誰管職校

陳玉華，華東師范大學(xué)教育學(xué)部博士研究生，研究方向：課程與教學(xué)論、職業(yè)教育。陳玉華具有多年職業(yè)教育科研和工作實踐經(jīng)驗，曾參與教育部組織的校企合作和集團(tuán)化辦學(xué)專題調(diào)研以及河南省教育廳組織的職教攻堅、全民振興工程等專題調(diào)研，主持、參與各級課題多個，在CSSCI、中文核心期刊發(fā)表論文多篇。

對職業(yè)學(xué)校校長的相關(guān)研究，從研究文獻(xiàn)來看，所占比例甚小，而且多將校長抽離出自身所處的環(huán)境，從領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、決策風(fēng)格、行動邏輯、辦學(xué)理念、精神風(fēng)骨等方面著力。這些研究看似對校長進(jìn)行個案的白描，卻造成校長給人的感覺是“陌生又遙遠(yuǎn)”的。因此，將職教校長置于其所處的社會網(wǎng)絡(luò)之中，描述“關(guān)系”中的校長之真實狀態(tài)，應(yīng)當(dāng)對于理解職教校長更有裨益。

作者隨機(jī)抽取河南省職業(yè)教育示范校、特色校和國家級重點學(xué)校的32名校長為樣本，在了解校長個人基本特征與所處學(xué)?；咎卣骱螅捎枚?，讓被調(diào)查者列出校內(nèi)和校外對其最為關(guān)鍵的5個人物，最后提取這些人物在校長社會支持網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)構(gòu)特征（學(xué)歷、職務(wù)、關(guān)系強弱、可得資源）。

統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，32名校長的基本特征是：①男性為主，男性31人，女性1人。②年齡在45歲左右。年齡區(qū)間為38～55歲，平均值是47歲，95%以上的校長都在40～50歲之間。③學(xué)歷以本科為主，并有高學(xué)歷化傾向。23人為本科，9人為碩士及以上。學(xué)歷與年齡交叉比較分析發(fā)現(xiàn)：年紀(jì)越小，學(xué)歷越高。④任現(xiàn)職年限呈現(xiàn)兩極化。任現(xiàn)職年限跨度為1～22年，22名校長任現(xiàn)職時間在5年以下，任職10年以上的有8人。⑤具有豐富的管理經(jīng)驗和教育經(jīng)驗。40.63%的校長曾在職業(yè)學(xué)校擔(dān)任過中層領(lǐng)導(dǎo)，31.25%的校長曾在政府機(jī)關(guān)擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)， 28.13%的校長是從中小學(xué)“提拔”而來。⑥性格以內(nèi)向為主。“內(nèi)向”或“內(nèi)外向兼?zhèn)淦珒?nèi)向”人數(shù)達(dá)到22人，占66%。⑦社會兼職較少。平均社會兼職1.68個，有11人沒有社會兼職?？傊?2名職教校長個人特征與當(dāng)前常見研究類似，都呈現(xiàn)出年紀(jì)偏大、學(xué)歷較高等特點，但是，河南職教校長社會兼職數(shù)量低于已有研究的2～3個。此外，從校長任現(xiàn)職時間來看，存在時間斷層現(xiàn)象。

32名校長所在學(xué)校的特征是：①公辦為主。有29所為公辦學(xué)校，3所為民辦學(xué)校。②多為教育行政部門主管。教育主管部門直接主管的學(xué)校為25所，占78%。③學(xué)校規(guī)模集中在3000人以下。學(xué)生人數(shù)在2000人以下和2000～3000人的學(xué)校，分別為14所和13所。④合作企業(yè)相對弱小。最主要的合作企業(yè)中，本地企業(yè)占20個，達(dá)63%；合作企業(yè)有19個的學(xué)校，為中等規(guī)模，占59%；合作企業(yè)性質(zhì)主要是民營企業(yè)，數(shù)量為25個，占78%?？梢钥闯觯鄬?yōu)秀的學(xué)校主要是教育部門主管的公立學(xué)校，其辦學(xué)規(guī)模適中。在校企合作上，合作企業(yè)以民營企業(yè)為主，而本應(yīng)當(dāng)承擔(dān)服務(wù)社會功能的國有企業(yè)，僅有3所學(xué)校與之合作，這說明國企在職業(yè)教育的校企合作方面沒有承擔(dān)起應(yīng)有的社會責(zé)任。

對于32名校長的社會支持網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，我們采取多重響應(yīng)的處理方式，主要考察其指標(biāo)分布頻數(shù)，并選擇絕對占優(yōu)（60%以上）的頻數(shù)作為考察指標(biāo)。由于校長社會支持網(wǎng)絡(luò)特征較為龐雜，我們先分為校內(nèi)、校外兩個部分進(jìn)行論述，然后再綜合分析。

32名校長的校內(nèi)社會支持網(wǎng)絡(luò)特征是：①聯(lián)系人個人特征以男性、本科、副高級以上職稱為主。②聯(lián)系人職務(wù)特征以領(lǐng)導(dǎo)、行政部門為主。但是隨著聯(lián)系人在校長關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中重要性的下降，中層開始進(jìn)入到校長的社會支持網(wǎng)之中，聯(lián)系人所在部門也呈現(xiàn)多元化趨勢。③校長與聯(lián)系人以工作關(guān)系為主，交往頻率一般偏頻繁，關(guān)系一般偏親密。④校長主要從聯(lián)系人那里獲得智力支持和信息支持，其中智力支持排名第一。

32名校長的校外社會支持網(wǎng)絡(luò)特征是：①聯(lián)系人個人特征以男性、本科為主。②聯(lián)系人均為上級主管部門和教育主管部門的領(lǐng)導(dǎo)，隨著重要性下降，中層干部也可能成為其重要聯(lián)系人。③校長與聯(lián)系人以工作關(guān)系為主，交往頻率和親密程度均為一般。④校長主要從聯(lián)系人那里獲得智力支持和物質(zhì)支持，隨著聯(lián)系人重要性的下降，校長獲得的資源類型也呈現(xiàn)多元化趨勢。

更進(jìn)一步，我們在調(diào)研中要求校長對校內(nèi)外聯(lián)系人重要性進(jìn)行排序，發(fā)現(xiàn)排名第一的是處于校外的主管部門的領(lǐng)導(dǎo)。而對校長的個人特征，如性別、年齡、性格、職稱、學(xué)歷、工作經(jīng)歷本與校長校外資進(jìn)行交叉分析，則發(fā)現(xiàn)，基本無關(guān)。

綜上所述，校長社會支持網(wǎng)絡(luò)的特征是：男性為主，高學(xué)歷、高職務(wù)，處于核心部門，他們與校長關(guān)系較為親密，而校長從這些聯(lián)系人那里主要獲得智力支持、物質(zhì)支持等。作為被大家公認(rèn)的對于職業(yè)教育重要的企業(yè)和行業(yè)聯(lián)系人，并沒有納入校長的重要聯(lián)系人之中。作為職業(yè)學(xué)校智庫的科研院所，也同樣缺席。

從校長自身而言，以上結(jié)果并不難理解。在當(dāng)前的校長任命體制與教育系統(tǒng)管理體制下，校長的任命、提拔與被支持力度受制于其“上級部門”，所以，校長將主管部門領(lǐng)導(dǎo)作為自己最重要的支持網(wǎng)絡(luò)成員。在當(dāng)前職業(yè)學(xué)校內(nèi)部的政治決策體制下，校長如果沒有領(lǐng)導(dǎo)班子成員的支持，個人所有的政治抱負(fù)、辦學(xué)理念都難以執(zhí)行。同時，科層制的管理體制，可以讓校長的決策通過制度在校內(nèi)運行，校長缺乏爭取非領(lǐng)導(dǎo)成員支持的內(nèi)部動力。校長在校內(nèi)發(fā)展其他重要聯(lián)系人，也僅僅是校長了解“民情”的“眼線”。

但是，對于學(xué)校發(fā)展而言，以上結(jié)果應(yīng)該引起我們的重視和反思。當(dāng)前，河南職業(yè)教育正處于重新布局調(diào)整階段，大批的物質(zhì)設(shè)備和資金，符合職業(yè)教育規(guī)律的發(fā)展思路與規(guī)劃，以及為學(xué)校長期發(fā)展助力的人才，應(yīng)當(dāng)是校長急需要得到的資源。誠然，這些資源的獲得，一部分是政府部門通過項目、獎補、政策等給予的支持，客觀上的確需要得到上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。但是，首先，政府對于職業(yè)教育的支持是有限的，過于依賴政府輸血，不僅會造成本來與市場緊密對接的職業(yè)學(xué)校發(fā)展滯后于市場發(fā)展，更難以激發(fā)社會多元辦學(xué)的活力。職業(yè)學(xué)校要想發(fā)展，必須要深化校企合作，從企業(yè)中找資源，提高學(xué)生實踐能力和技能培養(yǎng)水平。其次，職業(yè)教育發(fā)展不僅需要物質(zhì)上的充沛與富足，更需要觀念的更新和模式的創(chuàng)新；缺少了科研院所，僅僅依靠校長及學(xué)校內(nèi)部智囊，難以有大的作為。有時候，瞎折騰比不發(fā)展更可怕。職業(yè)學(xué)校校長需要主動走出去，虛心向科研機(jī)構(gòu)請教，為學(xué)校發(fā)展提供理論導(dǎo)航與科學(xué)呵護(hù)。最后，職業(yè)學(xué)校發(fā)展還必須調(diào)動現(xiàn)有教師的積極性和能動性，校長的重要支持網(wǎng)中已經(jīng)有中層干部，但仍沒有教師。校長離教師太遠(yuǎn)，僅憑校長權(quán)威與職業(yè)角色，難以充分激發(fā)教師參與教育教學(xué)變革的熱情，學(xué)校想取得長足發(fā)展也是困難的。在當(dāng)前職業(yè)學(xué)校缺乏人力資源開發(fā)經(jīng)濟(jì)杠桿的前提下，校長與處于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中“橋”位置的教師建立親密關(guān)系，可以以最小的代價調(diào)動學(xué)校全體教師的工作激情。

實際上，校長在尋找社會支持網(wǎng)絡(luò)中的確還有空間可為。

首先，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，校長69%的時間都是在學(xué)校內(nèi)度過的。那么，校長可以通過成本相對較低的策略，如某種儀式的交流、活動的參與等，形成全體教師關(guān)于學(xué)校發(fā)展的共同愿景，將制度內(nèi)化為文化與信念，做到教師發(fā)展從被動到自主自覺。教師作為學(xué)校冷暖的溫度計，他們可以更便利地將學(xué)校發(fā)展中的細(xì)節(jié)分享給領(lǐng)導(dǎo)者。這一過程的互動，校長只需找到一個政治上支持自己，學(xué)識淵博的、處于學(xué)校網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)洞位置的教師即可。

其次，企業(yè)有對技術(shù)技能型人才的內(nèi)在需求，這是校企合作的內(nèi)在推動力。校長不需要付出多大的信息交流成本，只需要在保證學(xué)生技能提高的前提下找到與企業(yè)合作的切合點，雙方達(dá)到“帕累托均衡”，校企合作還是容易達(dá)成的。學(xué)校是否能與企業(yè)合作，在很多時候并非企業(yè)不積極，而是學(xué)校的積極性還不夠。

再次，有利于學(xué)校發(fā)展的資源還有很多，校長還可以利用學(xué)校平臺拓展自己的社會支持網(wǎng)絡(luò)。如：在校外政府組織和正式非盈利組織兼職，展示學(xué)校建設(shè)業(yè)績，提高自己的社會聲譽；通過科研和求學(xué)，與那些職業(yè)教育視野更寬廣的人建立親密關(guān)系，他們在學(xué)校發(fā)展處于瓶頸時或能給予學(xué)校意外的驚喜。

最后，校長所居社會支持網(wǎng)絡(luò)多為工作關(guān)系，而工作關(guān)系又占據(jù)其所有精力中的絕大部分，交往頻數(shù)多的關(guān)系也是“一般”。那么，除了自我實現(xiàn)價值與工作成就感，校長內(nèi)心難免也是“孤獨”的。從個體身心健康和組織績效考慮，應(yīng)引起注意。

（責(zé)編 王鵬飛）