并購Vizio背后樂視到底圖個(gè)啥？

日前，斥資20億美元收購美國智能電視品牌Vizio的舉措讓樂視再次被關(guān)注了一把。而樂視CEO賈躍亭自然也不會(huì)放過利用這次并購的機(jī)會(huì)，大肆宣講7大生態(tài)構(gòu)成的樂視大生態(tài)的理念，但事實(shí)真的像看上去那樣簡單嗎？

Vizio有何神通？

對于樂視此次的并購對象—Vizio，很多人可能不是太熟悉。Vizio是一家由美籍華人王蔚于2002年創(chuàng)立的液晶電視廠商，是美國五大TV品牌之一。除了一直以來主打的高清液晶大屏電視，Vizio近年來還將業(yè)務(wù)拓展到PC、平板電腦和音響等領(lǐng)域。

而在產(chǎn)品端，Vizio實(shí)行100%的外包生產(chǎn)，合作廠商為瑞軒科技和富士康。此外，Vizio還將這兩家供貨商變?yōu)楣竟蓶|，以此來保證供貨源的穩(wěn)定。在銷貨渠道上，Vizio的銷售點(diǎn)主要集中在北美，這也是國內(nèi)用戶不熟悉它的原因之一。

樂視的目的

“三年前第一次見到王蔚時(shí)就想要跟他們合并了，苦苦追了三年?！辟Z躍亭如是說。那么蓄謀多時(shí)的收購對于樂視意味著什么？在筆者看來，樂視收購Vizio有兩大原因：第一，樂視與Vizio品牌定位相似。第二，公司都采用百分之百代工的模式，兩個(gè)輕資產(chǎn)公司在收購之后整合相對容易很多。樂視收購了Vizio之后，最大的利好是讓樂視瞬間擁有美國最大的低端市場，比自己殺入美國市場節(jié)約更多成本。

樂視是否走上了雅虎的老路？

從雅虎被低價(jià)甩賣的悲劇中，我們可以看出龐大的用戶基數(shù)與發(fā)展得好并沒有必然聯(lián)系，關(guān)鍵要看這些資源是否被充分利用且能否找到最佳變現(xiàn)的商業(yè)模式。而鑒于樂視核心商業(yè)模式依舊是基于內(nèi)容的會(huì)員制，其內(nèi)容服務(wù)并沒有解決橫在中國和美國之間關(guān)于意識(shí)形態(tài)和文化上的巨大屏障，想靠一樁并購就解決水土不服的問題未免還是太過自信。

樂視和雅虎還有一個(gè)共同的軟肋—頻頻的并購并不能縮短甚至消除其商業(yè)核心模式（包含核心競爭力）與同行間的差距。雅虎在搜索核心業(yè)務(wù)上的競爭中，不僅被谷歌遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，還讓微軟反超。而樂視在其商業(yè)模式核心內(nèi)容的競爭上也是如此。

雖然并購Vizio滿足了樂視需要強(qiáng)大現(xiàn)金流的目標(biāo)，同時(shí)抵充了樂視部分業(yè)務(wù)的虧損，但是從Vizio年?duì)I收超過了整個(gè)樂視的年?duì)I收可以看出，樂視生態(tài)圈之前創(chuàng)造的營收和現(xiàn)金流有多么脆弱。

所以，此次樂視并購Vizio，遠(yuǎn)非表面上看起來那般簡單和樂觀，背后反映出的樂視有太多需要彌補(bǔ)的生態(tài)系統(tǒng)短板，而樂視采取的策略似乎又正讓其越來越向雅虎的老路靠攏。