基于公司治理的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)接班人選擇研究

周留征 劉江寧

摘要：公司治理的核心在董事會(huì)。董事會(huì)要做到公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須要確保公司經(jīng)營(yíng)層隨時(shí)有合適的繼任者或者接班人，并為此建立科學(xué)合理的接班人計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力安排的順利過渡。目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)接班人選擇主要有三種模式，這三種模式由于受到各種歷史與現(xiàn)實(shí)條件的制約，各具特點(diǎn)，也各有利弊。對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)而言，在接班人選擇方面還存在很多問題，目前最主要的問題在于如何建立良性的接班人選擇機(jī)制。

關(guān)鍵詞：公司治理 民營(yíng)企業(yè) 接班人

一、公司治理與接班人問題

自從1979年美國(guó)學(xué)者威廉姆森在《現(xiàn)代公司的治理》一書中首次提出“公司治理”這個(gè)概念以來，不僅引發(fā)了全球性的公司治理浪潮，而且使公司治理成為企業(yè)制度中一個(gè)重要的組成部分。公司治理理論（Corporate Governance）起源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和資本所有者之間由于利益不一致而產(chǎn)生的委托——代理問題。隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的持續(xù)分離中產(chǎn)生了“經(jīng)營(yíng)者控制”現(xiàn)象，因此有必要建立一套制度安排或制衡機(jī)制，以解決若干在公司中有重大利益關(guān)系主體之間的關(guān)系，其實(shí)質(zhì)是各利益相關(guān)者之間的權(quán)利安排和利益分配問題。

根據(jù)《OECD公司治理準(zhǔn)則》及全球主要市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的最佳實(shí)踐，目前公司治理一般采取董事會(huì)向全體股東負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)層向董事會(huì)負(fù)責(zé)的二級(jí)代理機(jī)制。理論界一般認(rèn)為公司治理的核心在董事會(huì)。不過， 由于董事會(huì)在控制經(jīng)理人問題上所表現(xiàn)出的低效率， 長(zhǎng)期以來也一直受到理論界的批評(píng)。董事會(huì)要做到確保公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)，就必須要確保公司經(jīng)營(yíng)層隨時(shí)有合適的繼任者或者接班人。因此，公司經(jīng)營(yíng)層接班人的選擇成為公司治理中的核心問題。人的生命是有限的，但是企業(yè)的生命卻可以無限期延長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就必須要建立科學(xué)合理的接班人計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力安排的順利過渡。接班人計(jì)劃也可以稱為繼任者計(jì)劃，其實(shí)質(zhì)就是解決企業(yè)權(quán)力的新老更替和有序傳承，保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。接班人計(jì)劃一般有兩種模式，一種是家世襲式家族成員接班；另一種是聘任式職業(yè)經(jīng)理人接班。在這兩種模式之外，目前世界最大的電信設(shè)備商華為公司創(chuàng)立了一種輪值CEO制度，可以看作是一種新的接班人選擇模式。

有研究表明，基于中國(guó)家族文化背景、當(dāng)前職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚不完善的現(xiàn)實(shí)環(huán)境， 以及家族企業(yè)本身發(fā)展的特點(diǎn)，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在繼任過程中不宜急于實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離， 有能力的所有權(quán)繼承人成為繼任者是目前家族企業(yè)最有效的制度選擇。不過，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深化，公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離已經(jīng)是大勢(shì)所趨，選擇職業(yè)經(jīng)理人作為接班人也日漸成為民營(yíng)企業(yè)公司治理方式的主流。

二、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)接班人選擇的主要模式以及利弊分析

（一）世襲式家族成員模式

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的歷史并不長(zhǎng)，是伴隨著改革開放政策而產(chǎn)生的。因此截至目前大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還處于創(chuàng)始人親自經(jīng)營(yíng)管理的階段。從學(xué)界對(duì)家族企業(yè)的定義來看，有的以家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)作為判斷標(biāo)準(zhǔn)，有的以家族對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。無論采取哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，家族企業(yè)依然是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主要存在形式。2012年由全國(guó)工商聯(lián)、浙江大學(xué)城市學(xué)院家族企業(yè)研究所、中山大學(xué)中國(guó)家族企業(yè)研究中心等聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，我國(guó)共有790萬家的民營(yíng)企業(yè)，占企業(yè)總數(shù)70%以上，其中大多數(shù)是家族企業(yè)。綜合各方面的數(shù)據(jù)信息，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中約80%是家族企業(yè)。如果從西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)發(fā)展史來看，這個(gè)數(shù)據(jù)與民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)目前的發(fā)展階段是基本吻合的。

在家族企業(yè)仍然是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)主體的情況下，再加上家族成員之間的血緣關(guān)系形成的天然信任紐帶，以及中國(guó)受傳統(tǒng)宗族文化的影響還比較普遍的因素，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在選擇接班人的時(shí)候采取了“子承父業(yè)”或者“女承父業(yè)”這種血脈相傳的世襲模式?；ㄆ煦y行曾在2008年做過調(diào)查，當(dāng)時(shí)在中國(guó)有90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。2013年由《中國(guó)民商》雜志進(jìn)行的一項(xiàng)問卷調(diào)查也表明，在“企業(yè)接班的人選”一項(xiàng)，受訪問的企業(yè)家中仍然有60% 的人選擇了“家族繼承”。

以世襲的方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的接班與傳承不僅有其歷史必然性，而且在特地時(shí)期還有其必要性，具有其他傳承方式所不具備的優(yōu)勢(shì)。其一，世襲式接班人與企業(yè)所有人普遍有著直系血緣關(guān)系，而且一般是長(zhǎng)輩對(duì)晚輩的傳承與交接，以“父子”關(guān)系或“父女”關(guān)系最為常見。這種血濃于水的親情以及朝夕相處的接觸可以保證雙方有足夠的利益基礎(chǔ)和信任基礎(chǔ)，也有著暢通的溝通機(jī)制和信息渠道。既不會(huì)出現(xiàn)利益上的重大分歧，也不會(huì)出現(xiàn)因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的道德風(fēng)險(xiǎn)。其二，家族成員的身份可以讓接班人有更長(zhǎng)的時(shí)間周期、更為多元化的培養(yǎng)方式，更多的試錯(cuò)機(jī)會(huì)來得到鍛煉與成長(zhǎng)。很多研究數(shù)據(jù)表明，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)接班人至少需要十年時(shí)間。這么長(zhǎng)的時(shí)間周期與機(jī)會(huì)成本對(duì)于每一家企業(yè)說都不是輕松的事情。家族成員的身份就不會(huì)出現(xiàn)這種問題。從法律的角度來說，子女本身就是父母財(cái)富的繼承人。從親情的角度來說，子承父業(yè)肯定是每一位企業(yè)所有者優(yōu)先考慮的選項(xiàng)。其三，家族成員接班更有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性。家族成員在關(guān)乎企業(yè)重大利益的選擇上是基本一致的，對(duì)于企業(yè)在上一代經(jīng)營(yíng)者時(shí)期形成的企業(yè)核心價(jià)值觀和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，包括經(jīng)營(yíng)管理策略和思路，比其他接班人有著更為深切的理解與感受。這種家族式的情懷是天然的，也是在與上一代經(jīng)營(yíng)者朝夕相處中耳濡目染、潛移默化形成的，因此，家族成員接班人對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期利益的追求也是不容置疑的。除去個(gè)人能力的因素，每一位家族成員接班人從動(dòng)機(jī)上來說，都希望權(quán)力的“接力棒”會(huì)一代又一代傳承下去。

無論從歷史的角度，還是實(shí)證的角度來看，世襲式繼承的方式有著難以解決的弊端。其一，從人才的角度來看，以血緣關(guān)系而非能力高下為標(biāo)準(zhǔn)選擇企業(yè)接班人，相當(dāng)于在人才職業(yè)發(fā)展上設(shè)置了不可逾越的界限，既不利于高級(jí)人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和發(fā)展，也不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和科學(xué)決策，長(zhǎng)期下去就會(huì)造成企業(yè)缺乏外部新鮮血液的注入，優(yōu)秀人才匱乏，管理水平低下，陷入惡性循環(huán)。其二，從組織的角度來看，世襲制接班會(huì)導(dǎo)致任人唯親，組織僵化，對(duì)外界反映麻木，而且容易形成獨(dú)裁式管理，造成組織運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)度提升。從家族的角度來看，世襲制也容易造成家族內(nèi)部爭(zhēng)斗，內(nèi)耗的結(jié)果一般都是人心渙散，業(yè)務(wù)流失，企業(yè)最后分拆甚至解散。這樣的案例無論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)都屢見不鮮。其三，從機(jī)制的角度來看，世襲制不利于企業(yè)對(duì)于優(yōu)秀接班人的選拔。企業(yè)是功利性經(jīng)濟(jì)組織，處在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，因此企業(yè)對(duì)于接班人的要求也是能夠適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展要求，能夠充分適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能夠處理未來的不確定性風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)秀人才。這樣的人才在市場(chǎng)上本來就屬于鳳毛麟角，企業(yè)只有在一個(gè)相對(duì)較大的范圍內(nèi)通過良性競(jìng)爭(zhēng)的方式促使優(yōu)秀人才脫穎而出，通過完善的機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力的順利交接才能保證企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

世襲式的家族繼承依然是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)接班人的主流模式有著歷史與現(xiàn)實(shí)的雙重原因。歷史的原因不僅包括傳統(tǒng)的宗族文化影響，更為直接的是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的過程還比較短，企業(yè)內(nèi)部沒有形成系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)與管理體系，缺乏明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和穩(wěn)定的企業(yè)文化，尤其是科學(xué)合理的公司治理機(jī)制?，F(xiàn)實(shí)的原因是國(guó)內(nèi)到目前為止與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)配套的各項(xiàng)法律法規(guī)建設(shè)并不健全，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還不夠壯大，因“委托——代理”機(jī)制而產(chǎn)生的企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的風(fēng)險(xiǎn)也沒有更為妥善的解決方案。在這種情況下，世襲式的家族繼承成為民營(yíng)企業(yè)接班人的首選不僅在情理之中，而且還有其天然優(yōu)勢(shì)。

不過，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，尤其是進(jìn)入信息互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，財(cái)富管理的形式也更加多元化，這就讓民營(yíng)企業(yè)的候選接班人們面臨著新的形勢(shì)：一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的難度劇增，對(duì)于沒有經(jīng)歷過艱苦創(chuàng)業(yè)，也沒有太多職業(yè)磨練的“富二代”們而言，壓力是顯而易見的。另一方面，隨著投資、金融和證券等行業(yè)的迅速發(fā)展，財(cái)富保值增值的途徑也有了更多的選擇。同時(shí)，隨著民營(yíng)企業(yè)紛紛在證券市場(chǎng)上市，對(duì)企業(yè)內(nèi)部高級(jí)管理人員的激勵(lì)方式更加市場(chǎng)化，公司治理逐步得以完善，企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制可以更為有效的發(fā)揮作用。由此，近期的一些研究數(shù)據(jù)表明，“富二代”們的接班意愿在持續(xù)降低，而民營(yíng)企業(yè)希望由職業(yè)經(jīng)理人接班的意愿也呈逐步上升趨勢(shì)。

（二）聘任式職業(yè)經(jīng)理人模式

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，雖然世襲式家族成員接班有著血脈相連、家族親情、信任基礎(chǔ)等天然優(yōu)勢(shì)，但是民營(yíng)企業(yè)所處的環(huán)境畢竟是既充分開放又完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，生存與發(fā)展是每一家民營(yíng)企業(yè)的最低要求，也是最高使命。在這種情況下，企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是短期輝煌，還是可持續(xù)發(fā)展，是每一個(gè)創(chuàng)始人必須要深入思考的問題。由此，為了企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，在企業(yè)的接班人選擇上，到底是選擇“親人”還是“能人”也是民營(yíng)企業(yè)必須要邁過的一道坎。

相對(duì)于世襲式家族成員接班，采取聘任式職業(yè)經(jīng)理人接班則順應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的要求和趨勢(shì)，有著更為顯著的優(yōu)勢(shì)。其一，對(duì)接班人的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)背景的要求更符合企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，確保合適的人在合適的位置上。選擇的標(biāo)準(zhǔn)更明確，不僅可以對(duì)接班人的任職資格進(jìn)行全面細(xì)致的衡量與評(píng)判，也可以對(duì)接班人的工作經(jīng)歷、職業(yè)背景，甚至是綜合素質(zhì)、道德品質(zhì)、管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力水平等各個(gè)方面進(jìn)行考察。選擇范圍更廣，既可以內(nèi)部培養(yǎng)提拔，也可以通過人才市場(chǎng)選聘。選擇機(jī)制可以通過公開、公平、公正的方式競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)能者上，庸者下。其二，有利于企業(yè)組織不斷吐故納新和新陳代謝，保持組織成長(zhǎng)的動(dòng)力和活力。在一個(gè)更符合現(xiàn)代公司治理理念，由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理，不僅對(duì)于人才的吸引力更加強(qiáng)烈，也更為持久。不僅增強(qiáng)了人才職業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也能增加人才的歸屬感。由于不需要考慮血緣關(guān)系和家族身份，職業(yè)經(jīng)理人可以通過組織內(nèi)部人才的績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)人才合理流動(dòng)，進(jìn)而保持組織成長(zhǎng)的動(dòng)力和活力，使組織不至于因?yàn)閭€(gè)人感情的因素喪失理性判斷和決策。其三，在接班人的退出問題上，可以更為主動(dòng)靈活。家族成員接班的退出機(jī)制是頗為棘手的，由于身兼大股東和經(jīng)營(yíng)者雙重身份，導(dǎo)致現(xiàn)代公司治理理念在家族企業(yè)內(nèi)部很難發(fā)揮作用，很多民營(yíng)企業(yè)一直到破產(chǎn)都無法更替經(jīng)營(yíng)者。如果聘任職業(yè)經(jīng)理人接班，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題時(shí)，董事會(huì)可以根據(jù)聘任合同中約定的規(guī)則和條件解聘職業(yè)經(jīng)理人，選取新的接班人。這種內(nèi)部糾錯(cuò)機(jī)制不至于讓企業(yè)“成也一人，敗也一人”的情況發(fā)生，在最大程度上保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

（三）輪值式集體領(lǐng)導(dǎo)模式

其實(shí)，在企業(yè)接班人選擇這個(gè)問題上，除了家族世襲制和聘任職業(yè)經(jīng)理人兩種模式，也有企業(yè)一直在進(jìn)行新的模式探索。畢竟企業(yè)的具體狀況各不相同，需要考慮的因素也是千差萬別。從目前來看，華為公司正在實(shí)行的輪值CEO制度和富士康準(zhǔn)備實(shí)行的“邦聯(lián)制”都不失為一種有益的補(bǔ)充。至于這兩家公司選擇接班人的做法只是一種過渡期的安排還是會(huì)成為一種長(zhǎng)期的制度安排，仍然需要一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間周期來檢驗(yàn)。從實(shí)證的角度而言，華為公司的輪值CEO模式已經(jīng)付諸實(shí)施而且運(yùn)行良好，可以進(jìn)行更為深入的分析研究。

華為公司自2004年開始根據(jù)美國(guó)管理咨詢公司的建議，建立了EMT（Executive Management Team）集體決策機(jī)制。具體實(shí)施方法是華為創(chuàng)始人任正非擔(dān)任華為總裁職務(wù)，由任正非在內(nèi)的八位企業(yè)負(fù)責(zé)人輪流擔(dān)任EMT主席，每人任期半年。在輪值期間，為了規(guī)避企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，凡是涉及戰(zhàn)略性的重大決策，依然由公司總裁或其代理人裁決，日常運(yùn)營(yíng)管理的決策權(quán)則交由輪值主席負(fù)責(zé)。從現(xiàn)代企業(yè)管理理論來看，EMT模式顯然并不利于企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升，甚至還會(huì)造成效率的降低。因此，這種制度安排只能是為培養(yǎng)并選擇接班人做前期準(zhǔn)備。

EMT輪值主席制度運(yùn)行7年之后，在總結(jié)前期經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，2011年底華為開始實(shí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，由三位副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任首席執(zhí)行官一職，每半年輪換一次。華為公司在官網(wǎng)上闡述其公司治理理念時(shí)這樣表述：“公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。”創(chuàng)始人任正非依舊保留了華為CEO職務(wù)。不過，任正非與其他三位輪值CEO的唯一不同在于，他對(duì)董事會(huì)的決定有一票否決權(quán)。華為創(chuàng)始人任正非對(duì)華為的公司治理理念提出了一個(gè)基本原則：“我們對(duì)未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。”

華為公司從EMT輪值主席制度到董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度的演進(jìn)，有三個(gè)明顯的變化：首先是董事會(huì)的地位和作用得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步分離，更為符合現(xiàn)代企業(yè)的公司治理理念；其次是參與輪值的CEO數(shù)量進(jìn)一步縮小，由8個(gè)人縮減到3個(gè)人，這就為每位輪值CEO提供了更多的輪值時(shí)間；第三是輪值CEO的權(quán)力進(jìn)一步擴(kuò)大，每位輪值CEO在輪值期間的權(quán)力與其他公司相比沒有明顯的差異。雖然創(chuàng)始人保留了一票否決權(quán)，但這更多是非常時(shí)期的一種特殊安排，至今為止并沒有使用過一次。從發(fā)展的視角來看，輪值式的集體領(lǐng)導(dǎo)作為接班人方式也是一種可行的選擇。無論如何，“首席執(zhí)行官作為公司的‘管家還必須記住，他們的目標(biāo)并非實(shí)現(xiàn)公司的短期利益，而是要立足于公司的長(zhǎng)期的利益，將接力棒傳給他們的繼任者。”

三、結(jié)論與展望

當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)對(duì)于我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)和意義早就已經(jīng)今非昔比。不過，由于歷史的原因，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)普遍還處于創(chuàng)始人直接掌控的階段，沒有經(jīng)歷過權(quán)力交替和接班人傳承的問題。另外，家族企業(yè)比重較多也導(dǎo)致了公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善，因此，如何在完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上解決接班人選擇的問題不容忽視。

首先，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)過于集權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式不利于形成良性的公司治理機(jī)制，更不利于接班人的培養(yǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策基本都是一個(gè)人說了算，企業(yè)成敗系于一人，效率高、風(fēng)險(xiǎn)也高。非上市公司在公司治理方面存在的問題比上市公司更為嚴(yán)重。雖然上市公司有明確的公司治理結(jié)構(gòu)要求，必須要設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)，而且還要聘請(qǐng)獨(dú)立董事。但是大股東在企業(yè)決策和信息披露方面的的違規(guī)問題依然不能有效杜絕。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大部分還處于創(chuàng)始人掌控企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)期，創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展過程中所建立的威望和地位已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部形成了牢不可破的心理定勢(shì)。員工們已經(jīng)習(xí)慣于老板的乾綱獨(dú)斷和英明領(lǐng)導(dǎo)，并形成了強(qiáng)大的行為慣性：老板一人決策，員工無條件執(zhí)行。歷史證明，再英明的領(lǐng)袖也會(huì)犯錯(cuò)誤，而且有時(shí)候還會(huì)犯致命性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致組織進(jìn)入萬劫不復(fù)的地步。

其次，無論采取何種接班人選擇模式，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)接班人的選擇依然受到很多不利條件的制約。這些不利條件既包括宏觀方面的，比如市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不夠完善，法律法規(guī)不夠健全，社會(huì)誠(chéng)信機(jī)制缺失，道德水平滑坡等。也包括微觀方面的，比如計(jì)劃生育政策帶來的獨(dú)生子現(xiàn)象，職業(yè)化水平低導(dǎo)致國(guó)內(nèi)還沒有形成規(guī)?；穆殬I(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，董事會(huì)中獨(dú)立董事不能有效發(fā)揮作用等。綜合權(quán)衡所有這些不利條件帶來的風(fēng)險(xiǎn)，很多民營(yíng)企業(yè)在接班人選擇上顧慮多，范圍窄，不愿意分享財(cái)富，更不愿意長(zhǎng)期投入，導(dǎo)致不能正確面對(duì)接班人選擇問題，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，基本上是屬于被動(dòng)應(yīng)對(duì)的局面。

最后，對(duì)于目前的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)而言，選擇何種模式選擇接班人并不是主要問題，主要問題在于如何形成良性的接班人機(jī)制。所謂良性的接班人機(jī)制就需要依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)公司治理理念，制定戰(zhàn)略性規(guī)劃和可以付諸實(shí)施的工作計(jì)劃，建立接班人資格標(biāo)準(zhǔn)，建立培養(yǎng)和選拔流程，建立績(jī)效考核制度和退出制度，通過公平、公正、公開的標(biāo)準(zhǔn)和流程來選擇接班人，規(guī)避暗箱操作，減少個(gè)人情感因素，通過更為符合理性與邏輯的制度來制定并落實(shí)接班人計(jì)劃，無論最終選擇家族成員接班，職業(yè)經(jīng)理人接班，或者是輪值式集體接班，都能確保最合適的人選接班以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。事實(shí)證明，模糊的接班人計(jì)劃不僅造成企業(yè)人才的內(nèi)耗和流失，而且不利于培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人。

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