一種總額可控的績(jī)效工資分配方案

摘 要：與績(jī)效掛鉤是企業(yè)薪酬分配的慣常做法，但常規(guī)的績(jī)效工資分配方法容易導(dǎo)致工資總額不可控。本文通過(guò)一定的公式換算關(guān)系，在不影響績(jī)效考核激勵(lì)作用的前提下，讓績(jī)效工資，進(jìn)而讓工資總額可以隨意掌控。

關(guān)鍵詞：人力資源;工資;激勵(lì);績(jī)效

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都建立了將員工收入與員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的薪酬制度。但就國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬分配帶有很強(qiáng)的政策性，往往不與企業(yè)效益掛鉤，而是來(lái)自于上級(jí)部門的硬性下達(dá)。這種情況下，如何在薪酬總額已知且固定的情況下，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵(lì)作用，就成為一門技術(shù)活。

1 一般績(jī)效工資分配的弊病

績(jī)效工資既可以跟企業(yè)利潤(rùn)或個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤，又可以跟工作崗位或個(gè)人行政等級(jí)掛鉤，或二者兼而有之。與行政等級(jí)掛鉤主要取決于不同崗位和等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)，例如，企業(yè)部門經(jīng)理與部門普通辦事人員的績(jī)效工資應(yīng)有所區(qū)別，即便后者的績(jī)效表現(xiàn)非常優(yōu)秀（按業(yè)績(jī)提成的屬例外），一般也不應(yīng)達(dá)到前者的績(jī)效工資水平。對(duì)層級(jí)區(qū)分明顯的部門來(lái)說(shuō)，這不會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)榭己藢?duì)工資的影響幅度是有限的;但對(duì)人數(shù)相對(duì)較少的部門，如何體現(xiàn)不同績(jī)效表現(xiàn)在績(jī)效工資上的差異就會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題。如：①一部門普通辦事人員的績(jī)效表現(xiàn)好過(guò)部門副職或其他辦事人員，該如何處理，有沒(méi)有一種措施即能達(dá)到實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的效果，又不至于因收入問(wèn)題導(dǎo)致層級(jí)關(guān)系的錯(cuò)亂和管理失控？②另一方面，公司分管領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理自然可以通過(guò)對(duì)部門或個(gè)人施加獎(jiǎng)懲來(lái)體現(xiàn)績(jī)效區(qū)別，但若所有的分管領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理都無(wú)限制地對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)懲，尤其是由于本位主義的影響，獎(jiǎng)勵(lì)定會(huì)占多數(shù)，這就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效工資總額不易控制。

2 問(wèn)題的癥結(jié)所在

對(duì)問(wèn)題①，我們可以假定績(jī)效工資基數(shù)（即一個(gè)分值對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資額）是確定的，通過(guò)設(shè)置不同的績(jī)效工資系數(shù)，以區(qū)別不同職級(jí)人員的績(jī)效工資水平，實(shí)際績(jī)效工資等于績(jī)效工資基數(shù)乘以系數(shù)。如將部門經(jīng)理的績(jī)效工資系數(shù)設(shè)為1，部門副經(jīng)理可設(shè)置為0.8，部門基層管理人員可設(shè)置為0.6，部門普通辦事人員可設(shè)置為0.4。在此基礎(chǔ)上，假如績(jī)效工資基數(shù)是10000，那么在不受其他考核因素影響的情況下，部門經(jīng)理的績(jī)效工資是10000，其他依此類推。

可以想見(jiàn)，假如控制績(jī)效工資的考核幅度，如無(wú)論如何考核，部門普通辦事人員的績(jī)效工資考核上浮幅度都不會(huì)超過(guò)150%[4000*（150%+100%）=10000]，或部門經(jīng)理的績(jī)效工資考核下調(diào)幅度不低于40%（10000*40%=4000），那么部門普通辦事人員的績(jī)效工資是不會(huì)超過(guò)部門經(jīng)理的。當(dāng)然，這只是一種理論假設(shè)，實(shí)際操作過(guò)程會(huì)復(fù)雜很多，這就引出了問(wèn)題②。

現(xiàn)在我們將考察對(duì)象充分簡(jiǎn)化：假如某企業(yè)只有財(cái)務(wù)部和銷售部?jī)蓚€(gè)部門，并假如這兩個(gè)部門各有3個(gè)員工。6名員工的績(jī)效工資等級(jí)（在此體現(xiàn)為績(jī)效工資系數(shù)）見(jiàn)下表：

[部門＼&員工＼&系數(shù)＼&部門＼&員工＼&系數(shù)＼&財(cái)務(wù)部＼&員工A

員工B

員工C＼&9

7

5＼&銷售部＼&員工D

員工E

員工F＼&10

8

6＼&]

我們?cè)偌俣ㄔ撈髽I(yè)每月只允許拿出150萬(wàn)元用于工資分配，其中50萬(wàn)元是固定工資，100萬(wàn)元是績(jī)效工資。在不考核的情況下，每個(gè)系數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資是[100萬(wàn)元/（9+7+5+10+8+6）]，即約為2.22萬(wàn)元。

企業(yè)對(duì)部門的考核會(huì)體現(xiàn)為一定的數(shù)字，如某月對(duì)財(cái)務(wù)部的考核得分是100分，對(duì)銷售部的考核得分是110分（100分為正常完成工作要求的得分）。如果直接對(duì)應(yīng)到績(jī)效工資中，該月銷售部的績(jī)效工資總額應(yīng)為[（10+8+6）*2.22萬(wàn)元*1.1]，即約為58.61萬(wàn)元;該企業(yè)的合計(jì)績(jī)效工資總額為[（9+7+5）*2.22萬(wàn)元+58.61]，即為105.23萬(wàn)元，超出了100萬(wàn)元的績(jī)效工資總額。問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何確?？?jī)效工資總額不超過(guò)100萬(wàn)元。

3 問(wèn)題的解決

3.1 解決思路

總體思路是，在企業(yè)工資總額內(nèi)計(jì)算每個(gè)部門的績(jī)效工資總額，再根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果對(duì)每個(gè)部門的績(jī)效工資總額進(jìn)行分配。

我們假定還是上面的情形，即財(cái)務(wù)部的績(jī)效考核得分為100分，銷售部為110分，我們可以令（9+7+5）*100=2100，（10+8+6）*110=2640，

再令100萬(wàn)元/（2100+2640）=0.021097萬(wàn)元，

則財(cái)務(wù)部的績(jī)效工資總額變成2100*0.021097萬(wàn)元，即44.3037萬(wàn)元，

銷售部的績(jī)效工資總額變成2640*0.021097萬(wàn)元，即55.69608萬(wàn)元，

可見(jiàn)，44.3037萬(wàn)+55.69608萬(wàn)≈100萬(wàn)，基本達(dá)到預(yù)期目的。

再假定財(cái)務(wù)部和銷售部3名員工績(jī)效考核得分分別為95分，100分和105分，通過(guò)如下?lián)Q算關(guān)系可控制員工得分對(duì)績(jī)效工資總額的影響：

令m=9*95+7*100+5*105=2080，

n=10*95+8*100+6*105=2380，

o=44.3037萬(wàn)元/2080=0.0213萬(wàn)元，

p=55.69608/2380=0.0234萬(wàn)元，

則員工A的績(jī)效工資=9*95*0.0213=18.2115萬(wàn)元，

員工B的績(jī)效工資=7*100*0.0213=14.91萬(wàn)元，

員工C的績(jī)效工資=5*105*0.0213=11.1825萬(wàn)元，

同時(shí)，員工D的績(jī)效工資=10*95*0.0234=22.23萬(wàn)元，

員工E的績(jī)效工資=8*100*0.0234=18.72萬(wàn)元，

員工F的績(jī)效工資=6*105*0.0234=14.742萬(wàn)元，

可見(jiàn)，（18.2115萬(wàn)元+14.91萬(wàn)元+11.1825萬(wàn)元+22.23萬(wàn)元+18.72萬(wàn)元+14.742萬(wàn)元）=99.996≈100萬(wàn)元。

也基本達(dá)到預(yù)期目的。

3.2 對(duì)管理的影響

可能有人會(huì)質(zhì)疑這樣的計(jì)算方式會(huì)惡化部門或個(gè)人之間的關(guān)系，因?yàn)橛悬c(diǎn)類似于大家在搶一張大小已知的餅，有人分的多了，必然有人分的少了。但事實(shí)上，這種矛盾是不易出現(xiàn)的。這一方面得益于相對(duì)完善和公正的考核制度，另一方面，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)成為公開的事實(shí)時(shí)，員工就可以“明目張膽”地提高自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，反而會(huì)促進(jìn)不同部門或個(gè)人之間相互學(xué)習(xí)借鑒，從而達(dá)到企業(yè)所樂(lè)見(jiàn)的競(jìng)相改善工作績(jī)效的目的。

4 思路的延伸

年終獎(jiǎng)通常也會(huì)與績(jī)效掛鉤，所以其總額的控制也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。通過(guò)采取上面的績(jī)效工資計(jì)算方法，也可實(shí)現(xiàn)總額控制的目的。如可以為每個(gè)崗位設(shè)置一個(gè)年終獎(jiǎng)系數(shù)，實(shí)際年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)可按如下公式計(jì)算：

某員工的年終獎(jiǎng)=（該員工的年終獎(jiǎng)系數(shù)/全員年終獎(jiǎng)總系數(shù)）*用于分配的年終獎(jiǎng)總額

另外，針對(duì)年度績(jī)效評(píng)估下的年終獎(jiǎng)發(fā)放，可為每個(gè)等級(jí)設(shè)置一個(gè)年終獎(jiǎng)兌現(xiàn)浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，如優(yōu)秀的上浮10%，良好的上浮5%，稱職的不動(dòng)，不稱職的下浮10%等;或在工資總額中拿出一部分直接用于對(duì)不同績(jī)效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，如優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)3000元，良好獎(jiǎng)勵(lì)1500元，稱職不獎(jiǎng)不罰，不稱職罰款3000元。更為復(fù)雜的年度績(jī)效評(píng)估下，如部門年度績(jī)效得分和個(gè)人年度績(jī)效得分各有不同時(shí)，則可對(duì)照上面月度績(jī)效工資的計(jì)算公式進(jìn)行。

5 結(jié)論

本文針對(duì)績(jī)效工資總額控制和績(jī)效激勵(lì)之間存在矛盾的問(wèn)題，在“蛋糕”大小已知且固定的前提下，通過(guò)采用一種換算方式，讓“蛋糕”既夠分，又滿足了激勵(lì)要求。這也在一定程度上平衡和抑制了部門主管的考核權(quán)限，使其在關(guān)注部門整體績(jī)效凸顯和部門內(nèi)部不同員工間績(jī)效獎(jiǎng)懲的同時(shí)，不致因?yàn)E用績(jī)效考核工具而對(duì)企業(yè)的薪酬管理造成麻煩，同時(shí)也最大限度防止了企業(yè)內(nèi)部門間和部門內(nèi)員工間矛盾的出現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：夏國(guó)嶺，男，1981年9月生，中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA畢業(yè)，安徽省煙草公司馬鞍山市公司職工，研究方向?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理和應(yīng)用心理學(xué)。