事業(yè)合伙人興起：資本、組織與情懷的博弈

阿里巴巴集團從 2010 年開始試運行“合伙人”制度，2013年上市的時候正式拋出“合伙人制度”。之后，為了與法律意義上的“合伙制企業(yè)”相區(qū)分，馬云創(chuàng)始的“合伙人制度”，在術(shù)語上更多地被規(guī)范化為“事業(yè)合伙人制度”。實際上，探索實施“事業(yè)合伙人制度”的企業(yè)，阿里巴巴并不是第一個，華為實行合伙人管理模式已超過10年，2015年更是開始發(fā)展全球合伙人持有公司的虛擬股份，雷軍的小米從一開始也就具有“事業(yè)合伙人制度”的鮮明色彩。后經(jīng)萬科總裁郁亮喊出“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”，并大力推行，“事業(yè)合伙人制度”在國內(nèi)開始刮起旋風(fēng)，越來越多的企業(yè)開始考慮引入這項制度變革。

表與里：形形色色的“事業(yè)合伙人制度”

“事業(yè)合伙人制度”到底是怎樣一種現(xiàn)代公司制度，現(xiàn)在還沒有統(tǒng)一和明確的實質(zhì)含義。實踐中，不同企業(yè)采取的具體做法也各不相同，甚至出發(fā)點也是不一樣的。HR轉(zhuǎn)型突破工作室創(chuàng)始人康至軍先生所著的《事業(yè)合伙人：知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道》一書，對萬科、阿里巴巴、華為、海爾四家國內(nèi)企業(yè)的事業(yè)合伙人實踐展開了深度剖析，并借用“股神”巴菲特、管理學(xué)家德魯克的經(jīng)典論述，特別是巴菲特伯克希爾公司的管理之道，試圖得出“知識型員工將以事業(yè)合伙人的身份，真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來 ，雇用時代正在瓦解，合伙人時代即將到來”的結(jié)論。

萬科實踐的“事業(yè)合伙人制度”，主要是通過股票跟投和項目跟投的方式，實現(xiàn)利益的捆綁。目前正在進一步擴大化，試圖將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成事業(yè)合作伙伴。并希望在新機制驅(qū)動下，打破原來的職業(yè)經(jīng)理人的科層化、責(zé)權(quán)化和專業(yè)化的窠臼，去中心化，從金字塔式的組織機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)，實現(xiàn)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的分享機制與建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)，搭建平臺式架構(gòu)的發(fā)展機制，真正將打工者變成自己人，自己掌握自己的命運。

阿里巴巴“事業(yè)合伙人制度”的實質(zhì)內(nèi)容，就是“阿里巴巴集團上市后，阿里巴巴合伙人有權(quán)提名阿里巴巴過半數(shù)董事”；關(guān)于“合伙人”的規(guī)定是“馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴或關(guān)聯(lián)公司時，其合伙人職位同時終止。在作為合伙人期間，每個合伙人都必須持有一定比例的公司股份?！逼湔嬲膶嵸|(zhì)，就是“永遠不會讓資本控制企業(yè)”。

作為“西方電信巨頭尊敬的敵人”，“華為不招聘員工，只尋找合伙人”，從一開始就打上了“事業(yè)合伙人制度”烙印。具體實踐中，將以前的工分制度升級為合伙人品牌分制度，用品牌分來量化衡量員工對公司的業(yè)績貢獻和文化貢獻，并建立合伙人品牌分賬戶，實行虛擬合伙人股份機制，從而讓員工與公司形成利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體，徹底解決員工打工心態(tài)問題，讓員工為自己的合伙人事業(yè)奮斗！

海爾的“事業(yè)合伙人制度”實際上就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，核心是企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化。把大企業(yè)做小，把整個公司的經(jīng)營單元，拆分成更小的業(yè)務(wù)單元，變成一個個獨立核算、自負盈虧的業(yè)務(wù)單元，自己負責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售過程，你為公司創(chuàng)造多少利潤，你就能分到多少錢，人單合一，人人都是CEO，激發(fā)員工的企業(yè)家精神，其實質(zhì)是重塑人與組織的關(guān)系。

實際上，目前正在探索“事業(yè)合伙人制度”的企業(yè)還有很多，但從已有的探索來看，我們很難簡單將其定義為一種公司治理機制，因為它既涉及到控制權(quán)安排，也涉及到企業(yè)的分享機制、發(fā)展機制、管理機制等，不同類型的企業(yè)、企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，實施的重點可能也不一樣。但是，各種實踐的共同點也是鮮明的，就是以人為核心，以利益為紐帶改變心態(tài)，實現(xiàn)從打工者到事業(yè)合伙人的升級，最終實現(xiàn)萬科總裁郁亮總結(jié)的四大初衷：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。

宏與微：資本、組織與情懷共生博弈的演進

實際上，“事業(yè)合伙人制度”的雛形并非來自中國。硅谷的創(chuàng)業(yè)家們、華爾街的新金融家們，都在積極推動職業(yè)經(jīng)理人制度向更融合的“利益相關(guān)者”轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人不僅擁有股票，也擁有內(nèi)在的項目，包括將企業(yè)作為孵化平臺，職業(yè)經(jīng)理人變成一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。對此，康至軍在《事業(yè)合伙人：知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道》中介紹沃倫·巴菲特的伯克希爾公司時就說，巴菲特“有深刻的認識”，“股票期權(quán)機制事與愿違”，所以巴菲特從未運用過股票期權(quán)，而是采取了獨具特色的激勵機制，因而，在公司近50年的歷史上， 沒有一位首席執(zhí)行官主動離開。最后，又引用德魯克梳理管理的革命，管理1.0是“命令與控制”，管理2.0是“授權(quán)與支持”，管理3.0是“共創(chuàng)與自我管理”，從而預(yù)言“員工與管理者的關(guān)系將重塑，傳統(tǒng)上司與下屬的關(guān)系將消失”。

創(chuàng)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的成功，首先一定要有情懷，其次是離不開資本的助力；企業(yè)本身就是一個組織，企業(yè)的成功，本身就是組織的成功。因此，在創(chuàng)業(yè)和企業(yè)成長的道路上，資本、組織與情懷的共生博弈，是伴其始終的。資本與情懷的博弈，是社會生產(chǎn)發(fā)展宏觀的視角。在人類社會早期，一方面是社會生產(chǎn)力低下，資本本身就少，加上金融極其不發(fā)達，資本與情懷的博弈，結(jié)果不言自明，資本扮演著“門口野蠻人”的角色；但隨著資本越來越多，特別是金融慢慢發(fā)展起來，資本與情懷博弈的天平，開始發(fā)生傾斜，資本成了“門口的焦慮人”；隨著社會生產(chǎn)的進一步發(fā)展，特別是中產(chǎn)階級的崛起，以及現(xiàn)代金融業(yè)的不斷改革創(chuàng)新，資本的稀缺性日益降低，資本的回報率也總體下降，資本與情懷的博弈，對那些有情懷的企業(yè)家和已經(jīng)證明了自己的企業(yè)，資本不可避免要逐步學(xué)會“謙卑”，“事業(yè)合伙人”高于資本的控制權(quán)就是體現(xiàn)之一。

在微觀的視角，人的發(fā)展必然向著“人的全面自由發(fā)展”邁進，情懷也逐漸進入膨脹的狀態(tài)，尤其越來越多的人，已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)自由，情懷就成為更主要的因素，于是組織與情懷的博弈也就愈發(fā)激烈。在生理需求和安全需求是最主要需求的階段，企業(yè)總體業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)都相對單一，是“個體戶”為主的時代，人的需求的滿足主要是依賴于自然，組織與情懷的博弈幾乎可以忽略。到了尊重需求、社會需求和自我實現(xiàn)的需求為主的階段，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理都日益復(fù)雜，人類從整體上進入依賴于組織的階段，博弈的結(jié)果自然就是“職業(yè)經(jīng)理人制度”的應(yīng)運而生；現(xiàn)在，對那些已經(jīng)或者基本、正在進入財務(wù)自由的人來說，其需求也更多的是自我超越的需求，情懷逐步占了上風(fēng)，企業(yè)更多的也是面對的不確定性的生存與發(fā)展環(huán)境，這時候“自由人的自由聯(lián)合”可能便是最好的妥協(xié)了，于是“事業(yè)合伙人”的探索開始興起。

媾與離：“事業(yè)合伙人制度”也不完美

互聯(lián)網(wǎng)時代大的變化，是知識經(jīng)濟的全面崛起。在知識經(jīng)濟時代，知識資本將取代實物資本，成為活躍的經(jīng)濟資源。相對于“共同投資、共同經(jīng)營、共享價值、共擔(dān)風(fēng)險”經(jīng)典法律意義上以貨幣資本為紐帶的合伙人制度，當(dāng)下時髦的“事業(yè)合伙人制度”實際上是以人力資本為紐帶的合伙人制度，其堅持以人為核心，基于共享愿景、共享目標、共同的價值取向、共同的事業(yè)平臺，讓人力資本在與貨幣資本的博弈中占據(jù)主導(dǎo)作用。大的方向無疑是合乎趨勢的，正因為如此，康至軍在《事業(yè)合伙人：知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道》中才稱其為“比互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)更大的風(fēng)口”。

相比于“職業(yè)經(jīng)理人制度”，“事業(yè)合伙人制度”可以在一定程度上淡化“職業(yè)經(jīng)理人就是為股東打工的”的觀念；在共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)上加入了共擔(dān)的內(nèi)容，可以在一定程度上化解“危機時期的離心現(xiàn)象”，對留住核心人才、激發(fā)奮斗精神大有裨益；事業(yè)合伙人強調(diào)團隊能力，能夠形成一種互補性的智慧，這對克服“專業(yè)主義的迷信”、推進“跨界主義的好奇”的益處也顯而易見；事業(yè)合伙人制度的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理，對改變金字塔結(jié)構(gòu)、科層制管理下的按部就班、效率低下，形成基于信任基礎(chǔ)上的互相支持配合的協(xié)同性以提升效率，好處也顯而易見。然而，“事業(yè)合伙人制度”至少目前還處于探索階段，正在試錯中前行。

比如，關(guān)于公司控制權(quán)的問題。礙于我國的法律規(guī)定，類似阿里巴巴這樣由“合伙人”而不是股東來控制的企業(yè)，根本就無法在國內(nèi)上市。如萬科一樣，已經(jīng)在國內(nèi)上市的企業(yè)，在現(xiàn)有法律框架內(nèi)探索“事業(yè)合伙人制度”，也不時會面對寶能這樣的“門口野蠻人”的干擾；即使阿里巴巴已在美國成功上市，未來也可能面臨著董事會提名僵局，如果“合伙人”所提名的董事人選一而再、再而三未能獲得股東會通過，怎么辦？

從情懷來講，也可能面臨邏輯缺陷。一方面，就如馬云說的一樣，“大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司”，但如果“合伙人”團隊的“情懷”本身就出了問題，而又一味堅持而對“野蠻人”說“你不夠格”，那誰來對股東的利益負責(zé)呢？另一方面，“合伙人”似乎是一個自我永續(xù)機構(gòu)，并且其人員邊界也不確定，股東、員工及其他的公司利益相關(guān)者對其都缺乏清晰明確的控制和追責(zé)路徑，如果“合伙人”以“公司的使命和長期利益”的名義拒絕和忽視股東、員工及其他的公司利益相關(guān)者的利益訴求，怎么辦？

另外，既然“合伙人”是一個團隊，就必然面臨著團內(nèi)部的治理問題。合伙人的權(quán)責(zé)體系怎樣建立？合伙人的評價體系怎樣建立？合伙人的退出機制怎樣建立？如果“合伙人”團隊的內(nèi)部治理沒有良好的機制保障，“合伙人”團隊本身就可能產(chǎn)生內(nèi)部地震，甚至是鬧得天翻地覆。但是，嬰兒都有一個成長的過程，我們期待“事業(yè)合伙人制度”能夠在中國率先成熟起來，成為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的保障。當(dāng)然，也希望法律的開放性盡快打開，為“事業(yè)合伙人制度”提供更好的成長土壤。