中小型貨代企業(yè)轉(zhuǎn)型通鑒

孫世杰

曩日，航運(yùn)危局糜甚，或曰：中小型貨代企業(yè)命不久矣！然以拙眼觀瞧，其披荊斬棘者有之，風(fēng)生水起者亦有之……

據(jù) 海關(guān)統(tǒng)計(jì)，一季度，中國(guó)貨物貿(mào)易出口額3萬(wàn)億元，同比下降4.2%；進(jìn)口額2.2萬(wàn)億元，同比下降8.2%。海運(yùn)運(yùn)價(jià)比較平臺(tái)Xeneta常務(wù)執(zhí)行董事帕特里克·伯倫伯德日前在接受外媒記者采訪時(shí)表示，在對(duì)亞歐航線和太平洋航線集裝箱運(yùn)價(jià)進(jìn)行為期3個(gè)月的跟蹤調(diào)研后，結(jié)合航運(yùn)企業(yè)成本分析得出結(jié)論——全球集裝箱運(yùn)價(jià)已經(jīng)觸底，其中亞歐航線一季度平均運(yùn)價(jià)斷墜78%。

中國(guó)外貿(mào)形勢(shì)嚴(yán)峻且沒(méi)有向好跡象，全球運(yùn)力過(guò)剩導(dǎo)致運(yùn)價(jià)幾近觸底窘境，在這種大環(huán)境下謀生存的眾多貨代企業(yè)，紛紛開(kāi)始走轉(zhuǎn)型這條自保之路。然而，究竟什么是“轉(zhuǎn)型”？是業(yè)務(wù)層面周而復(fù)始地“輪轉(zhuǎn)”，以適應(yīng)目前一日千里的市場(chǎng)變數(shù)？還是結(jié)構(gòu)層面義無(wú)反顧地“定型”，以破釜沉舟的勇氣挽狂瀾于既倒？

過(guò)去“考”

要弄清貨代企業(yè)為何轉(zhuǎn)型，須把表盤撥轉(zhuǎn)回至2006年，深挖細(xì)探貨代業(yè)當(dāng)時(shí)的生存狀態(tài)，了解其盈利機(jī)制，以及傳統(tǒng)貨代模式一步步走向危機(jī)的過(guò)程，從而更深刻地了解貨代企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)意義。

2006年，那個(gè)時(shí)候天似染、地如毯、貨物堆成山，商貿(mào)人友誼的小船還沒(méi)有翻……時(shí)值初冬，正是各貿(mào)易企業(yè)為搶奪圣誕季貿(mào)易“大蛋糕”的火拼季。鏡頭定格在上海市虹口區(qū)的一棟中小型貨代企業(yè)鱗次櫛比的居民樓內(nèi)，輕輕推開(kāi)其中一家企業(yè)的“朱漆大門”——丈夫正對(duì)著電話唾沫星子亂飛地向上一級(jí)貨代詢價(jià)問(wèn)盤、訂艙位，妻子在另一邊對(duì)穿著毛絨絨拖鞋的腳做著屈伸運(yùn)動(dòng)，屋子里的各類單證堆積如山，桌上星羅棋布著針式打印機(jī)、公章、法人章和快遞信封等。由于那些年外貿(mào)形勢(shì)火爆，各種規(guī)模的貨代企業(yè)如雨后春筍般地鋪展開(kāi)去——數(shù)量浩若星辰的中小型貨代企業(yè)，因其操作靈活、溝通渠道暢通，甚至愿意去“搞定”一些大型貨代企業(yè)不愿意去“搞定”的繁瑣事務(wù)，日益受到當(dāng)時(shí)一些初創(chuàng)的小體量外貿(mào)企業(yè)或涉外生產(chǎn)廠家的青睞。其中又以一些具有“中國(guó)特色”的駐廠貨代企業(yè)最引人注目，業(yè)內(nèi)給這些對(duì)貨源非常敏感或扎根在貨源地的貨代企業(yè)冠以“直客”的名號(hào)。找到了“直客”就等于找到了需要出運(yùn)的貨源，所以“直客”成了二級(jí)貨代爭(zhēng)相追逐的對(duì)象，而一級(jí)貨代由于通常具有雄厚的資金實(shí)力，便于與船公司對(duì)接，且手頭常有“指定貨”而無(wú)法顧及底層的離散貨源，故先天處于這條“食物鏈”的最上層。

梳理一遍這條看似順理成章的“生態(tài)鏈”：三級(jí)貨代（即前文提到的“直客”）是“生態(tài)鏈”的“枝端”，深入整個(gè)貨物流轉(zhuǎn)鏈條的第一線；二級(jí)貨代是“生態(tài)鏈”的“通脈”，在三級(jí)貨代和一級(jí)貨代中起著承上啟下的作用——搜羅整理一線資源，匯聚成河；一級(jí)貨代扮演著“生態(tài)鏈”的“終端”角色，向下進(jìn)一步整合二級(jí)貨代上達(dá)的物流資源，向上直接與船公司無(wú)縫對(duì)接。這個(gè)“生態(tài)圈”看上去是不是很美？各個(gè)層級(jí)分工明確——一級(jí)貨代考驗(yàn)資金實(shí)力，二級(jí)貨代考驗(yàn)人脈能力，三級(jí)貨代考驗(yàn)鉆營(yíng)功力——實(shí)在像極了傳統(tǒng)直銷模式的“生態(tài)圈”。

危機(jī)總會(huì)在市場(chǎng)過(guò)熱時(shí)醞釀，并且愈演愈烈。2006年，各船公司受航運(yùn)業(yè)火爆等因素刺激，把新船訂單甚至堆鋪到了2012—2013年。由于2008年的全球金融危機(jī)等一系列因素，自2009年開(kāi)始航運(yùn)業(yè)進(jìn)入蕭條期，且曠日持久，運(yùn)力過(guò)剩成為業(yè)內(nèi)無(wú)法剎住的趨勢(shì)，加之破產(chǎn)潮、棄船等負(fù)面因素的打壓，運(yùn)價(jià)持續(xù)走低幾乎形成死結(jié)——成為不可遏制的趨勢(shì)。對(duì)于外貿(mào)企業(yè)而言，歐美國(guó)家對(duì)光伏、輪胎、輪轂等實(shí)施的“雙反”政策讓數(shù)以千計(jì)的相關(guān)企業(yè)“突然死亡”，而訂單量的逐年銳減逼迫“幸存者”醞釀出臺(tái)更嚴(yán)苛的成本控制體系——減少中間環(huán)節(jié)支出無(wú)疑是外貿(mào)企業(yè)前赴后繼祭出的利器。原本生存在承運(yùn)人和托運(yùn)人夾縫中相對(duì)滋潤(rùn)的貨代企業(yè)，感受到了前所未有的擠壓。

現(xiàn)在“說(shuō)”

箱量逐年減少、用工成本逐年遞增、資金周轉(zhuǎn)壓力上升更是以月計(jì)……眾所周知的事實(shí)是，貨代業(yè)目前的利潤(rùn)率僅能勉強(qiáng)維持在3%～5%，企業(yè)普遍陷入由惡性競(jìng)爭(zhēng)到收入下降再到惡性競(jìng)爭(zhēng)的多重惡性循環(huán)中。眾多的二級(jí)貨代，由于生存在夾縫的夾縫中，漸漸淡出了人們的視野，然而由于市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)一步惡化，貨代企業(yè)甚至來(lái)不及消化這部分“分配紅利”，就已經(jīng)開(kāi)始要為各自的生存謀劃，借用業(yè)內(nèi)人士的一句話續(xù)篇：“轉(zhuǎn)型！轉(zhuǎn)型！我們需要更快地轉(zhuǎn)型！”

3月初，《航運(yùn)交易公報(bào)》記者在一次由上海貨代協(xié)會(huì)及上海市虹口區(qū)航運(yùn)辦協(xié)辦的物流業(yè)峰會(huì)上有幸與齊聚一堂的物流業(yè)菁英們分享交流。與會(huì)上諸多大吐苦水的貨代企業(yè)掌門人大相徑庭的是，上海煊創(chuàng)國(guó)際物流有限公司（煊創(chuàng)國(guó)際）總經(jīng)理朱劍卻聊起了企業(yè)的“逆生長(zhǎng)”史，引起記者的濃厚興趣并精煉整理其中的“干貨部分”，供讀者一窺貨代企業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀之豹。

2007年，借著外貿(mào)熱潮尚未有明顯衰退跡象的東風(fēng)，初創(chuàng)階段只有10人規(guī)模的煊創(chuàng)國(guó)際殺入了貨代行業(yè)，經(jīng)由最初的普貨運(yùn)輸積淀，與諸如陽(yáng)明海運(yùn)、長(zhǎng)榮海運(yùn)等船公司建立了良好的協(xié)作關(guān)系，貨量分別從原來(lái)的不到100TEU/月上升到2000TEU/月及2500TEU/月。2009年，雖然全球金融危機(jī)余波蔓延全球，但煊創(chuàng)國(guó)際卻因在該年注力于開(kāi)發(fā)東風(fēng)汽車至中東伊朗和南美委內(nèi)瑞拉項(xiàng)目業(yè)務(wù)，開(kāi)始了第一輪的“逆生長(zhǎng)”——跨上50人的中等規(guī)模體量，利潤(rùn)率保持在10%以上的高位。

然而到了2012—2014年，身為多家船公司的一級(jí)代理，煊創(chuàng)國(guó)際對(duì)內(nèi)受到船公司無(wú)利息押金的資金壓力；對(duì)外受到船公司業(yè)務(wù)課長(zhǎng)年度箱量指標(biāo)的考核壓力，加之貨主近乎苛刻的價(jià)格要求，企業(yè)運(yùn)作舉步維艱。在回憶起這段“崢嶸歲月”時(shí)，朱劍感慨道，作為一個(gè)擁有50人的集體，在2012—2014年用工成本驟升的大環(huán)境下，企業(yè)沒(méi)有考慮過(guò)用“裁撤冗員”等冠冕堂皇的理由減小團(tuán)隊(duì)規(guī)?！獌?yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的立身之本，而是用更加民主開(kāi)放的手段來(lái)應(yīng)對(duì)所面臨的危機(jī)，員工也以一種主人翁的態(tài)度自我激勵(lì)——企業(yè)各方面的營(yíng)運(yùn)成本在員工的努力下得到近乎極致的壓縮，老員工通過(guò)之前的操作積淀把出錯(cuò)率降低到了最低點(diǎn)，企業(yè)幾乎沒(méi)有因?yàn)椴僮鲗用娴膯?wèn)題造成損失。

內(nèi)功已經(jīng)練好，煊創(chuàng)國(guó)際靜待發(fā)展機(jī)遇。去年8月12日，天津市港務(wù)集團(tuán)瑞海物流?；范讯猬F(xiàn)場(chǎng)發(fā)生爆炸。一時(shí)間，有關(guān)危險(xiǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、流轉(zhuǎn)、安全的話題成為街頭巷尾熱議的話題，國(guó)家相關(guān)部委會(huì)同天津市及時(shí)處置事故現(xiàn)場(chǎng)，第一時(shí)間將事故各階段動(dòng)態(tài)公之于眾，合理安排事故后事宜的工作作風(fēng)得到了社會(huì)各界的一致褒揚(yáng)——其中尤以當(dāng)機(jī)立斷地關(guān)閉原危化品出口口岸天津和青島港的動(dòng)作力度為大。各危化品貨主環(huán)顧全國(guó)，發(fā)現(xiàn)只有上?？诎妒呛侠淼某隹谶x擇，于是乎大量出運(yùn)意向涌入上海，其中不乏甚至遠(yuǎn)及內(nèi)蒙古的企業(yè)。煊創(chuàng)國(guó)際在近年來(lái)的業(yè)務(wù)操作中，積累了大量有關(guān)危險(xiǎn)品的儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)機(jī)遇，朱劍連夜與員工一起召開(kāi)會(huì)議，臨時(shí)抽調(diào)部分營(yíng)運(yùn)人員集中力量攻克危險(xiǎn)品物流市場(chǎng)——這個(gè)舉動(dòng)就好比海綿被投入一片涌動(dòng)的“藍(lán)?！保陔姽馐痖g，市場(chǎng)前期累積的供需壓力得到了井噴式的宣泄——市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)人員每天的電話咨詢應(yīng)接不暇，實(shí)單/詢價(jià)轉(zhuǎn)化比到了之前根本無(wú)法想象的20%！與此同時(shí)，危險(xiǎn)品物流的利潤(rùn)率較之普貨有一倍以上的提升。

在一片熱火朝天的工作環(huán)境中，朱劍向記者表示，中小型貨代企業(yè)的轉(zhuǎn)型之迫切不言而喻。然而，如果沒(méi)有成熟的企業(yè)文化、先期的深厚積累做保障，轉(zhuǎn)型之路將愈發(fā)艱難。當(dāng)談到轉(zhuǎn)型的思路時(shí)，朱劍說(shuō)：“專業(yè)化和差異化是現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境下貨代企業(yè)活得滋潤(rùn)的安全路徑。只有企業(yè)本身夠?qū)I(yè)，才能更好地服務(wù)于客戶——試想下，人們平時(shí)喜聞樂(lè)見(jiàn)的乒乓球在國(guó)際貿(mào)易中竟然屬于危險(xiǎn)品，這是包括生產(chǎn)者在內(nèi)的一些專業(yè)人士都未必知曉的。另外，諸如一些合理掛靠港、合理轉(zhuǎn)港等細(xì)節(jié)問(wèn)題，也需要操作人員在平時(shí)不斷積累才能發(fā)揮效應(yīng)，所謂‘細(xì)節(jié)決定成敗。此外，差異化也不是一句隨隨便便掛在嘴上的話，今天‘差異了一片‘藍(lán)海，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，明天可能馬上會(huì)陷入‘紅海的萬(wàn)劫不復(fù)，所謂‘差異化是不斷地主動(dòng)求變求新。目前，煊創(chuàng)國(guó)際的危險(xiǎn)品出口業(yè)務(wù)占到總業(yè)務(wù)量的50%。然而天津港、青島港‘禁危令的時(shí)效是兩年，預(yù)計(jì)兩年后危險(xiǎn)品出運(yùn)的市場(chǎng)格局又會(huì)發(fā)生變化。煊創(chuàng)國(guó)際目前正在努力拓展新的渠道，比如相信大家也已經(jīng)嗅到了東南亞市場(chǎng)的商機(jī)。做到專業(yè)化和差異化兩點(diǎn)，再輔之以科學(xué)全面的員工培訓(xùn)體系以及嚴(yán)苛的內(nèi)審制度，將人為錯(cuò)誤降低到最低點(diǎn)，那么貨代企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型只是時(shí)間問(wèn)題”。

未來(lái)“夢(mèng)”

煊創(chuàng)國(guó)際的成功是貨代企業(yè)在目前這種生存環(huán)境下通過(guò)轉(zhuǎn)型脫胎換骨的實(shí)例，然而對(duì)于眾多門檻相對(duì)較低的普貨代企業(yè)來(lái)說(shuō)，不一定可效仿，但貨代行業(yè)作為上海市重點(diǎn)扶持的航運(yùn)服務(wù)性行業(yè)，其新陳代謝的速率令人咋舌——據(jù)官方口徑，去年上海虹口區(qū)內(nèi)倒閉的貨代企業(yè)累計(jì)1000余家，而新增企業(yè)數(shù)卻要大于這個(gè)數(shù)字。一批“85后”的貨代企業(yè)老板和“90后”貨代企業(yè)菁英粉墨登場(chǎng)，為這個(gè)方興未艾的行業(yè)注入了新鮮血液。年輕人的無(wú)盡活力和充滿新鮮感的搏擊動(dòng)力，將會(huì)讓這個(gè)行業(yè)何去何從？傳統(tǒng)的貨代行業(yè)正面臨青春之風(fēng)勁吹的轉(zhuǎn)型潮。

出生于1985年的上海祥銘國(guó)際貨物運(yùn)輸代理有限公司總經(jīng)理邵陽(yáng)是一位在貨代行業(yè)打拼了10年有余的職業(yè)經(jīng)理人，之前有過(guò)運(yùn)營(yíng)兩家貨代企業(yè)的經(jīng)歷。他向記者表示：“相信很多貨代企業(yè)負(fù)責(zé)人都知道要運(yùn)營(yíng)一家10個(gè)人規(guī)模的傳統(tǒng)貨代企業(yè)，每月的營(yíng)運(yùn)成本一般在7萬(wàn)元（包括各部門人工成本加房租水電雜費(fèi)）。假設(shè)按照每月企業(yè)毛利10萬(wàn)元，且每一位銷售員在剛開(kāi)始就都能完成2萬(wàn)元業(yè)績(jī)，那么老板一個(gè)月除生活費(fèi)以外，還有2萬(wàn)元的進(jìn)賬資金可用以調(diào)配和抵御風(fēng)險(xiǎn)。這樣的企業(yè)，2009年之后我協(xié)助開(kāi)過(guò)兩家，人數(shù)規(guī)模最多的時(shí)候有22人。我從第一家企業(yè)的老板處拿到50萬(wàn)元的營(yíng)運(yùn)資金，在經(jīng)過(guò)8個(gè)月的運(yùn)作后，企業(yè)的市場(chǎng)名聲和業(yè)務(wù)量都上來(lái)了，只是還是沒(méi)能達(dá)到老板的預(yù)期，討論下來(lái)最終還是決定裁員，那些被自己從‘新兵蛋子一步步帶出來(lái)的新貨代人，就這么心不甘、情不愿地離開(kāi)了自己的崗位。”

邵陽(yáng)若有所思地低下了頭，繼續(xù)補(bǔ)充道：“在經(jīng)歷了令人傷感的‘第一次后，我又獲得了第二個(gè)投資人的青睞，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境比前一次差了很多，好在投入的運(yùn)營(yíng)資金提升到150萬(wàn)元。這次我痛定思痛，決定不再走傳統(tǒng)貨代運(yùn)營(yíng)模式的老路，要在e時(shí)代開(kāi)辟貨代電商化的新路徑！有了前車之鑒，我將新企業(yè)精品航線增加到兩條，并引入剛投放市場(chǎng)的九爪魚訂艙平臺(tái)，請(qǐng)了一批專業(yè)銷售人員。一年后，受北美航線熱銷行情的影響，只用了短短8個(gè)月收回全部成本，還有了高創(chuàng)收。但市場(chǎng)此起彼伏，船代一再收縮賬期，放大了企業(yè)資金鏈問(wèn)題，再加上大客戶拖延付款狀況頻發(fā)，讓原本就緊張的資金問(wèn)題更是雪上加霜。無(wú)奈企業(yè)決定賬期分級(jí)，讓低利潤(rùn)的航線客戶買單或縮短原有的賬期來(lái)填補(bǔ)高利潤(rùn)航線賬期的不足，效果明顯，短期內(nèi)收支達(dá)到了平衡，但后果就是低利潤(rùn)航線的銷售業(yè)績(jī)大幅度下滑。也就在這個(gè)時(shí)候我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)通過(guò)訂艙平臺(tái)過(guò)來(lái)的貨量不減反增，并且付款很準(zhǔn)時(shí)，有了這個(gè)發(fā)現(xiàn)，我騰出多余精力，將之前受業(yè)績(jī)影響的銷售人員轉(zhuǎn)移到做美國(guó)航線開(kāi)發(fā)，留下客服和平臺(tái)操作人員專心維護(hù)電子平臺(tái)并提供跟蹤服務(wù)，根據(jù)平臺(tái)控制可視化特點(diǎn)，讓企業(yè)原有操作配合進(jìn)行各項(xiàng)改進(jìn)，提升企業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)質(zhì)量。這一改變，使原本不能產(chǎn)效的客服人員也能依靠電子平臺(tái)改變自身服務(wù)意識(shí)，每月實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收。這種‘e時(shí)代現(xiàn)象令人更為關(guān)注時(shí)下各電商企業(yè)及其運(yùn)營(yíng)模式，放開(kāi)眼界，尋找適合自己的電商產(chǎn)品?！?/p>

《航運(yùn)交易公報(bào)》記者注意到，傳統(tǒng)貨代企業(yè)的架構(gòu)包括操作部、單證部、客服部、銷售部、市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部，經(jīng)過(guò)電商化的過(guò)程，操作部、銷售部和市場(chǎng)部可以整體打包并入客服部，由航線客服負(fù)責(zé)商務(wù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣，由操作客服負(fù)責(zé)物流操作和銷售工作。對(duì)于中小型貨代企業(yè)而言，這種“項(xiàng)目客服”的數(shù)量可以維持在5～10人的規(guī)模，而一個(gè)新手經(jīng)過(guò)3個(gè)月的操作歷練后，月薪一般都能保持在5000元以上的水平，這對(duì)于維持目前那些90后貨代人的忠誠(chéng)度和幸福感都是大有裨益的。

上海航運(yùn)交易所資深分析員馬途表示，電子商務(wù)模式讓傳統(tǒng)貨代業(yè)的層級(jí)架構(gòu)逐漸趨于扁平化，以前傳統(tǒng)意義上的單證、操作都被推上前臺(tái)，成為一線的創(chuàng)收和維護(hù)客戶人員。這種改變不僅使貨代業(yè)進(jìn)入一個(gè)人員良性精簡(jiǎn)時(shí)期，也保持了貨代從業(yè)人員的穩(wěn)定性和高素質(zhì)。但值得注意的是，一切技術(shù)手段都只是輔助，在經(jīng)營(yíng)理念上逐漸適應(yīng)“e時(shí)代”的要求才是每位經(jīng)營(yíng)者值得深思熟慮的問(wèn)題。同時(shí)，馬途進(jìn)一步表示，現(xiàn)存的企業(yè)個(gè)案不具備標(biāo)桿意義，這個(gè)行業(yè)的普遍轉(zhuǎn)型模式?jīng)]有出現(xiàn)，所有希望保持，或以新形式恢復(fù)行業(yè)舊時(shí)模式和繁榮的企圖只是一個(gè)夢(mèng)，行業(yè)的殘酷洗牌不可避免。