全面預(yù)算對合資企業(yè)的影響

楊恭寶

摘要：全面預(yù)算管理是合資企業(yè)日常管理的重要手段，對于提高管理效率和效益，提升企業(yè)競爭力具有重要意義。文章圍繞全面預(yù)算，分析了合資企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題和不足，并就如何強(qiáng)化合資企業(yè)全面預(yù)算管理提出了建議措施。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；合資企業(yè)

一、相關(guān)概述

全面預(yù)算是指企業(yè)為了實現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，依照相關(guān)流程對預(yù)定期間內(nèi)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行編制、審查和批準(zhǔn)等活動。全面預(yù)算管理是對企業(yè)過去時期內(nèi)的生產(chǎn)活動的總結(jié)，也是對企業(yè)未來時期內(nèi)經(jīng)營活動的量化描述，是在研究、總結(jié)、論證、預(yù)測基礎(chǔ)上的統(tǒng)籌安排。全面預(yù)算圍繞按企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)籌安排預(yù)算期內(nèi)資金籌集投放、收支安排以及經(jīng)營成果分配等，是企業(yè)進(jìn)行日常管理的重要工具和手段。在表現(xiàn)形式上，全面預(yù)算是按照特定流程和方法編寫的，能夠規(guī)范和約束企業(yè)預(yù)定時期內(nèi)的投資活動、經(jīng)營活動以及籌資活動等。具體而言，全面預(yù)算管理包含了籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、長期投資預(yù)算以及經(jīng)營預(yù)算等多個方面的內(nèi)容，是一個有機(jī)整體。

對于合資企業(yè)來講，全面預(yù)算管理主要有以下四個方面的作用，即規(guī)劃功能、整合功能、控制功能等。企業(yè)對未來的預(yù)測是依靠預(yù)算來進(jìn)行落實的，既要規(guī)劃好企業(yè)特定時期內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，同時還需要將企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解。同時，全面預(yù)算管理也能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部各個基層部門和職工進(jìn)行統(tǒng)籌管理，推動企業(yè)內(nèi)部圍繞預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行運營管理。在預(yù)算管理的整合功能上主要是進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)整合、員工行為整合以及管理過程整合等。控制功能則是依靠全面預(yù)算實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的管理和控制，依靠預(yù)算的事前控制，對企業(yè)未來時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并強(qiáng)化事中管控，提升預(yù)算執(zhí)行效果。

二、合資企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題分析

第一，預(yù)算編制的科學(xué)性有待于進(jìn)一步強(qiáng)化。一方面，公司對標(biāo)工作還需要完善，在對標(biāo)過程中實現(xiàn)考核目標(biāo)的完善和優(yōu)化，在開展對標(biāo)工作的基礎(chǔ)上了解和分析同行業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)，為自身預(yù)算的編制提供有力的參考，在此基礎(chǔ)上替身預(yù)算編制的科學(xué)性和有效性。另一方面，加強(qiáng)預(yù)算編制基礎(chǔ)性工作，及時對定額指標(biāo)進(jìn)行修訂。定額工作是全面預(yù)算工作的基礎(chǔ)，定額指標(biāo)使用不合理就會導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)信息不科學(xué)。最后，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時編制方法也往往比較單一，影響到預(yù)算管理水平的提升。不少企業(yè)在預(yù)算編制過程中還是拘泥于傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，使用固定預(yù)算方法。這一方法難以有效應(yīng)對預(yù)算管理后期外部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化。當(dāng)外部條件跟預(yù)算之間相差比較大時，固定預(yù)算也就失去其作為日常管理控制和業(yè)績考核的依據(jù)作用。除此之外，預(yù)算編制不合理還會導(dǎo)致預(yù)算管理效益和效率低下。將過去某一時期內(nèi)的成本費用標(biāo)準(zhǔn)作為當(dāng)前的預(yù)算編制依據(jù)，在不充分考慮不同管理期間條件變化的情況下，很容易導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下，不能滿足管理要求的情況。

第二，預(yù)算執(zhí)行效率有待于進(jìn)一步提升。預(yù)算執(zhí)行效果的好壞直接關(guān)系著全面預(yù)算管理的成敗，在實際預(yù)算管理過程中往往存在著預(yù)算指標(biāo)分解不到位、事中預(yù)算控制不完善以及對整體預(yù)算目標(biāo)把握不準(zhǔn)確等問題。盡管在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理者對于總的預(yù)算管理目標(biāo)已經(jīng)進(jìn)行了分解和細(xì)化，但是分解之后的預(yù)算管理目標(biāo)依舊缺少詳細(xì)的指標(biāo)和業(yè)務(wù)說明，在具體的預(yù)算指標(biāo)任務(wù)以及實際業(yè)務(wù)活動之間缺少充足的聯(lián)系，這樣不利于基層職工和部門準(zhǔn)確把握預(yù)算子目標(biāo)，也會影響到企業(yè)職工的創(chuàng)造性和積極性。強(qiáng)化預(yù)算管理事中控制是確保預(yù)算管理落實到位的重要保障，不少企業(yè)的財務(wù)部門往往只重視預(yù)算執(zhí)行過程中的差異性分析，對于預(yù)算目標(biāo)跟實際執(zhí)行結(jié)果之間的差異原因分析不到位。缺少預(yù)算執(zhí)行事中監(jiān)督，實施管控難以及時跟進(jìn)，影響到預(yù)算管理的實際效果。不僅如此，在預(yù)算執(zhí)行中，基層預(yù)算單位管理者也過于重視本部門的預(yù)算指標(biāo)能否落實到位，在企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)的落實上關(guān)注度不夠，缺少整體意識和大局觀念，在一定程度上不利于企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三，預(yù)算考評科學(xué)性有待于強(qiáng)化。強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行的考評和獎懲是確保全面預(yù)算執(zhí)行效果的重要保障。當(dāng)前，不少合資企業(yè)在預(yù)算考評科學(xué)性上還存在著不少問題和不足，主要表現(xiàn)在考核力度較低，指標(biāo)缺少應(yīng)有的剛性；考評辦法缺少動態(tài)管理等。作為企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)化預(yù)算考評工作能夠在很大程度上提升預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。在實際的預(yù)算考評管理過程中，考評指標(biāo)缺少應(yīng)有的剛性，對于預(yù)算單位提出的客觀性因素也提出的比較多，這不僅不利于預(yù)算管理的權(quán)威性，同時也在很大程度上削弱了預(yù)算管理的約束監(jiān)督作用。除此之外，企業(yè)在預(yù)算考評方法上也缺少動態(tài)管理。對于預(yù)算執(zhí)行來講，實施考評分析需要結(jié)合期末考評以及動態(tài)考評兩個環(huán)節(jié)來進(jìn)行。實時動態(tài)考評就是要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營的動態(tài)管理過程來開展績效考評，圍繞預(yù)算目標(biāo)以及實際的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行對比分析，就其中存在的差異進(jìn)行確認(rèn)和處理。相比較于動態(tài)考評，期末考評則是在整個預(yù)算期結(jié)束之后對各個相關(guān)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價。當(dāng)前，不少合資公司在預(yù)算執(zhí)行考評上還是僅僅拘泥于期末考評，缺少期間的動態(tài)考評環(huán)節(jié)，在考評方法上比較簡單，不利于企業(yè)全面預(yù)算管理的實施。

三、強(qiáng)化合資企業(yè)全面預(yù)算管理的建議措施

第一，進(jìn)一步健全完善合資企業(yè)全面預(yù)算管理制度，并強(qiáng)化落實。合資企業(yè)實施預(yù)算管理就是要站在歷史基點上對未來時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行管理和指導(dǎo)，需要企業(yè)管理者使用創(chuàng)新思維和發(fā)展眼光對企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織進(jìn)行管理。在實施全面預(yù)算管理的同時，需要緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和主要的矛盾點，對全面預(yù)算管理的內(nèi)容和環(huán)節(jié)進(jìn)行完善和健全。尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式日益復(fù)雜的情況下，企業(yè)的管理水平以及經(jīng)營狀況等都有了新的情況，新的生產(chǎn)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢要求合資企業(yè)對全面預(yù)算管理的內(nèi)容進(jìn)行充分完善和補(bǔ)充，逐步建立健全全面預(yù)算管理制度，并強(qiáng)化落實，提高預(yù)算管理的效益和效率。結(jié)合工作實際對全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整。同時，還要強(qiáng)化對標(biāo)力度，確保預(yù)算管理指標(biāo)的合理性、科學(xué)性。紀(jì)要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的縱向比較，同時也要實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的橫向比較，及時查找問題和不足，找準(zhǔn)原因及時優(yōu)化。

在進(jìn)行全面預(yù)算管理的同時，還需要重視預(yù)算編制方法的科學(xué)性。當(dāng)前大多數(shù)合資企業(yè)依舊是采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算編制方法，盡管這一預(yù)算編制方法比較簡單易行，但是將其作為實際控制指標(biāo)和依據(jù)時往往存在預(yù)算跟實際不相符的情況，極容易導(dǎo)致預(yù)算難以落實，又會導(dǎo)致決策出現(xiàn)失誤。正是基于此，合資企業(yè)管理者有必要結(jié)合自身實際和管理需求，充分考慮各種預(yù)算編制方法的優(yōu)缺點，在借鑒傳統(tǒng)的固定預(yù)算編制方法基礎(chǔ)上靈活運用其他預(yù)算方法，在確保預(yù)算編制嚴(yán)肅性的同時，又不失靈活性，提高預(yù)算的可操作性和科學(xué)性。

第二，進(jìn)一步強(qiáng)化合資企業(yè)全面預(yù)算管理的獎懲和考評機(jī)制建設(shè)。合資企業(yè)實施全面預(yù)算管理就是要確保預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，只有將獎懲制度和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)才能夠切實保障全面預(yù)算管理制度的落實，推動全面預(yù)算管理在企業(yè)日常管理中作用的有效發(fā)揮。應(yīng)當(dāng)將預(yù)算執(zhí)行的考評和獎懲作為企業(yè)全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容來加以落實和管理，嚴(yán)格按照權(quán)利責(zé)的管理要求和管理理念，健全完善全面預(yù)算管理約束機(jī)制和獎懲機(jī)制，將預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化并加以落實，實現(xiàn)責(zé)任到人，崗位到人。建立健全預(yù)算管理考評機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行效果跟獎懲機(jī)制掛鉤，確保全面預(yù)算管理的落實，保障預(yù)算目標(biāo)能夠在各個部門以及員工中嚴(yán)格得以執(zhí)行。

在不斷健全完善合資企業(yè)績效評價體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高預(yù)算管理考核的剛性。不同的企業(yè)在資源占有以及企業(yè)文化、歷史沿革等方面都具有很大的差異性，這就使得不同的企業(yè)之間很難形成統(tǒng)一的預(yù)算績效評價標(biāo)準(zhǔn)，合資企業(yè)管理者需要結(jié)合自身管理實際，合理制定預(yù)算管理考評機(jī)制，注重考評機(jī)制的公開性、公正性和透明性。在預(yù)算績效考評的同時還應(yīng)當(dāng)注意到考評本身并不是目的，而只是手段。既要重視考核又要重視考評，依靠預(yù)算管理考評及時查找其中存在的問題和不足，采取針對性措施加以完善補(bǔ)充。既不能夠只強(qiáng)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行情況，也不能夠只強(qiáng)調(diào)完成的指標(biāo)數(shù)值，要同時對預(yù)算評價指標(biāo)設(shè)計的合理性和科學(xué)性進(jìn)行審核，還要審核預(yù)算指標(biāo)中包含的任務(wù)是否得以高質(zhì)量、高效率完成。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步重視預(yù)算績效考核的剛性，依靠考核制度的落實切實發(fā)揮預(yù)算績效考評制度的作用。一方面，企業(yè)管理者需要以身作則，從領(lǐng)導(dǎo)崗位的預(yù)算執(zhí)行抓起嚴(yán)格落實預(yù)算目標(biāo)在企業(yè)各個部門和職工之間的分解和落實。另一方面，還要保障考評機(jī)制的公平性和公正性，在確?？己藱C(jī)制嚴(yán)肅性的同時也兼顧到不可抗拒因素等特殊情況造成的影響。

第三，實現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)的合理分解和細(xì)化。合資企業(yè)實施全面預(yù)算管理，目標(biāo)是針對企業(yè)整體的發(fā)展，但是在整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程中需要將總的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，圍繞總的預(yù)算目標(biāo)明確各個部門和職工各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù)和分項目標(biāo)，只有這樣才能夠保障企業(yè)全面預(yù)算管理總目標(biāo)的貫徹落實。在執(zhí)行企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)之前，管理者就需要圍繞單位管理實際將其分解細(xì)化為各個子目標(biāo)，依靠層層分解進(jìn)行責(zé)任細(xì)化和責(zé)任下放。通過各個基層預(yù)算單位預(yù)算責(zé)任的落實，結(jié)合獎懲機(jī)制和責(zé)任考評機(jī)制，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的有效約束和有效激勵，進(jìn)而保障企業(yè)全面預(yù)算管理的順利實現(xiàn)。具體來講，可以從以下幾個方面的要求來進(jìn)行全面預(yù)算管理的分解和落實：首先，企業(yè)預(yù)算指標(biāo)在分解上要具有可操作性，明確標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，為之后的考核和執(zhí)行提供依據(jù)和支持；其次，在對企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解時還應(yīng)當(dāng)確保有助于實現(xiàn)企業(yè)總的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；再次，預(yù)算指標(biāo)的分解還應(yīng)當(dāng)按照可控性，將各個部門的權(quán)責(zé)作為范圍權(quán)限，實現(xiàn)對預(yù)算指標(biāo)的總體可控；最后，還應(yīng)當(dāng)將獎懲制度跟預(yù)算責(zé)任制度進(jìn)行關(guān)聯(lián)，確保預(yù)算執(zhí)行制度的科學(xué)合理、公平公正。

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