汽車4S店風(fēng)險環(huán)境與內(nèi)控對策淺析

周悅

【摘 要】本文從分析汽車4S店風(fēng)險環(huán)境入手，評價現(xiàn)有的內(nèi)控體系，提出完善4S店內(nèi)控管理體系的對策。

【關(guān)鍵詞】4S店；風(fēng)險；企業(yè)價值最大化；經(jīng)營風(fēng)險；內(nèi)控體系架構(gòu)

“過去摧毀一座金融帝國可能需要一個很長的過程，但是現(xiàn)在，即使是經(jīng)營了上百年的金融帝國也可以在一夜之間傾塌！”這是匯豐集團(tuán)主席龐·約翰的一句令人震驚的話，而這話絕不是危言聳聽，法國興業(yè)銀行、雷曼兄弟、AIG等等商業(yè)巨頭頃刻間的倒臺，無不印證了這句話的真實性。這給我們敲響了警鐘：沒有合理內(nèi)部控制體系的保障，就沒有企業(yè)健康有序的長期發(fā)展。

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境紛繁復(fù)雜，風(fēng)險因素不斷更新，企業(yè)風(fēng)險承受能力降低，如何建立有效的全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系的需求迫在眉睫。

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時代，對傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生了強烈的沖擊。例如在中國大地盛行了20年的汽車4S店經(jīng)銷服務(wù)模式，也經(jīng)歷著挑戰(zhàn)，近兩年關(guān)于汽車4S店將被全面顛覆的推論不絕于耳。4S店也在新環(huán)境中嘗試突破，網(wǎng)銷、電銷、數(shù)據(jù)化精細(xì)管理等輔助經(jīng)營手段也廣泛應(yīng)用。這些也給汽車4S店的內(nèi)部控制工作也帶來新課題。汽車4S店，是直通客戶的窗口單位，同時對主機廠有著明顯的依附關(guān)系，這些特征都使得4S店有其特殊的風(fēng)險環(huán)境，也需要建立起切合實際、行之有效的內(nèi)部控制管理體系。下面就4S店建立內(nèi)部控制管理體系時應(yīng)該重點思考的方面進(jìn)行簡要分析。

一、汽車4S店風(fēng)險的特點。

風(fēng)險，狹義風(fēng)險是發(fā)生損失的不確定性。企業(yè)建立內(nèi)控體系進(jìn)行風(fēng)險防范，內(nèi)控體系是風(fēng)險管理系統(tǒng)的一部分，兩者都遵循目標(biāo)-風(fēng)險-控制這一模式，同樣是運用風(fēng)險評估方法，認(rèn)識和分析企業(yè)整體目標(biāo)及各活動層目標(biāo)，以及影響這些目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)在和外在因素，發(fā)生的概率及可能的后果，并采取相應(yīng)的控制措施，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。雖然內(nèi)部控制體系走向全面風(fēng)險管理體系是發(fā)展的必然，但出于成本效率考慮，在現(xiàn)階段，4S店建立全面的風(fēng)險管理未必現(xiàn)實，而建設(shè)以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系是更富有實操性的有效辦法。因此，本文以目標(biāo)-風(fēng)險-控制這一模式，重點討論4S店內(nèi)部控制體系的建立。

1.在不同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)假設(shè)下的風(fēng)險偏好。

（1）一般而言，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)都是企業(yè)利潤最大化。但這一目標(biāo)最大的弊端是不顧風(fēng)險大小去追求利潤。企業(yè)運作中的具體表現(xiàn)就是逾越內(nèi)部控制規(guī)定而選擇業(yè)務(wù)需要，這種情況在4S店也時有發(fā)生。

（2）而以企業(yè)價值最大化作為經(jīng)營目標(biāo)的理念能為企業(yè)經(jīng)營者所應(yīng)用，將大大有利于企業(yè)內(nèi)控體系的建立。企業(yè)價值最大化，是將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位，強調(diào)在企業(yè)價值增長中應(yīng)滿足各方利益關(guān)系，不斷增加企業(yè)財富，使企業(yè)總價值達(dá)到最大化。這個特點在一些國有企業(yè)背景的大型經(jīng)銷商集團(tuán)的體現(xiàn)尤為突出：國資監(jiān)管等要求使企業(yè)經(jīng)營除了利潤目標(biāo)還有戰(zhàn)略、社會價值等意義；國有企業(yè)的企業(yè)性質(zhì)使公司應(yīng)對稅務(wù)、法律、綜治、安全生產(chǎn)等的風(fēng)險遠(yuǎn)高于私營企業(yè)。由此，以企業(yè)價值最大化作為目標(biāo)的企業(yè)，需要關(guān)注的動因只以利潤為唯一追求的企業(yè)更強烈。公司的風(fēng)險偏好也會趨于敏感，風(fēng)險的容忍度較低，勢必要求內(nèi)部控制體系更為完善、嚴(yán)格。

2.不同經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)對重點風(fēng)險的把控。

企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與其重點的風(fēng)險領(lǐng)域是有一定的對應(yīng)關(guān)系的。據(jù)研究表明：年利潤總額在100萬元以內(nèi)的企業(yè)，應(yīng)重點關(guān)注的是技術(shù)層面的風(fēng)險；年利潤總額在100萬元至3000萬元之間的企業(yè)，應(yīng)重點關(guān)注的是經(jīng)營風(fēng)險；年利潤總額在3000萬元至1億元之間的企業(yè)，應(yīng)重點關(guān)注的是管理風(fēng)險；年利潤總額在1億元至10億元的企業(yè)，應(yīng)重點關(guān)注的是觀念層面的風(fēng)險；年利潤總額在10億元至50億元以及50億元以上的企業(yè)，分別應(yīng)關(guān)注的是戰(zhàn)略風(fēng)險和文化風(fēng)險。在這一理論框架下，以一家較具規(guī)模的4S店為例，年利潤總額在2000萬元，重點關(guān)注的應(yīng)該是經(jīng)營風(fēng)險。所謂經(jīng)營風(fēng)險，是指企業(yè)由于戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品價格、銷售手段等經(jīng)營決策引起的未來收益不確定性，特別是企業(yè)利用經(jīng)營杠桿而導(dǎo)致息前稅前利潤變動形成的風(fēng)險叫做經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險時刻影響著企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，企業(yè)必須防患于未然，是企業(yè)財務(wù)管理的一項重要工作。

3.行業(yè)特有風(fēng)險。

（1）資產(chǎn)保全風(fēng)險。汽車為動產(chǎn)，而且單位價值較高，這種特殊的產(chǎn)品特性決定了資產(chǎn)保全內(nèi)控的重要性。但這一風(fēng)險因素早已被普遍認(rèn)可，大部分公司都采取了有力的防控措施，但也還是有業(yè)內(nèi)個別企業(yè)發(fā)生過車輛丟失的案例，這又敲響警鐘，應(yīng)再審視針對這一風(fēng)險的控制手段是否完備。

（2）市場風(fēng)險。汽車銷售行業(yè)是市場敏感度極高的行業(yè)，特別近十年我國汽車市場產(chǎn)銷迅猛發(fā)展，市場環(huán)境急劇變化，汽車品牌眾多，行業(yè)競爭白日化，消費者日益趨向理性，信息渠道暢通和多樣化，政策的導(dǎo)向，使得汽車市場具有極大的不確定性。這就需要汽車銷售4S店結(jié)合企業(yè)某一時期的戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品價格、銷售手段等方面來建立短期應(yīng)對的內(nèi)控應(yīng)用指南，這種應(yīng)用指南的特點是短期性的，隨形勢及時調(diào)整的。這里也對應(yīng)了前面提到的經(jīng)營風(fēng)險的應(yīng)對。

（3）客戶滿意度風(fēng)險。關(guān)于客戶滿意度風(fēng)險，有兩個層面的意義：第一是如何應(yīng)對廠家嚴(yán)格的客戶滿意度考核機制，二是在客戶滿意度與內(nèi)控基本規(guī)范發(fā)生沖突時如何取舍。關(guān)于第一點，其實客戶滿意度考核機制就是汽車廠家自身內(nèi)部控制的需要，所以，嚴(yán)格執(zhí)行考核點，不僅有直接的利潤誘因——返利，同時也是自我保護(hù)的需要——4S店在廠家已經(jīng)構(gòu)建的內(nèi)控應(yīng)用指南的框架下行為。在這個意義上來說，如果將主機廠的考核提升到內(nèi)部控制體系的高度，更有利于將外部誘因轉(zhuǎn)換為內(nèi)部誘因，提高員工執(zhí)行的自覺性。

除上述風(fēng)險因素外，還有政治政策風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才管理風(fēng)險、外包風(fēng)險、行業(yè)潛規(guī)則風(fēng)險、資金風(fēng)險等等，都是汽車4S店重要的風(fēng)險因素。

二、汽車4S店內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀。

1.已構(gòu)建起企業(yè)普遍適用的內(nèi)部控制體系框架。

按照“中國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系”指引，內(nèi)控體系架構(gòu)由三大部分組成——基本規(guī)范、具體規(guī)范、應(yīng)用指南。以下，將以被調(diào)研的某國有經(jīng)銷商集團(tuán)的情況為例，列舉其在內(nèi)控管理建設(shè)的現(xiàn)狀。該國有經(jīng)銷商集團(tuán)屬下的4S店已經(jīng)全面建立了這3個層次的內(nèi)控體系。例如構(gòu)建清晰的組織架構(gòu)，明確的授權(quán)機制，不相容職責(zé)分離，稽核監(jiān)管體制等基本規(guī)范。具體到業(yè)務(wù)和事項來說，建立了存貨、銷售和應(yīng)收賬款、采購和應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)管理等具體規(guī)范。這些基本是放之四海皆準(zhǔn)的內(nèi)控制度。從汽車4S店特點出發(fā)，制定了銷售、售后、收款等流程中的內(nèi)控應(yīng)用指南.

2.對已有內(nèi)控制度執(zhí)行力度不足。

有令不行，有禁不止，這是很多企業(yè)常見的內(nèi)部控制執(zhí)行不到位的表現(xiàn)。其中原因大概有以下幾個方面：首先，是風(fēng)險意識淡薄，特別是一線執(zhí)行層風(fēng)險意識的淡薄，有些員工錯誤地認(rèn)為：正常辦理的業(yè)務(wù)，每月重復(fù)幾十次甚至幾百次，能有多大風(fēng)險？在基層一線，思考更多的是“做什么”， 而很少認(rèn)真學(xué)習(xí)“如何做”，真正去理解為什么要做的人更是少之又少。在實際操作過程中，往往是人為地減少控制點作業(yè)和操作，以信任代替制度，以友情融化規(guī)章，制度成了“貼在墻上、印在紙上”的“裝飾品”、應(yīng)付檢查的“通行證”。其次的原因是內(nèi)控基本規(guī)范未充分細(xì)化為富有執(zhí)行指導(dǎo)意義的應(yīng)用指南，必要引入精細(xì)流程管理。再者，逾越內(nèi)部控制規(guī)定而選擇業(yè)務(wù)需要也是常見的原因之一。最后，沒有建立起有效的內(nèi)控執(zhí)行問責(zé)、考核機制，也是執(zhí)行不到位的重要原因，同時也是一個相對比較難改善的原因，因為作為一線企業(yè)，是無法將過多的精力、資源投入到內(nèi)控的考核監(jiān)督中。當(dāng)然，希望現(xiàn)在內(nèi)控立法之后，政策、法律誘因能引導(dǎo)企業(yè)加大內(nèi)控投入。

3.沒有針對汽車4S店的內(nèi)部控制規(guī)范。

汽車4S店建立的內(nèi)控體系是基于普遍適用的內(nèi)控規(guī)范以及廠家搭建的流程指南，但沒有從集團(tuán)管控的角度完全建立針對汽車S店風(fēng)險特點的內(nèi)部體系。主要困境是專業(yè)的人才、資源匱乏，未能利用其掌握的信息資源對單店進(jìn)行統(tǒng)籌指導(dǎo)。

三、改善內(nèi)部控制的對策。

根據(jù)4S店的實際情況，一般是沒有條件建立獨立的、有高執(zhí)業(yè)能力的內(nèi)部審計機構(gòu)，而財務(wù)部門除了遵照一般原則制定內(nèi)控基本規(guī)范外，也只能是根據(jù)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的財務(wù)分析，來實現(xiàn)“問診”的功能。真正有效的、可執(zhí)行的內(nèi)控體系必須由財務(wù)、市場（銷售）、生產(chǎn)（維修）共同參與內(nèi)控制度設(shè)計的。

1.從風(fēng)險分析出發(fā)，把握內(nèi)部控制的關(guān)鍵點。

關(guān)鍵點就是之前提到的關(guān)鍵風(fēng)險因素。遵循目標(biāo)-風(fēng)險-控制模式，應(yīng)對準(zhǔn)確識別與現(xiàn)實控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部、外部風(fēng)險，風(fēng)險評估可以分幾個層次開展：一是公司層面的風(fēng)險評估和對策研究，以企業(yè)現(xiàn)階段的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受能力來制定風(fēng)險政策和應(yīng)對策略。二是開展業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險評估，由流程責(zé)任部門開展風(fēng)險評估，包括經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和合規(guī)性風(fēng)險的評估。三是加強風(fēng)險管理的理論學(xué)習(xí)，鼓勵相關(guān)部門和業(yè)務(wù)人員參與全面的風(fēng)險管理。

從風(fēng)險分析出發(fā)，以公司章程和現(xiàn)行管理制度為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)流程為控制重點，并通過矩陣圖的形式明確每個控制點的業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)風(fēng)險、適用崗位、不相容崗位。建立《內(nèi)部控制手冊》，定期更新檢查，定期進(jìn)行風(fēng)險評估，完善、修改內(nèi)部控制制度，將其作為常態(tài)的重點工作，而不是可有可無的輔助工作。

2.如何在內(nèi)部控制和提高客戶滿意度之間做好平衡取舍。

內(nèi)控需要和業(yè)務(wù)需要之間的取舍一直是企業(yè)特別是窗口性單位實施內(nèi)部控制過程中的一大難題。特別是汽車4S企業(yè)面臨著現(xiàn)在日漸嚴(yán)格精明的客戶群體，面臨著廠家對滿意度的考核，企業(yè)的內(nèi)控管理陷入窘境。

筆者認(rèn)為，這一問題的抉擇標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受力，在風(fēng)險承受能力范圍內(nèi)的，可以將內(nèi)控制度稍作松綁，這也是基于基本的風(fēng)險-控制模型。但特別注意的是，這里所說的“松綁”并不是內(nèi)控實際操作的松動性，并不是所謂的變通，并不是行動中的可左可右。而是在某些領(lǐng)域修改內(nèi)控應(yīng)用指南和業(yè)務(wù)流程，使之在可承受的風(fēng)險范圍內(nèi)變得不那么嚴(yán)格。我們必須強調(diào)的是令比行、禁必止，沒有規(guī)定的，建立規(guī)定；有了規(guī)定的，必須照規(guī)定執(zhí)行；規(guī)定有不符合現(xiàn)實情況的，先修改規(guī)定，再按修改后的程序執(zhí)行。

3.經(jīng)銷商集團(tuán)可以統(tǒng)籌資源，幫助屬下所以汽車4S店建立起一套符合行業(yè)提點的內(nèi)部控制體系。

前面也提到，想在汽車4S店建立起一套符合行業(yè)提點的內(nèi)部控制體系，作為企業(yè)本身，的確資源匱乏。而經(jīng)銷商集團(tuán)在其行業(yè)地位、人員素質(zhì)（例如設(shè)置專門的內(nèi)審機構(gòu)）、統(tǒng)籌組織上有著明顯的優(yōu)勢，所管理的一定規(guī)模的同類型企業(yè)面臨著類似的風(fēng)險環(huán)境和內(nèi)控需求，如果上級企業(yè)能利用其優(yōu)勢召集相關(guān)人員，集思廣益，共同商討制定出一套針對汽車4S店行業(yè)特點的內(nèi)控系統(tǒng)建立的指導(dǎo)，那勢必達(dá)到事半功倍的效果。

四、結(jié)語

隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》全面實施，內(nèi)部控制已經(jīng)上升到立法的高度，這就對企業(yè)建立有效內(nèi)控體系提出了剛性要求。同時，立法后，舉證責(zé)任倒置的規(guī)定下，企業(yè)要想辦法證明自己實施了內(nèi)控，并保留內(nèi)控證據(jù)，如此等等，都給企業(yè)開展內(nèi)部控制活動提出了越來越高的要求，但這必然也會引導(dǎo)企業(yè)向更健康有序的方向發(fā)展。