàn)狀等，根據(jù)HRSSC所確定的服務(wù)范圍調(diào)查總結(jié)，系統(tǒng)、科學(xué)地論證后，設(shè)計出涵蓋HRSSC組織架構(gòu)、辦公選址方案與辦公場所、業(yè)務(wù)流程、人員選擇、運營規(guī)則、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理及支持的HRMIS系統(tǒng)設(shè)計等專業(yè)性的內(nèi)容。

HRSSC平臺總體組織架構(gòu)采用“HRSSC+區(qū)域分中心”的二級管理架構(gòu)模式，集團(tuán)共享服務(wù)中心包括具有財務(wù)和會計、IT、人力資源、采購及物流管理、法律/公司事務(wù)、客戶服務(wù)等功能的共享服務(wù)平臺；下屬專業(yè)公司按業(yè)務(wù)線條下設(shè)多個業(yè)務(wù)運營部門，負(fù)責(zé)人力資源共享服務(wù)中心的規(guī)劃、設(shè)計、試點、推廣工作；區(qū)域分中心依據(jù)業(yè)務(wù)量和企業(yè)分布區(qū)域情況，下設(shè)多個分中心，依據(jù)服務(wù)水平協(xié)議提供服務(wù)（見圖1）。

第三步：系統(tǒng)開發(fā)

對已全面實施的HRMIS系統(tǒng)、遠(yuǎn)程培訓(xùn)教育系統(tǒng)、技能鑒定考核系統(tǒng)、信息化標(biāo)準(zhǔn)管理系統(tǒng)、企業(yè)年金系統(tǒng)、用戶統(tǒng)一身份管理系統(tǒng)、ERP財務(wù)管理系統(tǒng)及招聘網(wǎng)站等進(jìn)行有效集成，最終建成兩個處理平臺：人力資源行政事務(wù)處理平臺、人力資源管理專家支持平臺。兩個平臺在職能上各有側(cè)重：人力資源行政事務(wù)處理平臺對實施共享的人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的集中處理；人力資源管理專家支持平臺則統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部人力資源專家，根據(jù)服務(wù)需求提供專家支持（咨詢）服務(wù)。其具體分工為員工、各級管理人員利用共享服務(wù)員工/經(jīng)理自助服務(wù)；高層管理者的需求由共享中心通過電話、郵件等方式解決；企業(yè)復(fù)雜人力資源問題及政策咨詢、方案設(shè)計等，通過共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)部門和專家團(tuán)隊解決。

系統(tǒng)環(huán)境建設(shè)也是系統(tǒng)開發(fā)的一部分，主要涵蓋了網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、電話、短信息平臺、電子郵件、交互平臺、傳真等，其與所有的管理信息系統(tǒng)兼容匹配，保障系統(tǒng)的正常運行。

第四步：試點實施

構(gòu)建HRSSC不能一蹴而就。為積累實戰(zhàn)經(jīng)驗，便于全面推廣，S集團(tuán)在涉及集團(tuán)上、中、下游各業(yè)務(wù)板塊、企業(yè)分布較為集中且人力資源豐富的A地區(qū)和B地區(qū)試點實施HRSSC，并分別以當(dāng)?shù)貎杉蚁聦俟緸橐劳校醪綄⑿畔⒒芾?、薪酬發(fā)放管理、社保福利管理、人事管理、員工自助服務(wù)、政策咨詢服務(wù)納入共享業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，其他企業(yè)分批納入共享。

S集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，幫助試點企業(yè)做好辦公場所選址、辦公條件準(zhǔn)備、人員選聘、后勤服務(wù)以及業(yè)務(wù)梳理、流程優(yōu)化等工作；試點企業(yè)負(fù)責(zé)試點實施方案的制訂，確定納入共享服務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，制訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。試點區(qū)域A、B分中心負(fù)責(zé)員工招聘和

相關(guān)人員的培訓(xùn)，為組建共享服務(wù)機構(gòu)和項目團(tuán)隊做準(zhǔn)備。

通過對試點實施的運行情況不斷總結(jié)，逐步完善運行模式和管理制度，落實分中心布局和建設(shè)，逐步拓展服務(wù)范圍。預(yù)計從項目準(zhǔn)備到全面覆蓋需要3年時間。

四項挑戰(zhàn)及對策

建設(shè)HRSSC涉及不同類型的企業(yè)管理模式調(diào)整、業(yè)務(wù)整合，給推進(jìn)工作增加了難度，同時也面臨著很多挑戰(zhàn)。

首先，構(gòu)建HRSSC不僅意味著要重組一個專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，更是組織經(jīng)營管理模式上的一次重大變革。各級管理人員都要改變原有工作習(xí)慣、管理觀念和行為模式，以新的方式開展工作。在適應(yīng)期，人們難免會因習(xí)慣被打破而產(chǎn)生不安感，甚至造成對職業(yè)生涯的迷茫。此外，人力資源共享服務(wù)的關(guān)鍵用戶基本是從各下屬企業(yè)選拔上來的HR，由于共

享服務(wù)改變了原有的管理模式、組織文化以及層級結(jié)構(gòu)， HR不但要承擔(dān)起HRSSC建設(shè)推動者的角色，還要開展技能培訓(xùn)、服務(wù)意識培訓(xùn)等，盡快適應(yīng)新崗位的需要。

其次，帶來多層級組織結(jié)構(gòu)的變革調(diào)整。隨著HRSSC體制逐步建立，組織管理變革的任務(wù)日益緊迫，對于S集團(tuán)這種涉及不同業(yè)務(wù)板塊、多個層級的龐大組織來說，變革難度可想而知，因此需要花費大量的人力去解決隨之而來的問題。

再次，人員素質(zhì)亟待提升，以便與HRSSC工作內(nèi)容相匹配。實施HRSSC后，人力資源管理職能和執(zhí)行職能分離，部分HR面臨崗位遷移和轉(zhuǎn)崗等問題。同時，HRSSC對HR的素質(zhì)要求也相應(yīng)提高，很多HR將面臨專業(yè)技能不適應(yīng)要求的問題。

第四，人力資源管理流程再造的結(jié)果不可預(yù)測。在流程再造過程中，諸多問題需要解決。譬如，如何界定集團(tuán)、

HRSSC、企業(yè)之間的工作職責(zé)分工？如何重新設(shè)計和構(gòu)建工作流程？各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一怎么辦？特別是流程再造完成后，能否滿足HRSSC建設(shè)需要，是否影響共享服務(wù)實施效果等，都是要重點考慮的問題。

為保障這項系統(tǒng)工程的順利進(jìn)行，S集團(tuán)人力資源部門成立項目籌備組，試點企業(yè)人力資源部門成立工作組，高層管理人員及對口單位、部門工作人員積極參與，通力合作。各企業(yè)人力資源部門鼓勵人力資源管理骨干到HRSSC工作，直接參與項目規(guī)劃、設(shè)計和實施，確保HRSSC建設(shè)工作的順利進(jìn)行。

明確各層級人力資源部門與HRSSC的職責(zé)定位

確定總部人力資源部門作為整個集團(tuán)人力資源管理的歸口部門，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)人力資源管理工作。要求HRSSC完成業(yè)務(wù)準(zhǔn)確、及時，并接受集團(tuán)人力資源部門對其服務(wù)質(zhì)量的評價反饋。企業(yè)人力資源部門則須保證業(yè)務(wù)流程真實可靠。

細(xì)化業(yè)務(wù)流程，逐步統(tǒng)一相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)

在實施策略上，堅持“先標(biāo)準(zhǔn)，再共享”原則，各試點企業(yè)打破企業(yè)界限和固有的工作習(xí)慣，一邊開展業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化工作，一邊對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)逐項統(tǒng)一規(guī)范，同步開展共享服務(wù)建設(shè)工作。同時，對現(xiàn)有制度不斷細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，以適應(yīng)發(fā)展不確定性因素的挑戰(zhàn)。

堅持風(fēng)險管理

基于人力資源共享服務(wù)面臨的諸多挑戰(zhàn)和風(fēng)險，S集團(tuán)將控制活動和控制規(guī)則融入到HRSSC的構(gòu)建中，為應(yīng)對政策風(fēng)險制定持續(xù)連貫的服務(wù)規(guī)則，保持對規(guī)則的敏感度，最終達(dá)到風(fēng)險防范的目的，使風(fēng)險管理變得主動和有預(yù)見性。

建立健全分析、評估和反饋機制

人力資源共享服務(wù)作為一項企業(yè)管理活動，需要建立上下貫通的聯(lián)絡(luò)機制，對于HR的疑問和優(yōu)化建議，定期通過反饋渠道提交，經(jīng)過充分論證后及時給予答復(fù)。特別是在項目運行初期，各種問題紛至沓來，如果不能妥善處理，將為后期運行埋下隱患。

衡量績效在實施HRSSC時非常重要，因此，企業(yè)要建立健全服務(wù)質(zhì)量管理和績效考核體系，實行透明的客戶評價管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確高效運作，來保證HRSSC能夠提供獨立、專業(yè)的服務(wù)，充分釋放HRSS的附加價值。

同時，對HRSSC從業(yè)人員的工作，集團(tuán)和各下屬企業(yè)要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行滿意度評價，通過對比，對滿意度評價高的人員給予獎勵。并對其職業(yè)生涯發(fā)展加以正確引導(dǎo)，盡可能為其提供業(yè)務(wù)水平提升培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，避免人才流失。 責(zé)編/張曉莉