團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)造力的影響：LMX的跨層作用

秦偉平，李 晉，周路路，趙曙明

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團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)造力的影響：LMX的跨層作用

秦偉平1,2，李 晉3，周路路4，趙曙明2

(1. 南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，江蘇南京，210023；2. 南京大學(xué)商學(xué)院，江蘇南京，210093；3. 南京師范大學(xué)商學(xué)院，江蘇南京，210023；4. 東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，江蘇南京， 210096)

創(chuàng)造力關(guān)乎企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展，團隊領(lǐng)導(dǎo)在激發(fā)創(chuàng)造力方面起著至關(guān)重要的作用。本文以來自高新技術(shù)企業(yè)中的168個研發(fā)團隊及其1234名員工為研究對象，借助HLM模型及相關(guān)技術(shù)，從領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系及其差異化角度驗證了團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)對員工及團隊創(chuàng)造力的作用機制。研究結(jié)果表明：（1）團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力和團隊創(chuàng)造力都有顯著的正向影響；（2）領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系（LMX）在真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力之間起完全中介作用；（3）團隊領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異化（TLMXD）部分中介真實型領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系，但不能中介團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系；（4）同時證實TLMXD正向調(diào)節(jié)LMX和員工創(chuàng)造力間的關(guān)系。本研究對管理者從多層面系統(tǒng)提升企業(yè)創(chuàng)新能力有重要的理論價值和現(xiàn)實意義。

真實型領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系；差異化；創(chuàng)造力

0 引言

“創(chuàng)造力”作為組織創(chuàng)新的基石[1]，倍受國內(nèi)外學(xué)者廣泛關(guān)注。創(chuàng)造力形成不僅受領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，而且與領(lǐng)導(dǎo)者對待下屬的方式密切相關(guān)[2]。由于受資源、精力和偏好的影響，領(lǐng)導(dǎo)不可能與每個下屬都建立并保持良好而等同的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)會區(qū)別性對待不同下屬，LMX因此而呈現(xiàn)出差異化。團隊LMX 差異化，即團隊的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異性（Team-level LMX Differentiation，簡稱TLMXD），作為團隊多樣性的一種具體指標[3]是工作團隊中，團隊領(lǐng)導(dǎo)與不同團隊成員的交換關(guān)系在質(zhì)量上差異性的整體差體現(xiàn)，是一種團隊差異化氛圍[4]。雖然研究人員已經(jīng)意識到TLMXD與創(chuàng)造力存在潛在的聯(lián)系，但至今仍沒有研究直接探討TLMXD對創(chuàng)造力的作用[5]。此外，盡管已有研究證實LMX 的絕對質(zhì)量在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和創(chuàng)造力之間發(fā)揮重要作用[6]，但尚未直接探討LMX在真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力之間的中介作用；鑒于TLMXD的客觀存在，LMX在個體層面的作用仍需商榷[7]。因此，領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系是否在多個層面上同時發(fā)揮作用以及內(nèi)在的作用機制如何是當(dāng)前亟待解決的核心問題[8]。本研究將從團隊和個體兩個層面探討LMX及其差異化在真實型領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造力之間的作用效果，理論假設(shè)模型如圖1所示。

圖1 理論假設(shè)模型

1 文獻回顧與研究假設(shè)

1.1真實型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力

在影響創(chuàng)造力的眾多因素中，領(lǐng)導(dǎo)者行為方式一致被認為是其中一個重要方面[9]。團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)則是在眾多積極領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格推演中逐步發(fā)展起來的一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，此種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對創(chuàng)造力的影響可以從個體和團隊兩方面予以闡述。

首先，真實型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力。員工創(chuàng)造力是員工在工作中產(chǎn)生關(guān)于產(chǎn)品、程序和過程的新穎的、有用的想法[10][11]。已有研究在論證領(lǐng)導(dǎo)如何影響員工創(chuàng)造力時均從分析領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)和行為入手，有關(guān)創(chuàng)造力的研究文獻表明，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的高自信心[12]和敢于獨立擔(dān)當(dāng)[13]等特質(zhì)更容易激發(fā)員工的創(chuàng)造力。依據(jù)上述研究范式，真實型領(lǐng)導(dǎo)更適合解釋如何激發(fā)員工創(chuàng)造力。在自我意識過程中，真實型領(lǐng)導(dǎo)善于通過自省方式觀察和分析自我當(dāng)前的心理狀態(tài)，通過自我意識過程，真實型領(lǐng)導(dǎo)讓自己變得更加自信[14]。這樣的領(lǐng)導(dǎo)更加獨立，并積極將這種獨立思考的特質(zhì)傳遞給下屬，并讓他們意識到領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵大家積極開展創(chuàng)新活動。

此外，自我意識還能讓員工對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生個人認同進而將其作為追隨的榜樣[15]，這是真實型領(lǐng)導(dǎo)相比于其它領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所特有的。真實型領(lǐng)導(dǎo)將共同的認知行為模式傳遞給組織中的每一位，在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅發(fā)揮榜樣帶頭作用，而且在員工中建立起積極的心理資本[16]。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者將真實的自我呈現(xiàn)給員工，并發(fā)揮積極的示范帶頭作用時就會激發(fā)員工的創(chuàng)造力[17]。同時，真實型領(lǐng)導(dǎo)更容易與下屬發(fā)展高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，這種高質(zhì)量關(guān)系會激發(fā)出員工更多的創(chuàng)新動力。同時，真實型領(lǐng)導(dǎo)還能夠有效提升員工的心理資本，一個滿懷希望[18]、樂觀以及對未來充滿信心的員工更傾向于嘗試各種新事物，因為他們不再擔(dān)心失敗[19]?；谏鲜龇治?，本文提出假設(shè)1：

H1：真實型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力成正相關(guān)關(guān)系，即真實型領(lǐng)導(dǎo)能激發(fā)員工創(chuàng)造力。

其次，真實型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力。團隊創(chuàng)造力是指團隊成員集合起來產(chǎn)生創(chuàng)造性想法和成果的能力[20]。團隊創(chuàng)造力的形成是一個非線性的過程，這意味著團隊成員每個人的新想法都可能是團隊創(chuàng)造力的構(gòu)成部分，但是這些新想法是否能轉(zhuǎn)化為團隊創(chuàng)造力，關(guān)鍵看圍繞團隊工作，團隊成員如何對各種新想法予以取舍，確定其中最具創(chuàng)新性的想法并對其進行有效的社會化處理[21]。換言之，團隊成員只有成功地將自己的新想法兜售其它團隊成員，這些想法才會最終成為團隊創(chuàng)造力。因此，團隊創(chuàng)造力的形成取決于如下四個方面的因素：團隊任務(wù)特征、團隊知識和技能多樣性、外部需求和團隊整合過程[22]。真實型領(lǐng)導(dǎo)在上述四個方面將發(fā)揮非常重要的作用。首先，真實型領(lǐng)導(dǎo)會依據(jù)大家共同遵從的目標和價值觀對團隊成員進行授權(quán)，并且鼓勵他們?yōu)榧榷ǖ哪繕硕恍概23]。隨著時間的推移，真實型領(lǐng)導(dǎo)積極的榜樣示范效應(yīng)也會對團隊創(chuàng)造力形成產(chǎn)生重要影響。此外，真實型領(lǐng)導(dǎo)所特有的關(guān)系透明化特質(zhì)可以公開表明自己支持什么反對什么，更容易讓他贏得下屬的信任。正因為如此，團隊成員更愿意將領(lǐng)導(dǎo)看成他們自己行為的標桿。真實型領(lǐng)導(dǎo)之所以能成為員工學(xué)習(xí)的榜樣，是因為他具有很好的自我意識，能夠在工作中不斷進行反躬自省。這樣的領(lǐng)導(dǎo)更容易展示出不同尋常的自信心，他不怕失敗，愿意進行更多新的嘗試[24]。領(lǐng)導(dǎo)者對于創(chuàng)新的欣賞與親身實踐能夠極大程度地帶動團隊成員創(chuàng)造性地開展工作，更愿意將自己的新想法付諸實踐[25]。應(yīng)該說這種榜樣的示范效應(yīng)有效地促進了團隊內(nèi)部知識整合，團隊知識整合也是團隊創(chuàng)造力形成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

真實型領(lǐng)導(dǎo)的平衡加工特質(zhì)促使他們在評估員工的想法時更加謹慎[26]。他們通常會在經(jīng)過審慎思考再做出決定。正因為如此，真實型領(lǐng)導(dǎo)有強烈的自我規(guī)范意識，對那些是是而非，模棱兩可的東西有很強的包容意識，對各種變革和各類經(jīng)驗有更加開發(fā)的心態(tài)，他不會因為一個想法有冒險性而輕易丟棄它[27]。而這些都是一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效激發(fā)成員間相互交流、共享新知識、新想法非常關(guān)鍵的特征[28]。這也是為什么真實型領(lǐng)導(dǎo)能夠讓團隊成員相互啟發(fā)，群策群力最終形成形成屬于整體團隊特有的創(chuàng)造力的原因所在?；谏鲜龇治觯疚奶岢黾僭O(shè)2：

H2：團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力成正相關(guān)關(guān)系，即團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)能激發(fā)團隊創(chuàng)造力。

1.2 LMX的中介作用

盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過多種過程機制激發(fā)員工或團隊創(chuàng)造力，但Wang等的研究證實， LMX在積極領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工創(chuàng)造力之間的中介更值得關(guān)注[29]。就LMX而言，其對真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力關(guān)系的中介作用可從兩方面予以分析。

首先，真實型領(lǐng)導(dǎo)正向影響LMX。變革型領(lǐng)導(dǎo)和倫理型領(lǐng)導(dǎo)等積極領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能有效提升領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系（LMX）[30]，真實型領(lǐng)導(dǎo)作為變革型領(lǐng)導(dǎo)和倫理型領(lǐng)導(dǎo)的源構(gòu)念（root construct）也會促進LMX。一方面，自信、真實和可信賴作為積極領(lǐng)導(dǎo)者的共同特質(zhì)不僅能夠開發(fā)下屬優(yōu)勢，拓展下屬思維，同時還能營造積極的團隊氛圍，當(dāng)團隊成員意識到領(lǐng)導(dǎo)對自己的支持和幫助時，就會強化LMX。此外，真實型領(lǐng)導(dǎo)所獨有的自我意識、平衡加工和關(guān)系透明化特質(zhì)也能有效強化LMX。真實型領(lǐng)導(dǎo)建構(gòu)了高道德標準，并在道德標準指引下與下屬建立透明的上下級關(guān)系，他們不會因主觀偏好特別寵幸某位下屬，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系質(zhì)量好與壞不會成為將團隊成員界定為“圈內(nèi)人”與否的依據(jù)，更不會藉此來分配資源以及開展績效評估。因此，真實型領(lǐng)導(dǎo)事實上增強了LMX。

其次，LMX正向影響員工創(chuàng)造力?，F(xiàn)有研究已經(jīng)證實，LMX對員工態(tài)度和行為產(chǎn)出有顯著影響[31]。遵循以上研究思路，我們認為LMX對員工創(chuàng)造力有積極的促進作用。首先，下屬之所以認為自己與上司之間的交換關(guān)系質(zhì)量高是因為在工作員工會通過不同方式體會到更多來自領(lǐng)導(dǎo)的支持、鼓勵和偏愛[32]，此時他更愿意提出新想法，并積極展現(xiàn)創(chuàng)新行為[33]。其次，領(lǐng)導(dǎo)擁有對團隊資源的管理權(quán)和分配權(quán)[3]，LMX高意味著團隊成員感覺自己可以從上級那里得到比其他成員更多的資源時，他對自己的創(chuàng)新行為產(chǎn)生很好地未來預(yù)期，進而激發(fā)出開展創(chuàng)新的主動性。最后，高LMX感會讓員工對自己更加充滿信心，認為自己是一名優(yōu)秀的員工，進而激發(fā)員工更強的自我效能感，這種自我效能感能夠在很大程度上抵消由創(chuàng)新而引發(fā)的各種不確定性甚至是消極影響，進而促進創(chuàng)造力的提升[34]。綜合以上分析，本文提出如下假設(shè)

H3：LMX中介團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系。

1.3 TLMXD的中介作用

團隊領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系差異化(TLMXD)是一個工作團隊中, 團隊領(lǐng)導(dǎo)與不同成員的交換關(guān)系(LMX)在質(zhì)量上的差異性。正如LMX能夠中介積極領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)新行為關(guān)系一樣，TLMXD作為LMX差異化在團隊層面的表現(xiàn)也會在真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力以及團隊創(chuàng)造力之間起到中介作用。首先，如前所述，真實型領(lǐng)導(dǎo)正向影響LMX，即真實型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于與下屬建立良好的關(guān)系質(zhì)量，并且領(lǐng)導(dǎo)者具有的“公正、透明、平衡”的價值觀也會降低團隊成員和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的差異性[14]。因此，真實型領(lǐng)導(dǎo)與TLMXD呈負相關(guān)關(guān)系。其次，TLMXD與創(chuàng)造力存在顯著的負相關(guān)系。按照領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論，領(lǐng)導(dǎo)會對不同的員工采用不同的方式，并將團隊中的成員界定為“圈內(nèi)”人或者“圈外”人。即使是“圈內(nèi)”或者“圈外”人，也會存在關(guān)系程度上的差異[35]。因此，當(dāng)TLMXD最小時，代表團隊中所有成員擁有相同的資源，即與領(lǐng)導(dǎo)保持質(zhì)量同等交換關(guān)系。相反，當(dāng)TLMXD極大時，則表現(xiàn)為團隊中某一個成員會獨享領(lǐng)導(dǎo)占有的資源，而其他所有團隊成員均未獲得任何資源和支持。換言之，TLMXD越大，領(lǐng)導(dǎo)的時間、精力、資源和喜愛越被某一個下屬所占有，而其他成員的LMX則很低，但質(zhì)量基本相近。當(dāng)TLMXD較低時，團隊成員間LMX質(zhì)量相似，不同成員能保持較為和諧的關(guān)系，這種和諧能有效降低團隊沖突頻率和溝通成本，因此團隊具有較高的創(chuàng)新性。而隨著TLMXD的升高，團隊成員之間LMX差異逐漸拉大，甚至呈階梯狀分布，導(dǎo)致團隊中具有類似于“層級型”的資源分配方式。TLMXD這種多層級的分布方式會導(dǎo)致團隊成員之間競爭加劇、沖突增多、團隊氛圍緊張，團隊成員間不敢、也不樂于分享自己的想法和信息。這種情況下，團隊成為LMX的競技場，團隊的創(chuàng)新動力跌至谷底?；谏鲜龇治?，本文提出如下假設(shè)：

基于上述分析，本文提出如下假設(shè)：

H4：TLMXD能夠中介團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)與團隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系。

H5：TLMXD能夠中介團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系。

1.4 TLMXD的調(diào)節(jié)作用

TLMXD作為團隊層面的變量也會對個體的感知和行為產(chǎn)生影響。在企業(yè)管理實踐中，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡均衡地授權(quán)給團隊中的每一個人，而一些領(lǐng)導(dǎo)有傾向性地將權(quán)力給予個別人[36]。因此，不同團隊中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的交換關(guān)系存在著不同的分布，有的團隊中，領(lǐng)導(dǎo)與所有下屬保持相對均等的交換關(guān)系，而在有的團隊中兩者之間則存在較大的差異[37]。這種差異化的現(xiàn)象本身對于個體LMX效應(yīng)的發(fā)揮具有潛在影響。它作為背景變量，為個體進行比較和判斷提供關(guān)鍵的外在信息，甚至比較標準[34]。同等程度的LMX，在高TLMXD團隊（與低DLMX團隊相比）中會顯得更加突出。在這種情況下，個體會傾向于認為領(lǐng)導(dǎo)對自己有特殊的優(yōu)待和偏愛，由高LMX而產(chǎn)生的優(yōu)越感會被放大。具有高LMX的個體會感受到更強烈的團隊支持和自由性，因此他們擁有更寬松的氛圍進行有益的嘗試，因此有助于其創(chuàng)造力的發(fā)揮。相反，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與下屬們保持非差異化的交換關(guān)系時，個體感知LMX的影響也相對較弱。通過以上理論分析，我們得到以下假設(shè)。

假設(shè)6：團隊的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異(TLMXD)在個體的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系(LMX)與創(chuàng)造力關(guān)系中起著正向調(diào)節(jié)作用。即團隊的TLMXD越高，個體的LMX與創(chuàng)造力正向關(guān)系越強。

2 研究方法

2.1研究樣本

本研究以江蘇省和上海市被國家科技部認證的高新技術(shù)企業(yè)為調(diào)研對象。研究人員在當(dāng)?shù)卣膸椭屡c這類企業(yè)的高管進行電話或電郵聯(lián)系，最終確認47家企業(yè)同意參與本次調(diào)研。隨后，我們在每次調(diào)研前均與參與調(diào)研企業(yè)的人力資源經(jīng)理溝通要求參與調(diào)研的是與創(chuàng)新有關(guān)的并由知識型員工組成的研發(fā)團隊。我們要求參與調(diào)研的團隊全部成員參與本次調(diào)研。在每家公司人力資源部的大力支持下，我們共確定符合研究的研發(fā)團隊236個，其中每個團隊成員數(shù)為5-16人不等，研究者對這些員工和團隊主管逐一進行了配對和編號。

按照Walumbwa等的建議[38]，為盡量減少同源偏差，數(shù)據(jù)由團隊管理者和其直接下屬分別填寫完成。本文先后進行了3次問卷調(diào)研，每次間隔3個月：（1）第1次的調(diào)研（T1）對象是員工，調(diào)研的內(nèi)容包括員工的個人背景信息以及真實型領(lǐng)導(dǎo)的評價；（2）3個月后實施第2次調(diào)研(T2)，由團隊成員分別填寫領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系問卷（LMX）和員工創(chuàng)造力問卷；（3）3個月后的第3次調(diào)研對象是團隊主管 (T3)，調(diào)研的內(nèi)容主要是團隊創(chuàng)造力。在發(fā)放問卷過程中，我們始終與各公司人力資源部保持密切聯(lián)系，確保在三個時間點上參與調(diào)研的團隊領(lǐng)導(dǎo)沒有離職或崗位發(fā)生變動。為確保問卷的回收率和有效性，問卷由人力資源部安排專人和研究人員共同現(xiàn)場發(fā)放，現(xiàn)場回收。經(jīng)過主管和團隊成員的配對處理后，最終獲得168個團隊主管的有效問卷，1234名團隊成員有效問卷。

2.2變量測量

為確保測量工具的效度及信度，本文所涉及的構(gòu)念均采用現(xiàn)有文獻已使用過的量表再根據(jù)本文的目的加以適當(dāng)修改作為搜集實證資料的工具。構(gòu)念測量均采用likert-7點進行自我或他評評價，其中1 表示“非常不同意”, 7 表示“非常同意”。

(1)真實型領(lǐng)導(dǎo)。采用由Neider和Schriesheim(2011)開發(fā)的量表[39]，共16個題項，例如“團隊領(lǐng)導(dǎo)鼓勵團隊成員說出自己的真實想法”。該量表在本文中的信度系數(shù)為0.928。通過二階驗證性因子分析發(fā)現(xiàn)，真實型領(lǐng)導(dǎo)的二階四維模型擬合指數(shù)（χ2(100) = 889.259,; RMSEA = 0.079, CFI = 0.90, TLI = 0.901，GLI = 0.903）明顯優(yōu)于一階四因子模型和一階單因子模型，故在本文中真實型領(lǐng)導(dǎo)在后續(xù)研究中將作為多維高階構(gòu)念予以分析處理。本研究中的真實性領(lǐng)導(dǎo)是團隊領(lǐng)導(dǎo)而非個體行為。在實際測量過程中，真實性領(lǐng)導(dǎo)是由團隊成員自陳報告，為了滿足研究需要，在進行分析之前需要將真實性領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)從個體層面聚合到團隊層面，按照聚合的相關(guān)要求，我們對真實性領(lǐng)導(dǎo)做了聚合前的組內(nèi)一致性系數(shù)（rwg）、組內(nèi)相關(guān)系數(shù)（ICC(1)和ICC(2)）檢驗，真實性領(lǐng)導(dǎo)的rwg為0.712，ICC(1)分別為0.123，相應(yīng)的ICC(2)分別為0.376。以上說明這真我型領(lǐng)導(dǎo)可以聚合到團隊層面。

(2)領(lǐng)導(dǎo)——成員交換關(guān)系。采用Liden, Wayne和Stilwell (1993)編制的LMX問卷, 包括7個項目[40]。例如：“我的上司了解我在工作上的問題和需要?！?。在本研究中, 該問卷的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.909。

(3)團隊領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異：根據(jù)Harrison和Klein(2007)的建議，我們采用團隊中各個成員LMX的標準差除以各成員LMX的平均數(shù)作為DLMX的參數(shù)[41]。這種做法在先前相關(guān)研究中已經(jīng)得到認可和使用[42]。

(4)團隊創(chuàng)造力。采用Shin和Zhou編制的團隊創(chuàng)造力量表[43]，該量表共4個條目，如：“團隊經(jīng)常產(chǎn)生新想法”等。團隊整體的創(chuàng)造力由每個團隊的主觀進行評價。量表的信度系數(shù)為0.904。

(5)員工創(chuàng)造力。采用Farmer 等(2003)開發(fā)的量表[44], 包括4個項目, 例如“該員工尋求解決問題的新思路或新辦法”等，量表在本文中的信度系數(shù)為0.88。

(6)控制變量。員工的背景變量（如性別、教育程度、年齡）以及團隊規(guī)模、團隊成立年限、團隊所處發(fā)展階段等作為本研究的控制變量。

3 數(shù)據(jù)分析和結(jié)果

3.1 變量之間區(qū)分效度檢驗

表1 驗證性因子分析結(jié)果

注：n = 1234;a在零模型中，所有測量項目之間沒有關(guān)系b員工創(chuàng)造力與真實型領(lǐng)導(dǎo)合并為一個潛在因子c真實型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系合并為一個潛在因子d將所有項目歸屬于同一個潛在因子

為了檢驗關(guān)鍵變量“真實型領(lǐng)導(dǎo)”、“領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系”和“員工創(chuàng)造力”，本文采用AMOS 7.0對關(guān)鍵變量進行驗證性因子分析，在三因子模型、二因子模型以及單因子模型之間進行對比。結(jié)果顯示，三因子模型吻合得比較好（χ2(317) =2607.619,< 0.01; RMSEA = 0.076, CFI = 0912, TLI = 0.902），而且這一模型要顯著地優(yōu)于其它三因子模型和單因子模型的擬合優(yōu)度（詳見表1），表明測量具有較好的區(qū)分效度。

3.2 變量的描述性統(tǒng)計分析

表3總結(jié)了變量的平均值、方差以及相關(guān)系數(shù)。從表4中我們可以看到，真實型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異化（r = -0.514,< 0 .01）顯著負相關(guān)，與團隊創(chuàng)造力（r = 0.214,< 0 .01）呈現(xiàn)出顯著的正相關(guān)關(guān)系。同時，領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異化與團隊創(chuàng)造力（r =- 0.4,< 0 .05）呈現(xiàn)顯著的負相關(guān)關(guān)系。并且領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系與員工創(chuàng)造力（r =0.598,< 0 .001）顯著正相關(guān)。假設(shè)1和2被驗證。此外，團隊發(fā)展階段、團隊成立時間和團隊規(guī)模與真實型領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力均沒有顯著的相關(guān)關(guān)系。

表2 研究變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果

注：a 團隊成立時間，1=1至3個月，2=4至6個月，3=7至9個月，4=10至12個月，5=12個月以上；b 團隊規(guī)模：1=3至5人，2=6至8人，3=9至11人，4=11至14人，5=15以上。TLMXD=團隊領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系。

3.3 假設(shè)驗證

（1）真實型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響：LMX的跨層中介作用。

團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)是團隊層面的變量，LMX和員工創(chuàng)造力是個體層面的變量。因此，TLMXD的中介作用模型屬于跨層次中介作用低層中介效應(yīng)模型，即2-1-1模型。對層1變量按組均值中心化，同時將組均值置于層2截距方程式的中心化方法，以分離組間和組內(nèi)中介效應(yīng)，可以準確估計多層次中介效應(yīng)的大小。

結(jié)果如表3所示，根據(jù)M1進行零模型檢驗，計算得到員工創(chuàng)造力的組內(nèi)相關(guān)系數(shù)ICC(1)=0.679/（0.679+1.075）=0.459>0.06，有必要進行多層次分析。跨層中介效應(yīng)檢驗的具體步驟如下：第一，根據(jù)M2建立多層次回歸方程，檢驗自變量真實型領(lǐng)導(dǎo)（AU）對員工創(chuàng)造力(EC)具有正向的促進作用（0.868，< 0.001）。第二，根據(jù)M3建立多層次回歸方程，檢驗自變量對中介變量的直接效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)真實型領(lǐng)導(dǎo)（AU）對領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系（LMX）具有正向的促進作用（1.082，< 0.001）。第三，根據(jù)M4建立多層次回歸方程，檢驗自變量和中介變量同時對因變量作用的效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系（LMX）的組內(nèi)效應(yīng)對員工創(chuàng)造力的作用（g0.43,< 0 .05），LMX的組間效應(yīng)對員工創(chuàng)造力的作用（g=0.227,< 0 .001）。真實型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響顯著下降且未達到顯著水平（g=0.662,>0.05）。因此，LMX是真實型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的完全中介變量。假設(shè)3被驗證。

（2）真實型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響：TLMXD的跨層中介作用。

團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異化是團隊層面的變量，員工創(chuàng)造力是個體層面的變量。因此，TLMXD的中介作用模型屬于跨層次中介作用高層中介效應(yīng)模型，即2-2-1模型。對層1變量按組均值中心化，同時將組均值置于層2截距方程式的中心化方法，以分離組間和組內(nèi)中介效應(yīng)，可以準確估計多層次中介效應(yīng)的大小。

結(jié)果如表4所示，根據(jù)M1進行零模型檢驗，計算得到員工創(chuàng)造力的組內(nèi)相關(guān)系數(shù)ICC(1)=0.679/（0.679+1.075）=0.459>0.06，有必要進行多層次分析。高層中介效應(yīng)檢驗的具體步驟如下：第一，根據(jù)M2建立多層次回歸方程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，自變量真實型領(lǐng)導(dǎo)（AU）對員工創(chuàng)造力(EC)具有正向的促進作用（0.868，< 0.001）。第二，根據(jù)M3建立多層次回歸方程，檢驗自變量對中介變量的直接效應(yīng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，真實型領(lǐng)導(dǎo)（AU）對領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異化（TLMXD）具有正向促進作用（0.514，< 0.001）。第三，根據(jù)M4建立多層次回歸方程，檢驗自變量和中介變量同時對因變量作用的效應(yīng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，0.549，>0.05，因此TLMXD跨層中介作用不成立，假設(shè)5未被驗證。

表3 LMX的跨層次中介效應(yīng)檢驗

注：（1）*p<0.05 ；**p<0.01；***p<0.001；（2）σ2表示層1的殘差，τ00表示截距的殘差，即u0j；（3）EC為員工創(chuàng)造力，LMX為領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，LMX為領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，MLMX是領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系聚合到團隊層面，表示團隊成員平均的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系；（4）層1變量均按組均值中心化。

表4 TLMXD的跨層中介效應(yīng)檢驗

注：（1）*p<0.05 ；**p<0.01；***p<0.001；（2）σ2表示層1的殘差，τ00表示截距的殘差，即u0j；（3）EC為員工創(chuàng)造力，AU為員工創(chuàng)造力，TLMXD為領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異化，（4）層1變量均按組均值中心化。

（3）真實型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)造力的影響：TLMXD的中介作用。

從表5的結(jié)果可以看出，真實型領(lǐng)導(dǎo)對團隊領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異化（TLMXD）（r = -0.508,< 0 .05）以及團隊創(chuàng)造力（r = 0.215,< 0 .05）的影響均達到了顯著水平。TLMXD對團隊創(chuàng)造力（r =- 0.490,< 0 .05）的影響也達到了顯著水平。當(dāng)同時考慮將真實型領(lǐng)導(dǎo)和TLMXD同時放入模型對團隊創(chuàng)造力予以解釋時，真實型領(lǐng)導(dǎo)和TLMXD對團隊創(chuàng)造力的影響依舊顯著（r = 0.157,< 0 .05；r =- 0.330,< 0 .05；），且真實型領(lǐng)導(dǎo)對團隊創(chuàng)造力作用減?。╮ = 0. 157<0.215），因此，TLMXD對真實型領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力間關(guān)系有部分中介作用，假設(shè)4部分成立。

表5 TLMXD的中介效應(yīng)檢驗（團隊層面）

注：TLMXD=團隊領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系。

表6 TLMXD的跨層次調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗

注：（1）*p<0.05 ；**p<0.01；***p<0.001；（2）σ2表示層1的殘差，τ00表示截距的殘差，即u0j；τ11表示斜率的殘差，即u（3）EC為員工創(chuàng)造力，LMX為領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，TLMXD為團隊領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系差異化，（4）層1變量均按組均值中心化。

（4）LMX對員工創(chuàng)造力的影響：TLMXD的跨層調(diào)節(jié)作用。

如前所述，TLMXD是團隊層面的變量，LMX和員工創(chuàng)造力是個體層面的變量。由表6的結(jié)果可知，TLMXD對LMX和員工創(chuàng)造力兩者關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著（g=0.592，P<0.05），而且斜率的殘差τ11也達到顯著性水平，表示不同工作團隊之間，領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系對員工創(chuàng)造力的影響大小存在顯著差異，研究假設(shè)6得到驗證。

4 結(jié)論與討論

本文從領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論角度為企業(yè)管理者提升創(chuàng)造力提供了一種可能的路徑。首先，與之前國內(nèi)外相關(guān)研究結(jié)論相同，本文證實無論是對員工創(chuàng)造力還是團隊創(chuàng)造力真實型領(lǐng)導(dǎo)均具有積極的促進作用。其次，本文借助HLM技術(shù)發(fā)現(xiàn)，LMX能夠在真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力間起完全中介作用。再次，TLMXD在真實型領(lǐng)導(dǎo)和團隊創(chuàng)造力之間的部分中介作用被證實，但TLMXD在真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力間的中介作用并未被證實。最后，本研究同時證實TLMXD對LMX和員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系有顯著的正向調(diào)節(jié)作用。

本文的研究結(jié)論具有重要的理論意義。首先，本文將真實型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系及其差異化予以整合來共同預(yù)測員工和團隊創(chuàng)造力，是對領(lǐng)導(dǎo)理論的重要發(fā)展。本研究不僅拓展了TDLMX和LMX的前因變量，同時證實LMX能有效中介真實型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系。其次，借助LMX差異化將領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系從個體層面拓展到團隊層面，將大大提升LMX對創(chuàng)造力形成的解釋力度。最初關(guān)于LMX差異化的研究更多關(guān)注員工個體感受到的其與其他同事在LMX質(zhì)量上的差異。本研究則進一步證實員工不僅會考量自己與上級關(guān)系的絕對質(zhì)量，更會通過與其他團隊成員的比較得到相對質(zhì)量，并以此作為感知領(lǐng)導(dǎo)支持，進而預(yù)測創(chuàng)造力的依據(jù)。將LMX差異化界定為團隊特征，即團隊領(lǐng)導(dǎo)與不同成員的交換關(guān)系在質(zhì)量上的差異性則能夠從團隊層面更好地解釋團隊創(chuàng)造力的形成過程。

本研究結(jié)論對管理實踐也有一定的啟發(fā)意義。管理者們要謹慎處理與下屬的關(guān)系，因為不僅領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的質(zhì)量，而且不同下屬間LMX差異性也會對團隊及員工個人產(chǎn)生重要的影響。從激發(fā)創(chuàng)新的角度來講，在處理與下屬關(guān)系時，要盡可能公平地對待每位下屬，從道義上占領(lǐng)管理的制高點，這樣團隊的創(chuàng)新活動便“師出有名”。另一方面，管理者不僅要關(guān)注LMX的絕對質(zhì)量，還要特別重視比較的力量。個體會有意或無意地將LMX與其他成員進行對比。就個人而言，通過比較而感知到的特殊待遇可通過提升其自主支持而激發(fā)其創(chuàng)新能力。因此，對于團隊中的個體，特別是創(chuàng)新的主力軍，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓其感受到特殊的禮遇和支持，才能最大限度地激發(fā)其創(chuàng)造力。

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The Impact of Team Authentic Leadership on Creativity:The Cross-level Effect of Leader-membership Exchange

QIN Wei-ping1, Li Jin2, ZHOU Lu-lu3, ZHAO Shu-ming4

(1. School of Business Administration , Nanjing University of Finance and Economics, Nanjing 210023, China;2.School of Business ,Nanjing Normal University, Nanjing 210046, China;3. School of Economics and Management of Southeast University, Nanjing 210018, China;4. School of Business , Nanjing University, Nanjing 210093, China;)

Innovation has become internal and external driving forces for Chinese enterprises to cope with international market competition and economic growth. “Creativity”, as the cornerstone of organizations’ innovation, has drawn attention from domestic and overseas scholars. Given the importance of creativity to a firm’s innovation and sustained development, many researchers pay much attention to the relationship between leadership and creativity. Team, as a basic unit of organizations, plays a crucial role in organizations’ development process. Leader-member exchange (LMX) is regarded as one of the most important topics on teams. However, very few scholars have examined the effects of different patterns of LMX on team or team members’ creativity.Drawing on the social comparison theory, this paper applies LMX at the team level and examines the mediating role of LMX in the relationship between authentic leadership and innovation. A mediation model is developed and includes three aspects. First, it is hypothesized that authentic leadership in a team may promote a team and its members’ creativity. Second, we predict that LMX differentiation may mediate the effect of the team’s authentic leadership on team or team members’ creativity. Third, it is anticipated that Team-level LMX Differentiation (TLMXD) could positively moderate the relationship between LMX and employees’ creativity.To test the abovementioned hypotheses, we surveyed 236 research & development team supervisors and their subordinates in high-tech enterprises at three different time points. After matching supervisors with their team members, we obtained a useable sample of 168 team supervisors and their 1234 subordinates. HLM analysis shows four results. First, a team’s authentic leadership is positively associated with the creativity of the team and its members. Second, LMX completely mediate the relationship between authentic leadership and team members’ creativity. Third, team-level LMX mediates the relationship between the team’s authentic leadership and team creativity. However, the mediation effect is not significant for the relationship between the team’s authentic leadership and its members’ creativity. Fourth, TLMXD positively moderates the relationship between LMX and members’ creativity.All in all, this study not only compares the influences of LMX differentiation at team and individual levels, but also examines the cross-level effect of TLMXD on members’ creativity at team level and LMX effect at individual level. It has important theoretical and practical implications for managers to systematically raise enterprises’ innovation ability from multiple levels.

team authentic leadership; leader-member exchange relationship; differentiation; creativity

中文編輯：杜 ??；英文編輯：Charlie C. Chen

F279. 23

A

1004-6062(2016)03-0036-08

10.13587/j.cnki.jieem.2016.03.005

2015-03-02

2015-12-07

國家自然科學(xué)基金資助項目（71172063,71402024,71502085）；中國博士后科學(xué)基金資助項目（2014M551567）；江蘇高校哲學(xué)社會科學(xué)研究一般資助項目（2014SJB122）

秦偉平（1976—），男，山西襄垣人；南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，博士，博士后，研究方向：人力資源管理與組織行為。