以預(yù)算配置制為基礎(chǔ)的護(hù)理崗位管理模式的建立與臨床實(shí)施

李思琴　孫　濤　石錦波　李彩珍　尤小娜　徐蓮香　彭少如

518118　深圳市　廣東省深圳市坪山新區(qū)人民醫(yī)院

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以預(yù)算配置制為基礎(chǔ)的護(hù)理崗位管理模式的建立與臨床實(shí)施

李思琴孫濤石錦波李彩珍尤小娜徐蓮香彭少如

518118深圳市廣東省深圳市坪山新區(qū)人民醫(yī)院

摘要目的：探討以預(yù)算配置為基礎(chǔ)的護(hù)理崗位管理模式的建立與臨床實(shí)施效果。方法：2012年1月～2013年2月以我院340名護(hù)理人員為研究對(duì)象，建立并實(shí)施以預(yù)算配置為基礎(chǔ)的護(hù)理崗位管理，對(duì)比實(shí)施前(2012年1～7月)和實(shí)施后(2012年8月～2013年2月)護(hù)士工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)水平、職業(yè)發(fā)展、護(hù)士工作滿意度，同時(shí)選取實(shí)施前后患者各500例，對(duì)比實(shí)施前后患者對(duì)護(hù)理工作滿意度。結(jié)果：以預(yù)算配置制為基礎(chǔ)的護(hù)理崗位管理模式的實(shí)施，護(hù)理人員流失情況低于實(shí)施前(P<0.05)，患者對(duì)護(hù)理人員工作的滿意度及分級(jí)護(hù)理正確執(zhí)行情況較實(shí)施前均明顯提高(P<0.01)，護(hù)理不良事件發(fā)生情況低于實(shí)施前(P<0.01)。結(jié)論：建立以預(yù)算配置制為基礎(chǔ)的護(hù)理崗位管理模式，對(duì)合理分配護(hù)理人力資源,減少護(hù)理成本,提高護(hù)理工作質(zhì)量、患者滿意度及護(hù)士滿意度等均具有重要意義。

關(guān)鍵詞崗位管理；優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)；資源預(yù)算配置制；護(hù)理質(zhì)量

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2016.04.052

護(hù)理人力資源預(yù)算配置是在護(hù)理人力資源管理基礎(chǔ)上，將全院護(hù)理人力進(jìn)行編制、變更、控制的全程管理，通過對(duì)人力資源預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整護(hù)士比例，力求在完成工作的同時(shí)減少人員支出[1]。我國(guó)衛(wèi)生部在全面深化推廣優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工程同時(shí)，對(duì)護(hù)理崗位管理也愈加重視。在目前臨床護(hù)理人力資源極為短缺的情況下，合理配置護(hù)理人力資源已成為落實(shí)護(hù)理計(jì)劃、保證護(hù)理質(zhì)量的前提和基礎(chǔ)，然而護(hù)理人力資源預(yù)算配置在我國(guó)才剛剛起步[2]。我院在2012年8月份開始通過建立并實(shí)施以護(hù)理資源預(yù)算配置制為基礎(chǔ)的護(hù)士崗位管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)護(hù)士從身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾?，并以此形成長(zhǎng)效的護(hù)理崗位管理機(jī)制，持續(xù)推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，現(xiàn)報(bào)道如下。

1資料與方法

1.1一般資料選擇2012年1月～2013年12月全院340名護(hù)理人員為研究對(duì)象，均為女性。年齡21～47歲，平均年齡(36.7±15.4)歲。學(xué)歷：中專88名，大專202名，本科50名。初級(jí)職稱281名，中級(jí)職稱例43名，高級(jí)職稱16名。在實(shí)施新型護(hù)理崗位管理前(2012年1～7月)、實(shí)施后(2012年8月～2013年2月)對(duì)各護(hù)理單元人力成本控制和預(yù)算管理指標(biāo)的成本等方面進(jìn)行比較；同時(shí)對(duì)實(shí)施新型護(hù)理崗位管理前、后向入院患者發(fā)放調(diào)查問卷各500例，對(duì)病區(qū)管理、基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理滿意度等方面進(jìn)行比較。實(shí)施前患者500例，男339例，女161例，年齡3～76歲；實(shí)施后患者500例，男200例，女300例，年齡3～84歲。管理前后護(hù)士、患者性別、年齡等方面比較均無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P>0.05)，具有可比性。

1.2方法實(shí)施前人力資源配置方法：5:20模式，即每5名護(hù)士護(hù)理20例患者。該模式的最大特征是設(shè)定一個(gè)病區(qū)的最少護(hù)士配置數(shù)量，而不是每個(gè)患者的最少護(hù)士配置數(shù)量，允許病區(qū)根據(jù)護(hù)士配置水平增加和患者病情嚴(yán)重程度進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算配置制管理模式：

1.2.1完善標(biāo)本信息的采集、匯總完善全院護(hù)理人員技術(shù)檔案，對(duì)全院15個(gè)護(hù)理單元現(xiàn)有的護(hù)士崗位配置、護(hù)士分層級(jí)管理、核心能力訓(xùn)練等情況進(jìn)行調(diào)研，收集護(hù)理崗位管理難題。對(duì)全院340名護(hù)士進(jìn)行基本數(shù)據(jù)收集(包括性別、年齡、身高、學(xué)歷、職稱、繼續(xù)教育、特長(zhǎng)、臨床工作經(jīng)驗(yàn)等)，完善護(hù)理人員技術(shù)檔案，收集各護(hù)理單元現(xiàn)有的護(hù)士崗位配置、護(hù)士分層級(jí)管理、核心能力訓(xùn)練、護(hù)理崗位管理難題資料并給予分析、數(shù)據(jù)整理，規(guī)劃目標(biāo)人群的優(yōu)點(diǎn)、存在不足。

1.2.2合理設(shè)置崗位以患者需求為導(dǎo)向，按照科學(xué)管理、按需設(shè)崗、保障患者安全和臨床護(hù)理質(zhì)量的原則合理設(shè)置護(hù)理崗位。(1)根據(jù)《廣東省護(hù)理工作管理規(guī)范(第四版)》和優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)的相關(guān)要求，計(jì)算每日實(shí)際床護(hù)比，根據(jù)1:0.4的床護(hù)比要求及患者周轉(zhuǎn)率、床位占用率、護(hù)理工作量、危重患者數(shù)量，預(yù)算并合理配置每日所需護(hù)士人數(shù)及科室所需護(hù)士總數(shù)。(2)根據(jù)《廣東省護(hù)理工作管理規(guī)范(第四版)》和全院護(hù)理人員資源的調(diào)研分析結(jié)果，設(shè)置科室護(hù)士長(zhǎng)、責(zé)任組長(zhǎng)、管床責(zé)任護(hù)士等崗位人員任職條件及崗位職責(zé)。建立5～10名護(hù)士組成的護(hù)理人力資源機(jī)動(dòng)庫(kù)(對(duì)該機(jī)動(dòng)庫(kù)護(hù)理人員進(jìn)行全科培訓(xùn))，以動(dòng)態(tài)崗與固定崗相結(jié)合方式，根據(jù)患者數(shù)、護(hù)理工作量、護(hù)士休假、突發(fā)公共衛(wèi)生事件等動(dòng)態(tài)性變化，適時(shí)調(diào)配護(hù)士崗位，對(duì)機(jī)動(dòng)庫(kù)護(hù)理人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)、合理配置。(3)建立護(hù)士崗位分層分級(jí)準(zhǔn)入制度。根據(jù)科室工作性質(zhì)、工作任務(wù)、責(zé)任輕重和技術(shù)難度等要素，對(duì)崗位所需護(hù)士的條件進(jìn)行分類分級(jí)，將護(hù)士分為5個(gè)層級(jí)，即N4級(jí)護(hù)士(?？谱o(hù)士)、N3級(jí)護(hù)士(高級(jí)責(zé)任護(hù)士)、N2級(jí)護(hù)士(初級(jí)責(zé)任護(hù)士)、N1級(jí)護(hù)士(初級(jí)責(zé)任護(hù)士)、N級(jí)護(hù)士(助理護(hù)士)，使得人員能力與崗位要求相匹配，逐步實(shí)現(xiàn)護(hù)士的身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾怼?/p>

1.2.3個(gè)性化的人員培訓(xùn)與考核根據(jù)護(hù)士學(xué)歷、職稱、工作年限、工作能力、業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，制訂適合個(gè)人發(fā)展的個(gè)性化培訓(xùn)方案，安排護(hù)師或護(hù)理組長(zhǎng)對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)與考核。要求貼近臨床和患者，以臨床實(shí)踐為考核的唯一準(zhǔn)則。

1.3護(hù)理崗位管理的臨床實(shí)施

1.3.1改變護(hù)理模式，由原來的功能制護(hù)理變?yōu)樨?zé)任制護(hù)理將護(hù)士按實(shí)際開放床位數(shù)分為2～3組，每組按照1:3:5的比例設(shè)置1名護(hù)理組長(zhǎng)、3名高年資護(hù)士、5名低年資護(hù)士，負(fù)責(zé)本小組所管患者的全程護(hù)理，責(zé)任組長(zhǎng)全面掌握本小組所分管患者的情況，按照護(hù)士個(gè)人能力將不同級(jí)別的患者分到每名護(hù)士負(fù)責(zé)。原則上責(zé)任組長(zhǎng)負(fù)責(zé)危重、搶救、一級(jí)護(hù)理患者的整體護(hù)理，責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)二級(jí)、三級(jí)護(hù)理患者的整體護(hù)理。做到白班、夜班各責(zé)任小組有組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，每組至少有2～3人上班，每人負(fù)責(zé)8～10例患者的整體護(hù)理。

1.3.2計(jì)算所需護(hù)士基礎(chǔ)的護(hù)理崗位根據(jù)每個(gè)患者的日直接護(hù)理需要與每項(xiàng)護(hù)理干預(yù)所需完成時(shí)間，加上護(hù)士的法定休息日來計(jì)算所需的護(hù)理人員數(shù)。圍繞優(yōu)質(zhì)護(hù)理方法調(diào)整病房的占有量和患者的依賴性，適當(dāng)調(diào)整可以利用的護(hù)理資源。以我院產(chǎn)科病房實(shí)際開放的39張床位為例—運(yùn)用職業(yè)判斷體系護(hù)士配置方程式來計(jì)算護(hù)士人數(shù)和支配的時(shí)間計(jì)算所需的工作時(shí)間

白班工作時(shí)間：7：30～15：30=8 h×4名護(hù)士×7 d=224 h

洗嬰班工作時(shí)間：7：30～15：30=8 h×2名護(hù)士×7 d=112 h

上夜工作時(shí)間：15：30～22：00=7 h×2名護(hù)士×7 d=98 h

下夜工作時(shí)間：22：00～8：00=10 h×2名護(hù)士×7 d=140 h

總計(jì)=574 h

以上是護(hù)士正常情況下，要考慮休息時(shí)間，休息時(shí)間包括所有由于各種原因的離開。第二步加上休息時(shí)間：574 h×1.22(休息時(shí)間系數(shù))=700.28 h/7 d/5.5 h(完成護(hù)理干預(yù)所需時(shí)間)=18.19名。

因此，產(chǎn)科病區(qū)白班6名護(hù)士，上夜2名護(hù)士，下夜2名護(hù)士的配置方法，大概需要19個(gè)全天責(zé)任護(hù)士。

1.4建立完善的護(hù)理崗位評(píng)價(jià)體系通過護(hù)理部每季度護(hù)理質(zhì)量檢查、每月全院護(hù)理安全事件及基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析、護(hù)理滿意率、護(hù)理人員結(jié)構(gòu)及人員流失率度等評(píng)價(jià)指標(biāo)，定期測(cè)評(píng)，總結(jié)分析。

1.5建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制每月進(jìn)行科研小組會(huì)議，討論路徑中的變異，階段性總結(jié)，查找實(shí)施中的不足，分析原因，進(jìn)一步完善相關(guān)內(nèi)容，不斷推進(jìn)，依此形成護(hù)理崗位管理長(zhǎng)效機(jī)制。

1.6觀察指標(biāo)

1.6.1護(hù)理管理質(zhì)量與全院實(shí)際床護(hù)比由護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)以年度為評(píng)價(jià)周期，按照醫(yī)院護(hù)理管理指控指標(biāo)于實(shí)施預(yù)算配置制的護(hù)理崗位管理前后對(duì)護(hù)理安全不良事件發(fā)生情況、分級(jí)護(hù)理正確執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析。

1.6.2全院護(hù)士人員流失情況比較由護(hù)理部、護(hù)士職業(yè)與維權(quán)管理委員會(huì)定期匯總護(hù)理人員動(dòng)態(tài)變化信息如人員辭職數(shù)，測(cè)評(píng)全院護(hù)理人員在實(shí)施崗位管理前后的護(hù)理人員信息結(jié)構(gòu)變化及人員流失率等進(jìn)行調(diào)查、對(duì)比分析。

1.6.3護(hù)理滿意度以問卷調(diào)查的方式調(diào)查實(shí)施前后患者及家屬對(duì)護(hù)理滿意度、應(yīng)鈴及時(shí)性方面的滿意情況，并于實(shí)施前后進(jìn)行對(duì)比分析。

1.7統(tǒng)計(jì)學(xué)處理使用PEMS 3.2統(tǒng)計(jì)軟件，計(jì)數(shù)資料比較采用配對(duì)χ2檢驗(yàn)，檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果

2.1實(shí)施前后護(hù)理管理質(zhì)量比較(表1)

表1　實(shí)施前后護(hù)理管理質(zhì)量比較(例)

注：不良事件實(shí)施前跌倒62例，壓瘡40例；實(shí)施后跌倒26例，壓瘡22例

2.2實(shí)施前后全院護(hù)理人員流失情況比較(表2)

表2　實(shí)施前后全院護(hù)理人員流失情況比較(例)

2.3實(shí)施前后護(hù)理滿意情況比較(表3)

表3　實(shí)施前后患者滿意情況比較(例)

3討論

3.1建立新型護(hù)理崗位管理的意義護(hù)士崗位管理是以醫(yī)院護(hù)理崗位為對(duì)象，科學(xué)地進(jìn)行崗位設(shè)置、崗位分析、崗位描述、崗位監(jiān)控和崗位評(píng)估等一系列活動(dòng)的管理過程。在醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍管理中建立以護(hù)理崗位管理體制，加強(qiáng)護(hù)士隊(duì)伍科學(xué)管理、持續(xù)推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的重要舉措，也是醫(yī)院合理分配護(hù)士人力資源、培養(yǎng)護(hù)士人才的核心要素[3]。在我院深入開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的過程中，護(hù)士崗位管理是首要挑戰(zhàn)，在有限的護(hù)理人力資源下，經(jīng)過訓(xùn)練和培養(yǎng)成為具有專業(yè)素養(yǎng)及能力的優(yōu)秀人才，保證合理使用人力資源，保障患者安全的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。

3.2建立預(yù)算配置制為基礎(chǔ)的護(hù)理崗位管理模式的作用我院通過護(hù)理崗位管理在優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)中的建立及運(yùn)行，通過對(duì)全院護(hù)理人力資源進(jìn)行精確預(yù)算，并以此為基礎(chǔ)對(duì)護(hù)理人員的崗位進(jìn)行合理設(shè)置，建立護(hù)士人力機(jī)動(dòng)庫(kù)、護(hù)士崗位分層分級(jí)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，逐步實(shí)現(xiàn)護(hù)士從身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾?，以?dòng)態(tài)崗與固定崗相結(jié)合方式，使護(hù)理人力資源得到最合理配置，建立個(gè)性化的護(hù)士培訓(xùn)計(jì)劃及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以此形成長(zhǎng)效護(hù)理崗位管理機(jī)制[4]。臨床科室建立組長(zhǎng)工作制，夜班實(shí)行責(zé)任組長(zhǎng)帶班制，護(hù)士分層級(jí)管理，明確了各層級(jí)職數(shù)、層級(jí)關(guān)系及其職責(zé)，個(gè)性化的護(hù)士培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，各護(hù)理單元的護(hù)理人力資源配置是根據(jù)科室患者數(shù)、床位周轉(zhuǎn)率、危重患者數(shù)、護(hù)士能力等動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行配備[5-6]，真正做到了忙的科室人力配備充足，中午、上夜、下夜雙人值班，減輕了護(hù)士的壓力和勞動(dòng)強(qiáng)度。通過對(duì)實(shí)施前、后兩組患者滿意度問卷的統(tǒng)計(jì)分析，反映出通過合理動(dòng)態(tài)調(diào)配護(hù)理人力資源，“均衡、連續(xù)、層級(jí)、責(zé)任”為原則，改變了臨床排班模式和分工方法，使責(zé)任護(hù)士回到了患者身邊，護(hù)士與患者的交流增多，能夠及時(shí)解決問題，患者在就醫(yī)過程中對(duì)我院的整體滿意度在不斷上升，提高了護(hù)理質(zhì)量，真正做到了“以患者為中心，以服務(wù)質(zhì)量為核心”的護(hù)理管理模式。我們以此形成長(zhǎng)效護(hù)理崗位管理機(jī)制，達(dá)到“患者滿意、護(hù)士滿意、醫(yī)院滿意”，使護(hù)理人力資源得到最合理配置，以滿足優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作的需要。

3.3有待進(jìn)一步完善的問題護(hù)理崗位管理體系包括人力資源管理、全面預(yù)算管理體系、成本核算管理體系，目前我院的預(yù)算管理僅用在人力資源管理上，對(duì)于成本核算和全面預(yù)算方面如護(hù)理績(jī)效考核、特殊崗位人才的培養(yǎng)及輪訓(xùn)等方面還需要進(jìn)一步探討實(shí)施的路徑，護(hù)理工作量的統(tǒng)計(jì)還處于較單一的通過計(jì)算每天執(zhí)行治療護(hù)理次數(shù)來核算。

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(本文編輯馮曉倩)

The establishment and clinical implementation of the management mode for nursing posts based on the budget allocation system

LI Si-qin，SUN Tao，Shi Jin-bo，et al(Pingshan New District People's Hospital of Shenzhen, Shenzhen518118)

AbstractObjective：To explore theestablishment and clinical implementation of the management mode for nursing posts based on the budget allocation system. Methods: From January 2012 to February 2013, we chose 340 nursing staff in our hospital as the objects of study and established and implemented the nursing post management based on the budget allocation. We compared the nurses' work performance, their professional skill, their career development, the job satisfaction of their work before (from January to July 2012) and after (from August 2012 to February 2013) the implementation. Besides, we also chose 500 patients before and after the implementation respectively to compare their job satisfaction to the nursing work. Results: After implementing the management mode for nursing posts based on the budget allocation system, the turnover of nursing staff has been decreased (P<0.05), the job satisfaction of patients to the nursing staff and the correct implementation of grading nursing care have been obviously improved, and the occurrence of adverse events in nursing is lower (P<0.05). Conclusion: It is of great significance to establish the management mode for nursing posts based on the budget allocation system and it will reasonably allocate the nursing human resources, reduce the nursing costs, and improve the nursing quality and the satisfaction of both patients and nursing staff.

Key wordsPost management;High quality nursingservice;Resource allocation budget system;Quality of nursing

(收稿日期：2015-03-18)

李思琴:女，本科，主管護(hù)師