績效管理，別跟風(fēng)

孫超

跨國公司開始放棄績效考核

不久前，一篇報道再一次引爆業(yè)內(nèi)關(guān)于是否取消績效考核的爭論。報道稱，截至2015年8月，有將近10%的財富五百強公司取消了年度績效考核。奧多比（Adobe）在2012年取消了年度績效考核制度，用更頻繁的非正式考核取而代之，美敦力（Medtronic）、微軟和Gap隨后跟進。

更具影響力的是，2015年德勤也大大簡化了考核體系，取消團隊領(lǐng)導(dǎo)為下屬的工作能力評分的環(huán)節(jié)，嘗試在員工考核中只使用4個問題，其中兩個問題僅需用“是”或“不”回答；埃森哲宣布將在2016財政年取消業(yè)績排名和年度績效考核，轉(zhuǎn)而使用一種更加靈活的方式，讓員工能夠在完成任務(wù)的過程中得到上級的實時反饋。

一時間，緊盯國際管理趨勢變化的國內(nèi)企業(yè)，關(guān)于取消績效考核的呼聲日益高漲。平時飽受績效考核之苦的企業(yè)家、中高層管理者、人力資源從業(yè)者等紛紛大聲疾呼：績效考核這令人厭惡的管理系統(tǒng)該被拋棄了！然而，事實是否真的如此呢？

績效管理現(xiàn)狀的確不樂觀

筆者就職于國內(nèi)一家管理咨詢公司，常年給國內(nèi)大大小小的企業(yè)做管理診斷與管理輔導(dǎo)，就筆者接觸的近百家企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，績效管理的問題確實普遍不夠樂觀。筆者近期給一家國企做績效管理診斷時發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在績效管理方面存在的問題非常有代表性，可以說能夠反映目前國內(nèi)大部分企業(yè)在績效管理方面存在的問題，具體如下：

第一，沒有形成科學(xué)的績效管理體系。目前績效管理體系的設(shè)計涉及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、各級人員目標責任和工作計劃的溝通確定、績效狀況的監(jiān)控以及為各級管理者提供決策支持等任務(wù)，這些任務(wù)大多落在了人力資源部門的頭上，但由于部門職責分配、專業(yè)能力、集團內(nèi)協(xié)調(diào)能力等眾多因素所限，人力資源部門無力推動整體績效工作的開展。

第二，績效指標設(shè)計粗放化。公司沒有統(tǒng)一且達成共識的整體戰(zhàn)略與經(jīng)營目標；各個部門根據(jù)職責各自設(shè)定一些關(guān)鍵指標，但指標與公司當年經(jīng)營目標的關(guān)系、各指標之間的接口、指標定義與指標值設(shè)定的合理性、指標的有效性等均未經(jīng)過專業(yè)評判。當員工完成績效考核期后提交工作總結(jié)供領(lǐng)導(dǎo)主管打分時，因前期評價標準的缺失導(dǎo)致了后期出現(xiàn)人情分、大鍋飯等現(xiàn)象較為普遍。

第三，忽略績效面談與績效輔導(dǎo)工作。實踐中，大多數(shù)企業(yè)的績效考核僅僅是“考核”，考核者并沒有通過績效溝通面談給予被考核者有效的工作指導(dǎo)?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂，沒有恰當?shù)臏贤ㄖ笇?dǎo)，績效牽引員工行為、指導(dǎo)員工成長的作用就無從談起。

第四，績效考核未能嚴格執(zhí)行。比如員工的績效與薪酬掛鉤，績效與培訓(xùn)的對接，績效與晉升的關(guān)聯(lián)等等，統(tǒng)統(tǒng)只是留在了制度里并沒有轉(zhuǎn)化為實際行動，結(jié)果成了一紙空文。

除此之外，一些企業(yè)還存在績效指標過高或過低、績效數(shù)據(jù)無從收集、績效要求與工作職責不對等、績效評價過于主觀、績效考核輪流坐莊等諸多問題，相信在主張放棄績效考核的大多數(shù)企業(yè)中，或多或少都存在著以上的問題，故而呼吁變革也就變得可以理解。

放棄不是辦法

問題來了：放棄了績效考核，問題就解決了嗎？

績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確

保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。所以說，績效管理首先是一套目標落地的保障工具，之后才是激勵工具、薪酬分配工具、晉升培訓(xùn)工具等。

如果將經(jīng)營企業(yè)比做駕車，績效管理工具就是車上的儀表盤，沒了儀表盤，車輛還能安心地開下去嗎？

放棄了績效考核，沒有了目標計劃管理、里程碑控制與關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控分析，公司的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾伪Ｕ?？如何結(jié)合公司的預(yù)期與要求給不同的組織與個人提出改進的方向？如何評價不同的內(nèi)部組織、部門、員工之間貢獻的優(yōu)劣？可以說，一旦拋棄處于經(jīng)營管理中心位置的績效管理，帶來的可能是整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的全面失控。

所以說，績效管理不可拋棄，但確實需要優(yōu)化。

仍拿上文所述的國企績效管理為例，我們分析這家公司之所以存在以上績效管理問題，背后的核心原因為：

首先，公司戰(zhàn)略管理存在職能欠缺、各業(yè)務(wù)層和職能層發(fā)展目標不清晰的問題。完整的戰(zhàn)略職能要求公司關(guān)注國家政策、行業(yè)發(fā)展、競爭對手分析等眾多外部境因素，結(jié)合自身資源與能力狀況，明確公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展布局，進而制定公司年度經(jīng)營目標、資源配置、關(guān)鍵行為與評價標準等，并以此為綱領(lǐng)指導(dǎo)整體工作。而該公司基本沒有一個向外的視角去看環(huán)境的變化，對內(nèi)也沒有明確制定整體發(fā)展目標，僅依靠一個相對保守的預(yù)算系統(tǒng)控制公司整體費用狀況，導(dǎo)致公司從總部到二級單位的目標模糊。

其次，在績效管理理念方面，公司績效觀念仍停留在績效考核的“節(jié)點”理念，而不是績效管理的“過程”理念，過多地關(guān)注指標的制定和結(jié)果的考核，不關(guān)注過程，容易使企業(yè)在長期目標和短期目標之間失去平衡，導(dǎo)致過度關(guān)注短期行為。

第三，績效專業(yè)短板。公司內(nèi)部缺乏專業(yè)而富有經(jīng)驗的績效管理人員，在指標的制定、績效的輔導(dǎo)、績效機制的建立與維護等方面缺乏成熟而卓有成效的導(dǎo)入工具，而自行開發(fā)的工具在公司內(nèi)部又難以得到認同和支持。

基于此，筆者所在的團隊給出了優(yōu)化建議：

首先，加強戰(zhàn)略管理，明確公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立戰(zhàn)略績效指標體系；

其次，開展績效宣貫，提升績效管理理念，營造良好的績效考核氛圍；

第三，開展績效培訓(xùn)，提升績效管理操作技巧，改進績效考核執(zhí)行效果；

第四，重建績效機制，明確績效組織與責任體、績效流程與實施要求及相關(guān)獎懲等。

觀察現(xiàn)狀、探討原因、對癥下藥，結(jié)果一定會比“放棄療法”要好得多。

績效管理不能趕時髦

也許會有人提出疑問：那么多跨國企業(yè)正在實施的新方法，國內(nèi)企業(yè)為何不能去學(xué)習(xí)？

好的理念當然可以學(xué)習(xí)，例如上文已提到的跨國公司，奧多比取消了年度績效考核后采用的是更頻繁的非正式考核，埃森哲取消年度績效考核，更為注重過程實施反饋，本質(zhì)上是在推行一種即時激勵的觀念，不把更多的資源放到考核期末去做人的評估。這種方式值得大部分企業(yè)去學(xué)習(xí)與推廣，華為正是及時激勵理念的忠實擁躉。

然而，全盤照抄照搬是不可取的，國內(nèi)企業(yè)與上文所說的跨國企業(yè)存在太多的不同。

跨國企業(yè)大多已經(jīng)走過了管理基礎(chǔ)建設(shè)與管理經(jīng)驗沉淀時期，目前是在一個完整的管理系統(tǒng)上去做創(chuàng)新、求突破。而且即使如此，他們也不是在拋棄績效考核，只是對現(xiàn)有的績效體系進行優(yōu)化。需要正視的是，績效管理體系陪伴他們當中的大多數(shù)從初創(chuàng)走向成熟，今后也將通過新的形式陪伴他們走向未來。

國內(nèi)大部分企業(yè)的情況與跨國企業(yè)并不相同，管理基礎(chǔ)的建設(shè)與管理的沉淀遠不能說是進入成熟期。正視績效精神，通過績效管理驅(qū)動目標計劃管理、流程管理以至企業(yè)經(jīng)營管理理念、組織文化的持續(xù)提升與優(yōu)化，才是目前大部分企業(yè)所應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域。

企業(yè)做管理不需要太趕時髦，更不能無視自身的實際情況去盲目跟風(fēng)，盲目求變。對于現(xiàn)階段的國內(nèi)大部分企業(yè)而言，腳踏實地，認清自我，堅持初心，持續(xù)優(yōu)化績效體系，才能贏得未來。 責編/寇斌