從“剎車門”事件看質(zhì)量成本管理

□文/劉志鵬

從“剎車門”事件看質(zhì)量成本管理

□文/劉志鵬

麥肯錫曾做過一項(xiàng)調(diào)查，質(zhì)量管理優(yōu)秀的企業(yè)與管理欠佳的企業(yè)相比，次品率低于后者20倍，而其產(chǎn)品中被認(rèn)為超過競爭要求的數(shù)量則為后者的兩倍。同時(shí)，根據(jù)其一項(xiàng)加權(quán)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，“優(yōu)質(zhì)”企業(yè)和“欠佳”企業(yè)都顯示，質(zhì)量直接關(guān)系到利潤和銷售額的增長。

目前的中國裝備制造企業(yè)有一種處在過冬的狀態(tài)。在開源受到種種限制時(shí)，很多企業(yè)家都意識到節(jié)流是非常重要的選擇。而加強(qiáng)質(zhì)量成本管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要性尤為凸顯。質(zhì)量成本的概念是由美國質(zhì)量專家菲根堡姆在20世紀(jì)50年代提出來的。

其核心定義是指為了保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的支出以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失，而相關(guān)的所有發(fā)生的支出及損失在財(cái)務(wù)核算中都會成為企業(yè)總成本的一個(gè)組成部分。

放眼全球的裝備制造領(lǐng)域，近年來最讓人唏噓的質(zhì)量成本損失恐怕要算豐田汽車的“剎車門事件”了。2010年初，豐田汽車公司因?yàn)椤皠x車門”事件，宣布在全世界召回910余萬輛汽車。其核心問題出在一個(gè)非常細(xì)小的環(huán)節(jié)，在駕駛座下的踏腳墊片的固定部件在設(shè)計(jì)上存在問題。踏腳墊片的縱向松動會使汽車在剎車時(shí)，踏板的一部分被前頂?shù)膲|片頂住，不能完全控制剎車，從而導(dǎo)致交通事故的發(fā)生。這個(gè)墊片固定零部件問題，導(dǎo)致美國有多人死亡，事故報(bào)告數(shù)達(dá)到102起，從而引起美國國家運(yùn)輸部和高速公路管理局對豐田公司展開司法調(diào)查。眾所周知，2008年豐田汽車以897萬輛的銷量，力壓通用汽車的840萬輛，終結(jié)了通用汽車連續(xù)80多年的全球銷量冠軍，成為新的全球汽車霸主。豐田之所以成功，主要就是靠質(zhì)量取勝，以品質(zhì)贏得市場。但是值得注意的是，豐田汽車公司在快速發(fā)展過程中，為在市場競爭中贏得更多優(yōu)勢，不斷從各方面降低成本，利潤至上的理念在悄悄蠶食品質(zhì)第一的理念。2001年年底，當(dāng)時(shí)的豐田CEO渡邊捷昭主持制定了一個(gè)從2002-2004年降低成本30%的計(jì)劃，涉及80%的零部件。豐田的配套商為了仍在配套業(yè)務(wù)中獲取一定利潤，則必須對相應(yīng)部件采取節(jié)省材料或降低產(chǎn)品品質(zhì)的方式來降低成本，然而卻使一些部件的功能性或安全性不能達(dá)到要求。為了節(jié)省成本而損失更多的質(zhì)量成本是豐田汽車“剎車門”事件的最好詮釋。

劉志鵬 正略咨詢合伙人

“剎車門”事件不僅給豐田公司造成了超過50億美元的直接損失，而且使豐田汽車在全世界的信譽(yù)大打折扣，多年的努力付之東流。2011年美國通用全球汽車銷售達(dá)到903萬輛，大眾全球銷售816萬輛均超越了豐田的795萬輛，全球汽車行業(yè)又進(jìn)入了群雄逐鹿的 “戰(zhàn)國時(shí)代”。

質(zhì)量成本管理主要是控制或減少由于企業(yè)質(zhì)量管理體系的不健全、產(chǎn)品產(chǎn)出過程的不合規(guī)、或者其他環(huán)節(jié)的管理缺陷而造成的質(zhì)量損失，從而為企業(yè)的質(zhì)量管理體系及產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)工作指明了方向。

圖1：裝備制造企業(yè)的質(zhì)量成本管理的三個(gè)方面

概括而言，裝備制造企業(yè)的質(zhì)量成本管理應(yīng)從以下三個(gè)方面，做精做實(shí)。

首先，企業(yè)應(yīng)該建立質(zhì)量成本管理的核算體系。在一般的裝備制造企業(yè)，精細(xì)化成本管理本來就是財(cái)務(wù)部門容易疏忽的環(huán)節(jié)。而明確管理質(zhì)量成本更需要成本專員在每天都發(fā)生的各種成本費(fèi)用中，增加其科目歸集時(shí)的質(zhì)量管理屬性，即標(biāo)示出是否是質(zhì)量成本及其產(chǎn)生原因，并在會計(jì)核算期末將由于質(zhì)量控制或質(zhì)量損失發(fā)生的總成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。企業(yè)需要健全和完善質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的收集渠道和收集制度，建立清晰的核算程序，并系統(tǒng)地收集、歸納、整理質(zhì)量管理體系建設(shè)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程預(yù)防不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生所支付的費(fèi)用以及由于各種失誤所產(chǎn)生的質(zhì)量補(bǔ)救措施費(fèi)用。當(dāng)這些數(shù)據(jù)用來和標(biāo)桿企業(yè)、目標(biāo)成本，或以往的各期數(shù)據(jù)進(jìn)行比較時(shí)，質(zhì)量成本的控制情況將一目了然。當(dāng)然，為了讓企業(yè)管理層很容易做出科學(xué)的決策，質(zhì)量成本的統(tǒng)計(jì)分析應(yīng)從不同層面反映質(zhì)量成本產(chǎn)生的單位、部門、項(xiàng)目和原因，給出改進(jìn)的建議，為質(zhì)量方面的持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)。

其次，質(zhì)量成本管理的提升根源還是來自于企業(yè)的質(zhì)量管理進(jìn)步。所以裝備制造企業(yè)必須做好質(zhì)量管理體系建設(shè)。質(zhì)量管理體系的建設(shè)核心是在研產(chǎn)供的各環(huán)節(jié)做好質(zhì)量管理控制。優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)可以創(chuàng)造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致生產(chǎn)失敗所付出的成本損失是非常巨大的。也就是說，在設(shè)計(jì)階段用于改正錯(cuò)誤的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于產(chǎn)品下線及銷售出去再召回的成本損失。所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，不僅要考慮各零部件的功能、強(qiáng)度，更要整體考慮產(chǎn)品在出售后的使用壽命或使用韌性。另外，企業(yè)一定要強(qiáng)化研發(fā)與工藝指導(dǎo)生產(chǎn)的工作職能，幫助企業(yè)質(zhì)量部門設(shè)置合理的質(zhì)量控制點(diǎn)，在公司內(nèi)部明確一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將標(biāo)準(zhǔn)有效傳遞給生產(chǎn)單位。而在生產(chǎn)過程中，企業(yè)則要強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場目視化管理，使生產(chǎn)各環(huán)節(jié)一目了然。目視化管理包括了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)目視化、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)目視化、關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)的目視化。借助各種表格、圖形、數(shù)據(jù)、顏色等明示的現(xiàn)場管理，具有視覺化、公開化、透明化的特點(diǎn)，可以迅速傳遞生產(chǎn)信息、直觀暴露問題、有效提高生產(chǎn)質(zhì)量的管理水平。另外，為保證原輔材料及配套產(chǎn)品的質(zhì)量，企業(yè)需要加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理。供應(yīng)商的管理主要包括五個(gè)方面：供應(yīng)商開發(fā)及準(zhǔn)入評估管理、供應(yīng)商產(chǎn)品規(guī)格及樣品確認(rèn)管理、供應(yīng)商績效考評管理、供應(yīng)商的日常輔導(dǎo)管理、供應(yīng)商的退出管理。其中供應(yīng)商的開發(fā)準(zhǔn)入、供應(yīng)商的績效考評最為重要。企業(yè)只有對供應(yīng)商做好支持工作并實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，才能有效提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量競爭力。

最后，質(zhì)量管理的提升離不開科學(xué)的績效管理。企業(yè)的質(zhì)量績效管理是從技術(shù)上、管理上找出質(zhì)量問題發(fā)生的原因，采取糾正及獎(jiǎng)懲措施，避免問題重復(fù)發(fā)生。在筆者熟悉的裝備制造企業(yè)中，還有不少質(zhì)量管理部仍是整體質(zhì)量管理及監(jiān)督檢查的執(zhí)法部門，并不是質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)部門，這樣的職責(zé)分工的結(jié)果就是很難讓質(zhì)量問題最終歸零。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確，對產(chǎn)品已出貨的，經(jīng)公司確認(rèn)的產(chǎn)品質(zhì)量事故或批量產(chǎn)品未達(dá)到合格率的，質(zhì)量部門應(yīng)至少承擔(dān)30%的處罰責(zé)任，而直接的肇事部門最多承擔(dān)70%的處罰責(zé)任。這樣的目的就是讓質(zhì)量管理部門背負(fù)質(zhì)量責(zé)任并將相應(yīng)的責(zé)任逐層通過價(jià)值鏈進(jìn)行分解。質(zhì)量部門在實(shí)施企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)就是明確質(zhì)量問題的范圍及理清每種質(zhì)量問題的原因及責(zé)任歸屬。這就需要企業(yè)在各環(huán)節(jié)的工作過程中形成完整而系統(tǒng)的管理記錄，如表單、報(bào)表、問題處理報(bào)告等，這將有效地承載質(zhì)量績效考核運(yùn)行。另外，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗(yàn)出來的。在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝等過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而避免造成不良后果是質(zhì)量控制的最優(yōu)管理手段。很多成功的企業(yè)會實(shí)行對不良品質(zhì)檢獎(jiǎng)勵(lì)措施。也就是在日常工序中，檢驗(yàn)人員或下游環(huán)節(jié)對已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾偏，問題責(zé)任人承擔(dān)處罰的同時(shí)，問題發(fā)現(xiàn)人員將獲得一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。這種管理模式對提高產(chǎn)品質(zhì)量非常有效，而且激勵(lì)了全員的工作責(zé)任心。

圖2：供應(yīng)商管理的五個(gè)方面

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