跨文化管理下的人力資源本土化

曹夢婷

摘要：1940年成立于美國，麥當勞遍布全球六大洲119個國家，是首位和最大跨國快餐連鎖企業(yè)，已成為美式文化中一枚符號。為解決其人才本土化問題，麥當勞通過與金蝶軟件的合作，在全國范圍廣泛應用金蝶HR系統(tǒng)，采用符合中國特色的招聘甄選體系、培訓發(fā)展體系、薪酬激勵體系、績效管理體系，更好地推進了其人力資源的本土化進程。

關鍵詞：麥當勞；人力資源本土化；金蝶

1990年進入中國后，麥當勞已在中國開設了2100多家門店。作為在全球擁有超過3.5萬家餐廳的跨國餐飲企業(yè)，麥當勞以其標準化的生產(chǎn)流程以及科學化的管理體系實現(xiàn)了運作模式的高度統(tǒng)一。但眾所周知，麥當勞又以其本土化的產(chǎn)品及服務贏得市場，這得益于其卓越的跨文化管理。

但由于中國區(qū)域跨度大、機構(gòu)眾多、人員變動頻繁、信息分散，麥當勞奉行的全球人力資源規(guī)劃失去可行性。為解決在中國市場的運營窘境，2004年，麥當勞中國公司與金蝶軟件合作，購買并在全國范圍廣泛應用金蝶HR系統(tǒng)，采用符合中國特色的招聘甄選體系、培訓發(fā)展體系、薪酬激勵體系、績效管理體系，更好地促進人力資源本土化進程。

本土化是指跨國公司在進入某國市場后，努力融入東道國的經(jīng)濟體系，成為具有當?shù)靥厣慕?jīng)濟實體的發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源本土化是本土化戰(zhàn)略的關鍵，是海外跨國企業(yè)在經(jīng)營、 產(chǎn)品、 研發(fā)、 品牌、管理等方面實施本土化戰(zhàn)略的基礎， 也是跨國企業(yè)的海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施。

一、招聘甄選體系

金蝶人力資源系統(tǒng)將所有的計劃、招募、選拔、錄用和評估通過信息化手段呈現(xiàn)并記錄在系統(tǒng)內(nèi)，不僅促進了人事管理的標準化與程序化，還使得不同區(qū)域的招聘信息在全國范圍內(nèi)流通，從而加強人事檔案資料的共享與儲存。

麥當勞積極選聘當?shù)厝瞬艁肀ＷC消費者對服務、語言、 文化的認同， 增加親切感，促進滿意程度。麥當勞中區(qū)中西部市場總經(jīng)理李輝闡釋了高層的中國本土化。以往的麥當勞中國高層當中，100%都是外國人，而如今，區(qū)域市場的領導全部實現(xiàn)了本土化，本土高管的比例達到了50%。

麥當勞利用海報、傳單、互聯(lián)網(wǎng)等媒介廣泛地傳播招聘信息，進一步與微信公眾平臺合作，推出系列線上招聘信息，吸引更多年輕群體。每年的春季與秋季，麥當勞都會進駐各大校園，大度地向在校大學生和應屆畢業(yè)生敞開大門， 也給他們晉升和進入管理層的機會。為創(chuàng)新招聘渠道，麥當勞推出了“全景式招聘”——讓求職者在品牌大使的帶領下參觀工作和休息場所，了解麥當勞的企業(yè)文化、培訓項目、職業(yè)發(fā)展路徑以及員工激勵活動。

二、培訓發(fā)展體系

員工培訓是麥當勞人力資源系統(tǒng)中的重要一環(huán)。嚴密、普遍的培訓發(fā)展體系為麥當勞無數(shù)的基層員工提供了更好的職業(yè)生涯。金蝶人力資源系統(tǒng)將培訓發(fā)展體系劃分為需求分析、計劃制定、實施、效果評估四個部分。

首先，公司根據(jù)員工的能力與崗位的要求分析不同的培訓需求，從而設計不同的課程，實現(xiàn)員工有針對性的能力的提升。普通員工通過基礎課程的學習和實踐來提高顧客的滿意度；中層管理人進行管理學、成本控制、營銷學知識的學習；而高層管理者的學習內(nèi)容則是關于幫助管理者成長。其次，麥當勞的培訓計劃分華中、華東、華北、華南區(qū)域來制定，從而使培訓課程因地制宜，課程內(nèi)容也切合地區(qū)市場環(huán)境。然后，麥當勞為員工提供完備的培訓工具、科學的培訓方法。麥當勞培訓中心的老師都是麥當勞中國公司的資深營運人員，培訓內(nèi)容切合實際，職員能夠結(jié)合自身對中國文化感知，針對國內(nèi)市場的現(xiàn)狀學習相關知識。最后，密切追蹤學員對課程的意見反應、學習成果、行為表現(xiàn)與績效成果來評估培訓成效。

三、薪酬激勵體系

金蝶人力資源系統(tǒng)主張用職位、績效相結(jié)合的方法確定員工薪酬，并根據(jù)其績效表現(xiàn)與在職情況確定個人未來職業(yè)發(fā)展。麥當勞每年對中國市場工資水平進行調(diào)查，進而調(diào)整工資水平；同時，公司為吸引員工留職、降低人員流動率，根據(jù)企業(yè)利潤與市場需求適當提升工資，確保其工資水平的競爭力。除正?；榧?、產(chǎn)假、哺乳假、探親假、出差補助之外，公司針對中國特有節(jié)日如元旦、中秋節(jié)、國慶節(jié)發(fā)放不同金額的佳節(jié)利事和餐券。

在金蝶人力資源系統(tǒng)的管理下，麥當勞建立了一整套公平完備的晉升體系，成為廣大年輕員工發(fā)展的良好平臺。2014年，麥當勞共有超過1.2萬名90后員工獲得晉升，而接受專業(yè)培訓的90后員工超過4000名，培訓時間超過11萬個小時。2014年的“麥當勞精英計劃”使得兩到三年晉升總監(jiān)的機會向所有麥當勞員工開放。

四、績效管理體系

金蝶HR系統(tǒng)要求考核內(nèi)容、考核過程的公開化、信息化，并加強對最終考核結(jié)果的管理，即結(jié)果與績效工資掛鉤，同時指導培訓工作與人事變動。

通過《職員變動分類統(tǒng)計報表》在人事、薪酬等業(yè)務領域的關聯(lián)應用，麥當勞實現(xiàn)了HR系統(tǒng)對人力資源基礎管理的精細化統(tǒng)計分析。通過每一類職位上培養(yǎng)出的人才及其進出、調(diào)動、晉升等統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，直觀地衡量每個管理者的HR管理績效。

據(jù)調(diào)查，目前麥當勞超過99%的員工已實現(xiàn)本土化，超過50%的餐廳經(jīng)理和近1/3的中層營運管理人員是從餐廳員工成長起來的。

麥當勞中國副總裁兼首席人員官陳麒亦表示，“麥當勞中國以成為最佳雇主為目標，為公司及餐廳各級員工提供量身定制的培訓、激勵與發(fā)展，建立合理完善的薪酬及獎勵體系，為他們的職業(yè)生涯提供不斷學習深造的機會?！?/p>

麥當勞利用金蝶人力資源系統(tǒng)在中國實現(xiàn)了跨地域、跨組織的集中管理。一方面，在人事管理上，麥當勞實現(xiàn)了信息化管理，決策者通過查看、對比金蝶HR系統(tǒng)中各個分區(qū)的人事數(shù)據(jù)，能準確掌握麥當勞在中國地區(qū)的人力資源本土化狀況，從而指導中國區(qū)的人事調(diào)動。另一方面，在企業(yè)戰(zhàn)略與決策層面，金蝶 HR系統(tǒng)實現(xiàn)麥當勞在中國各分區(qū)對本土化人力資源管理體系的標準化與普及化，為麥當勞在中國的快速擴張與滲透提供了強有力的后盾。

本土化的人才使得麥當勞在更好地適應中國的政治、經(jīng)濟、社會、文化環(huán)境的同時，不僅樹立良好的形象，而且大大節(jié)約經(jīng)營成本。

人力資源的本土化戰(zhàn)略能夠增進與當?shù)叵M者的距離，加強好感度，使消費者感到親切與熟悉。其次，大量的中國人作為管理者經(jīng)營者進入麥當勞管理組織，不僅能夠順應中國市場的需求，還能表達中華民族的利益訴求，促使文化的交流與融合。麥當勞的國際餐飲文化將納入中華文化這濃墨重彩的一筆，作為餐飲業(yè)巨頭，麥當勞將以博大、親切的形象深入人心，打造其全新的美好的國際形象。

人力資源的本土化戰(zhàn)略使得麥當勞能夠減少外派人員所產(chǎn)生的巨額的培訓成本、監(jiān)督報告成本、差旅成本甚至津貼，從而使公司獲得更高的利潤。除此之外，使用中國人員作為管理、經(jīng)理人員能夠最大限度地實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，公司的人員流動性將大大降低，從而減少重新雇傭成本。

中國教育的普及與發(fā)展，自由的勞動力市場，勞動信息的飛速傳播，都使得人才的挖掘與任用更加便捷。由此可見，麥當勞在中國的人力資源本土化實際上符合客觀發(fā)展規(guī)律，是科學并且明智的。

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（作者單位：遼寧大學）