對工程項目管理模式選擇影響因素的分析

譚笑 孫杰

摘 要：在經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展的大背景下，我國的建筑行業(yè)迅速崛起，建筑工程相關(guān)的項目數(shù)量越來越多，而不同的項目都有不同的特點。大量的工程項目如果沒有規(guī)范的管理模式，工程項目的實施過程只能是事倍功半。所以，建筑領(lǐng)域為了可以對工程項目的管理更加規(guī)范化就推出了一系列的工程項目管理模式。工程項目的管理通常都是伴隨在整個工程從開始設(shè)計到最后的建筑完成過程中，如果選擇的管理模式科學(xué)合理，就可以大大提高整個工程項目的施工水平和最后的建筑質(zhì)量，對工程項目的順利實施有著重要的意義。本文對工程項目管理模式選擇的影響因素進(jìn)行分析研究。

關(guān)鍵詞：建筑工程;項目管理;模式選擇

1 工程項目管理模式

1.1 傳統(tǒng)模式 傳統(tǒng)的工程管理模式有以下幾種：

DBB模式：DBB項目管理模式包括三個重要步驟，首先是設(shè)計環(huán)節(jié)，其次是招標(biāo)環(huán)節(jié)，最后就是建筑環(huán)節(jié)。在三個步驟的實施過程中，項目設(shè)計方和施工方是相互獨立的兩個不同企業(yè)，工程業(yè)主要與建筑工程的設(shè)計企業(yè)和最后的施工企業(yè)分別簽訂合同。這種模式存在的明顯優(yōu)點有幾個方面：一是對整個項目的評估過程是比較精確的。二是設(shè)計建筑工程的企業(yè)和最后施工的企業(yè)是互相獨立制約的關(guān)系，對工程的高質(zhì)量完成有好處。三是采用招標(biāo)的方式來決定施工企業(yè)有利于選擇施工企業(yè)制度的透明化，可以幫助工程業(yè)主更好的控制工程成本和質(zhì)量。但是，這種管理模式也存在一定的缺陷，就是整個建筑項目由設(shè)計階段到最后的施工完成階段必須要獨立進(jìn)行，這樣就加長了項目的完成周期，而且每個階段都是獨立的，所以每個階段的實施過程都與其他階段缺乏溝通。

DB模式：DB項目管理模式包括的是兩個重要步驟，首先是設(shè)計環(huán)節(jié)，之后就是建造環(huán)節(jié)。這個模式的特點是工程業(yè)主對工程的管理比較簡單，只要全部委托給一個大的承包項目企業(yè)就可以，所有的從工程項目設(shè)計階段到最后的項目施工完成階段業(yè)主不用再介入，都是由這個承包項目的企業(yè)來完成。這樣的模式有以下的優(yōu)點：一是工程業(yè)主的管理比較簡單方便，對每個步驟要擔(dān)負(fù)的責(zé)任劃分的比較細(xì)致。二是項目在施工過程中對設(shè)計階段的變化比較少，可以提高項目的施工質(zhì)量，加快項目完成的進(jìn)度。而這種模式存在的缺陷是工程業(yè)主對整個項目不能有很好的操控，而且承包項目的企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任是非常大的，一旦有問題出現(xiàn)給業(yè)主造成的損失也會很大。

CM模式：CM項目管理模式的實施過程分為與DB模式相似的兩個步驟，就是設(shè)計和施工建造。不過這兩個模式之間有很大的不同之處，就是CM模式的設(shè)計階段和施工階段是由兩個不同的企業(yè)同時完成。建筑工程的設(shè)計企業(yè)和工程的施工企業(yè)一起來完成工程前期的設(shè)計規(guī)劃，實現(xiàn)在工程設(shè)計的同時開始施工。這種管理模式的優(yōu)點有這樣幾個方面：一是可以大大減少工程的建筑施工時間。二是在設(shè)計的同時施工可以在設(shè)計的時候就盡量的滿足了具體建筑施工過程中的要求，減少了在施工過程中更改設(shè)計的麻煩，提高工程的質(zhì)量。而CM管理模式的缺陷是對建筑工程的管理企業(yè)要求比較高，而且還沒有可以很好的降低建筑風(fēng)險的辦法。

PM模式：PM項目管理模式是指，工程業(yè)主把對工程項目的管理職責(zé)都托付給工程項目管理企業(yè)與之簽訂合同。這樣的管理模式大大的減少了工程業(yè)主的工作量，提高工程項目的管理水平。但是這種模式中的業(yè)主和接受委托的項目管理企業(yè)之間的職責(zé)劃分不夠清晰，使得接受項目管理的企業(yè)可以輕易推諉責(zé)任。

1.2 現(xiàn)代模式 現(xiàn)代管理模式對傳統(tǒng)的模式缺陷進(jìn)行反思，又推出了以下管理模式：

EPC管理模式： EPC模式把項目工程的實施過程分解成了以下步驟：首先是設(shè)計，之后是采購，最后就是建設(shè)環(huán)節(jié)。這個模式中的業(yè)主把項目的設(shè)計和施工環(huán)節(jié)都托付給一個總的承包企業(yè)負(fù)責(zé)，整個工程項目的設(shè)計、施工和成本控制都交由承包企業(yè)來管理。這個模式的優(yōu)點有以下幾個方面：一是業(yè)主擔(dān)負(fù)的風(fēng)險和職責(zé)比較少。二是整個工程項目的周期比較短。三是可以降低工程的成本和提高工程質(zhì)量。但當(dāng)面對現(xiàn)實的時候，這個模式也是存在缺陷的。因為要尋找一個負(fù)責(zé)任而且有實力的承包企業(yè)不是一件容易的事，而且承包企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險很大。

PMC管理模式：這種模式使得工程項目的管理更加專業(yè)。

2 工程管理模式的選擇因素

2.1 工程業(yè)主的自身能力 對于工程業(yè)主來說，想要出色的完成工程項目，要考慮的自身能力有很多方面。比如：自身對工程項目整體的管理能力、自身具備的工程技術(shù)、自身有充足的工程經(jīng)驗等等。工程業(yè)主是整個工程項目的投資者，也是工程施工過程和完工之后的管理者，業(yè)主自身的能力直接決定了整個項目工程要選擇的工程管理模式。

2.2 工程項目的實際情況 建筑工程的實際情況也在很大程度上決定著工程項目的管理模式。要說工程項目的實際情況指的就是工程的具體規(guī)模、工程對施工技術(shù)支持的需求、施工過程中可能碰到的各種各樣不確定情況等等。整個工程項目的規(guī)模大小對工程需要的技術(shù)支持和要承擔(dān)的施工風(fēng)險是成正比的，而整個工程項目從設(shè)計到開始施工和最后完成，都有可能會遇到很多的不確定情況，這些都有可能給工程順利的進(jìn)行帶來很大隱患。所以，工程項目的實際情況也會被考慮進(jìn)管理模式的選擇中。

2.3 對工程的具體要求 一個工程項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度等等這些方面需要進(jìn)行嚴(yán)格控制，對每個方面的把控都會影響到整個工程最后的完成情況。根據(jù)業(yè)主對具體工程項目的需求不同，項目都會出現(xiàn)具體的側(cè)重方向，有的要求把工程質(zhì)量作為重點，相對的工程進(jìn)度和成本就一定會更多，而有的要求加快工程的完工速度，所以在工程質(zhì)量上可能就要差一些。

2.4 外部影響因素 對建筑工程項目來講，除了一些自身的因素之外，還要受到很多外界因素的影響，比如：法律對合同條款的要求、環(huán)境測評過關(guān)與否、政府發(fā)布的政策文件等等，都會對工程項目的實施產(chǎn)生影響。

3 總結(jié)

總之，選用什么樣的工程管理模式還要具體情況具體分析。不同的工程項目的具體需求不同，所適用的管理模式自然也是不同的，想要選擇管理模式一定要參照工程自身和外界因素等等各個方面的條件加以權(quán)衡，才能在工程的起步階段選擇出相對合適的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]李明明.論施工現(xiàn)場管理與成本控制[J].價值工程，2011（10）.

[2]張志英.建筑工程施工現(xiàn)場管理的幾點思考[J].山西建筑，2009（11）.

[3]田光輝.加強工程建設(shè)因素的管控確保工程建設(shè)質(zhì)量[J].四川職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2015（01）.