“共享管理”：管理新范式、新行動

隨著共享經(jīng)濟的風(fēng)起云涌，“共享管理”這一管理新范式也涌現(xiàn)出來。管理正迎來一個史無前例的變革時代，超越于那些大多源于石油、化工和鐵路這類大型企業(yè)實踐的管理理論。作為管理新范式的“共享管理”，將推動管理世界對人的尊重、對人潛力的激發(fā)和釋放，以及對社會福利的改進。

管理正迎來一個史無前例的變革時代。從Zipcar、Uber、Airbnb、再到國內(nèi)的滴滴打車、雷神等等，這些具有共享經(jīng)濟特征的企業(yè)正在加速涌現(xiàn)和成長，今年的政府工作報告中也提到了共享經(jīng)濟。在共享經(jīng)濟風(fēng)起云涌的時候，共享管理這一管理新范式也涌現(xiàn)出來。

既然說到“范式”，就會想到科學(xué)哲學(xué)家?guī)於鞯亩x。對于管理而言，就是一系列大家認同的管理的新概念正在加速形成，其中“共享”成為最具共性的要素。那么，到底新范式是什么？我們重點從價值觀、管理要素和組織三個層面用企業(yè)的新行動進行回答。

價值觀：自他循環(huán)

商業(yè)的起點是什么？按照傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯，我們通常將利己作為出發(fā)點，在實現(xiàn)利己的過程實現(xiàn)利他。但在現(xiàn)實中，利己并不一定能夠利他，一旦利己和利他不能夠?qū)崿F(xiàn)循環(huán)，這樣商業(yè)就會面臨不可持續(xù)的問題。我們身邊的氣候變暖、空氣污染、水資源缺乏等等，這些問題的大量出現(xiàn)，事實上，都在傳遞一個聲音——我們必須重新思考我們的商業(yè)邏輯，否則就將失去商業(yè)存在的價值。

從利他出發(fā)。我們通常說，“已所不欲勿施于人”，更進一步是要做到“己所欲之勿施于人”，而最重要的應(yīng)當(dāng)從利他的角度出發(fā)來作為商業(yè)邏輯的新起點，從價值共創(chuàng)的角度來思考問題，尋找商業(yè)或者企業(yè)本身存在的價值，實現(xiàn)人所欲和己所欲的統(tǒng)一。對于這個問題，我們大家所熟知的《第三次工業(yè)革命》作者里夫金在其《同理心》一書中有詳細的論述，簡單講，就是從利他從發(fā)，實現(xiàn)價值的共同創(chuàng)造和分享。而非僅僅是從利己的角度出發(fā)，從資源封閉的角度出發(fā)，單方創(chuàng)造價值，再傳遞價值，然后獲得價值。因為這樣做的全社會總成本很高，用他的語言講，就會產(chǎn)生“熵增”，造成極大的浪費，并沒有帶來社會福利的改變，失去了企業(yè)或者商業(yè)存在的價值基礎(chǔ)。

“自他循環(huán)”：釋放共享的力量。從利他的角度出發(fā)，尋找“自他循環(huán)”，為企業(yè)尋找存在的價值打開了新通路。按照“自他循環(huán)”的價值觀選擇，價值創(chuàng)造的方式、資源邊界、價值分配都在發(fā)生著變化。原來強調(diào)單方的價值傳遞正在轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)、用戶等利益相關(guān)方的共創(chuàng)；資源的邊界已經(jīng)打破，不求所有但求所用已經(jīng)成為新的資源觀；價值分配已經(jīng)超越了原有意義上此消彼長的零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)檎筒┺南碌墓糙A格局，經(jīng)濟價值之外的精神價值也成為價值分配的對象。

這些變化不僅發(fā)生在上面所提及的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在傳統(tǒng)制造業(yè)行業(yè)也大量涌現(xiàn)著此類行動。比如，我持續(xù)跟蹤的游戲本土第一品牌——雷神，這是一家由三位85后創(chuàng)業(yè)兩年多的公司，但卻快速居于行業(yè)引領(lǐng)地位。利他是他們做這件事情的出發(fā)點，超越原來僅僅從自身出發(fā)，超越“我有什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品”的行業(yè)做法。從打游戲者的利益出發(fā)，尋找他們的基本訴求——“不卡”。記得在2014年初，這一“不卡”的筆記本剛一出來的時候，傻、大、黑的樣子，讓很多人都不看好，因為筆記本的發(fā)展趨勢是“輕、薄”。與趨勢相悖，它能行嗎？但它卻受到了用戶的熱捧，20多分鐘就賣掉了3000本，這對一個剛剛誕生的品牌而言，何其難！

這是一件我們難以想象和值得思考的事情。在雷神兩周年慶的時候，雷神“跑車群”的群友和粉絲們，就自發(fā)將跑車開到了現(xiàn)場，最拉風(fēng)的保時捷918來了，韓寒的跑車也到了現(xiàn)場，粗算一下現(xiàn)場這些跑車的價值就超過了1.5億元，無疑這些靚麗的跑車為雷神的慶典增色不少。但更值得我們思考的是，雖然這些資源并非雷神所擁有，雷神也沒有花一分錢，但確確實實為雷神所用了。事實上，傳統(tǒng)意義上企業(yè)資源的邊界已經(jīng)突破，資源的價值不在于所有，而在于所用。

這時，你也許還會問這些粉絲為什么要這樣做？目的何在？他們能夠得到什么？如果簡單從經(jīng)濟價值衡量，可能是得不到答案，但是從精神價值上，這是一種對這個群體價值觀的認同——利他，用心做事。

雷神這種共享的價值理念已經(jīng)滲透在了企業(yè)的價值創(chuàng)造、資源邊界和價值分配的過程中，并在真正意義上觸及到管理的本質(zhì)。多少年來，德魯克所描述的管理本質(zhì)——管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。這幾乎成為一種大家共同追求的理想狀態(tài)。但今天我們所看到的共享管理新范式，不僅從價值創(chuàng)造和利他方面觸及了德魯克所描述的管理本質(zhì)，而且從管理要素上看已經(jīng)超越了德魯克所關(guān)注的對象。

管理要素：企業(yè)、員工和用戶的再定義

超越管理者和被管理者的管理框架。長期以來，管理學(xué)研究基本限定在管理者、被管理者和管理手段的既定框架之內(nèi)。這個框架的前提假設(shè)就是所有的管理行為都是在一個封閉的企業(yè)中展開。但是，今天我們所看見的企業(yè)形態(tài)，變得越來越開放，封閉型的企業(yè)存在方式也越來越滯后于共享經(jīng)濟的發(fā)展。如果你站在石油、化工這些企業(yè)的角度，是無論如何也無法想象到Airbnb、Uber、滴滴等公司在短期內(nèi)所達到的市場價值。似乎我們必須要換一幅新眼鏡來看我們今天所處的世界。因為，我們今天書本上管理理論大多來源于石油、化工、鐵路這類大型企業(yè)的管理實踐。

面對這些共享型企業(yè)，我們可以清晰的看到，原來所謂的企業(yè)邊界在不斷地打開，管理的研究對象已經(jīng)超越了管理者和被管理者本身，用戶以及其他利益相關(guān)方已經(jīng)從原來的企業(yè)外部，逐步成為價值創(chuàng)造活動的直接參與者。在這樣的背景下，我們不得不重新審視我們的框架、研究對象，以及研究對象本身的定義，對企業(yè)、員工和用戶進行再定義。

企業(yè)從封閉個體走向開放的生態(tài)圈。今天的雷神已經(jīng)超越了簡單游戲本硬件廠商的定義，而是加速走向開放的游戲生態(tài)圈。雷神建設(shè)游戲生態(tài)圈的最基本邏輯，就是將用戶置于生態(tài)圈的核心位置。通過手中掌握的高“純度”的用戶資源，吸引一流資源進入生態(tài)圈，并通過資源之間的融合，共同打造提升用戶體驗的生態(tài)圈能力。整個生態(tài)圈的架構(gòu)，不但是以用戶資源驅(qū)動的，最終也要服務(wù)于用戶資源的提升。

目前，雷神已經(jīng)擁有了大約20萬的購買用戶，另外還有500多萬的游戲粉絲。這是一項高“純度”的用戶資源，100%由游戲玩家組成，困擾很多游戲公司的轉(zhuǎn)化率過低的問題，在雷神這里是不存在的。以雷神目前的能力，是無法完全釋放用戶資源的潛在價值的。構(gòu)建生態(tài)圈，吸引游戲、電競等方面的“軟”資源進入，將能夠更好地利用這些用戶資源。對用戶需求良好的感知和理解能力，保證了雷神在選擇資源進行合作時，能夠精準(zhǔn)地實現(xiàn)資源與用戶需求的對接。通過構(gòu)建生態(tài)圈，雷神將能夠更全面、也更精準(zhǔn)地釋放用戶資源的價值。

一流資源共創(chuàng)，實現(xiàn)快速融合。雷神希望提供給用戶的，不只是基于硬件設(shè)備的使用體驗，還包括基于軟件的游戲體驗，以及游戲相關(guān)的內(nèi)容服務(wù)。只依靠雷神自身的力量當(dāng)然無法實現(xiàn)全面的覆蓋，因此需要引入具備互補能力和資源的合作者。

雷神CEO路凱林表示，只有具備所處領(lǐng)域一流水準(zhǔn)的資源方，才能進入雷神生態(tài)圈（見圖1）。一方面，資源方的水平關(guān)系到相關(guān)的游戲體驗的水平，一流的資源是提供一流游戲體驗的保證；另一方面，只有對自身業(yè)務(wù)足夠精通，才有可能在進入生態(tài)圈之后實現(xiàn)快速的學(xué)習(xí)和融合，才能夠與生態(tài)圈中的其他資源方共同成長。

員工從被雇傭者走向合伙人和價值共享者。如果僅僅站在雇傭者和被雇傭者的關(guān)系，那么企業(yè)內(nèi)部更多的是一種相互博弈的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部的這種相互博弈，往往會轉(zhuǎn)移為用戶創(chuàng)造價值這一重心，形成管理注意力的漂移。而如果轉(zhuǎn)換這一關(guān)系讓員工成為企業(yè)的合伙人和共享者，那么管理注意力的焦點將集中在用戶價值創(chuàng)造上。因為，這時員工和組織的利益能夠?qū)崿F(xiàn)一致。

在上面談到的三位85后創(chuàng)建雷神的過程中，他們是以創(chuàng)始合伙人的身份開展工作，這極大地調(diào)動了工作積極性。記得其中一位創(chuàng)始人，在創(chuàng)建雷神之前，工作沒有精神和覺得無聊，因為家庭條件也不錯，工作就更沒有什么動力了。但是，在創(chuàng)建雷神之后，人完全發(fā)生了改變，加班到深夜，自己墊錢為用戶更換主板。正是因為這成為他自己的事業(yè)，原先同上級的博弈，已經(jīng)轉(zhuǎn)化到如何創(chuàng)造用戶最佳體驗上來。

用戶從產(chǎn)品的被動接受者走向價值共創(chuàng)者。在雷神的產(chǎn)品迭代過程中，用戶就扮演著價值共創(chuàng)者的角色。在用戶深度參與下，新一代能夠定義游戲本行業(yè)的產(chǎn)品問世。事實上，這時的用戶已經(jīng)不是簡單一個產(chǎn)品或者價值的接受者，而是一個價值的共同創(chuàng)造者。當(dāng)產(chǎn)品開放公測時，一個游戲愛好者稱為“大神”級的人物，就自編程序進行測試，他同時將CPU、顯卡拉到峰值，看機器能否超頻，是否穩(wěn)定，并放言如果做不到就不要叫“游戲本”，還是叫“筆記本”。這時的“大神”級用戶，事實上已經(jīng)成為雷神的高級測試工程師，盡管雷神沒有給他發(fā)工資。同時這樣的參與也讓負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的工程師為之一振，迎接挑戰(zhàn)，有問題就馬上改，最終利益相關(guān)方共同鑄造雷神911這款游戲本，真正對游戲本做出了定義。目前，雷神已經(jīng)擁有相關(guān)80多個社群，500多萬的粉絲。實際上，這些粉絲已經(jīng)成為雷神的價值共創(chuàng)者。

組織：平臺和小微

在共享型企業(yè)中，資源的組織方式在發(fā)生著變化。尤其是大型企業(yè)正在加速解構(gòu)，轉(zhuǎn)化為平臺和小微的關(guān)系。上面提到的雷神，實際上是在海爾平臺上，孵化出來的小微?！靶∥ⅰ笔强焖倥渲觅Y源的主體?！靶∥ⅰ焙推脚_之間是“市場結(jié)算”關(guān)系，平臺報酬源自“小微”，平臺的作用是為“小微”提供資源的支撐。簡單講，平臺和小微之間是“服務(wù)”與“被服務(wù)”的關(guān)系，是由用戶直接驅(qū)動的資源配置機制，而非“正三角層級組織結(jié)構(gòu)”中“層級”所強調(diào)的上下級關(guān)系，以及自上而下的資源配置機制

“小微”可以開放尋找外部資源?！靶∥ⅰ笔强焖倥渲觅Y源的主體，如果現(xiàn)有平臺滿足不了“小微”的需求，“小微”可以直接利用海爾之外的資源?！疤扉卓照{(diào)小微主”雷永鋒談到，“原來是請求上級配置資源，現(xiàn)在是資源平臺主動過來，看能否滿足用戶需求，如果不能滿足，他們就沒有‘單，也就沒有‘酬了”。當(dāng)然，這是一個雙向的關(guān)系，如果平臺的競爭力強，同樣也可以提供社會化的服務(wù)。例如，海爾的日日順物流平臺，就同阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，為其提供社會化服務(wù)。

共享管理：一種真正尊重人的管理

歸根結(jié)底，“共享管理”之所以能夠存在，或者說它存在的價值就在于對人的尊重，對人潛力的激發(fā)和釋放，對社會福利的改進。

在價值觀層面，這種尊重體現(xiàn)為超越利己，從利他角度出發(fā)，形成利他和利己統(tǒng)一的“自他循環(huán)”。在管理要素層面，它已經(jīng)超越了管理者和被管理者的框架，讓我們回歸常識，跳出從控制出發(fā)的思想束縛，將管理聚焦到員工和用戶身上，并對企業(yè)、員工和用戶進行重新定義。從生態(tài)圈的角度去理解企業(yè)，從合伙人和價值共享者的角度去認識員工，從價值共創(chuàng)者的角度去看待用戶。在組織層面上，平臺和小微的網(wǎng)絡(luò)組織形式正在成為企業(yè)新選擇（見表1）。

我們相信，“共享管理”這一管理新范式將會演繹出更多、更豐富多彩的管理實踐，讓我們拭目以待“不可能成為可能”的驚喜吧！

王欽：中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所研究員，暢銷書《海爾新模式》作者