不會表揚人的上級不是好上級

板橋霜

“一句表揚，可以讓我多生活兩個月?！边@是馬克·吐溫曾經開的一個玩笑，但也暗含了表揚對一個人的重要性。大多數人都是喜歡活在掌聲中的。表揚，是領導工作的重要方法，在日常工作中，領導者會時常用到。表揚能夠激發(fā)下屬的斗志，調整下屬的行為和調動工作的積極性。

史考伯曾任美國鋼鐵公司總經理。他說：“我對鋼鐵懂得并不多，最大本事是能使員工鼓舞起來，方法就是真誠的贊賞和鼓勵?！彼麜r常到各工作場所巡視，發(fā)現工作出色，或者在動腦筋設計新方案的員工，就在全體員工集會時當眾加以贊揚。該公司的一名退休人員曾說：“幾年前，我曾為公司設計出一種新產品，得到了總經理的表揚。當總經理開會提到這件事時，我很吃驚。而且，在退休歡送會時，他再度提起這事，我禁不住流下眼淚……”

表揚下屬可以推動工作

鄧小平一生很少表揚人，但在1981年，他罕見地表揚了一次時任水電部部長劉瀾波。

“文革”后，黨的干部結構出現斷層，各級領導機關缺少一批年富力強、有專業(yè)知識的干部。但老干部的“出”與中青年的“進”阻力很大，提拔青年干部步伐不快。

鄧小平敏銳地感覺到根本癥結是“老干部方面的問題還沒有處理得好”，于是表揚主動讓位并推薦李鵬擔任部長的水電部老部長劉瀾波，建議大家向他學習。不久后，中共中央作出《關于建立老干部退休制度的決定》，決定廢除實際存在的領導干部職務終身制。

高明的領導在表揚人時，也會兼顧到其他人的感受。劉備進位漢中王，諸葛亮也成為了關羽的上級，諸葛亮對關羽卻特別注意分寸。此時馬超來投不久，關羽不服馬超勇武的名聲，要離開荊州到西川來一較高低。諸葛亮連忙給他寫信送來一頂高帽子，才暫時安撫了這個遠鎮(zhèn)荊州的大將。

而在馬超這邊，也知道自己是萬萬不能和關羽比武的。因為自己剛來，打贏了以后在劉備這就不好混了，打輸了自己以后沒有立足之地，面子拉不下來。諸葛亮大贊關羽，其實也是給馬超做了個人情。

此外，既要表揚作出突出貢獻的下屬，又要表揚那些付出很大努力取得微小進步的下屬，還要注意表揚有錯誤，但愿意改正和轉變的下屬。

解放后曾任西北軍區(qū)軍械部長的陳仕南是賀龍元帥老部下，他曾回憶過賀老總表揚下屬的藝術。

1946年，陳仕南任綏蒙軍區(qū)二團團長。圍攻大同時，撿到敵機空投下的卡賓槍子彈，上交了六萬發(fā)，留下了四萬發(fā)。不幾天，晉綏軍區(qū)召開團以上干部會議，賀龍在大會上笑著說：“你們要卡賓槍子彈找陳仕南，他是個大老財。” 陳仕南心里不大高興，想，有什么事個別談多好，為什么要在那么多人面前說。

但第二天，賀龍在大會上說：“陳仕南同志自動把留下的子彈都上交了，是守紀律、顧大局的，應該受到表揚?！边@樣一來，大家都不再只著眼小團體利益，眼光放大到了整體高度。陳仕南感到慚愧，因為頭天晚上，賀龍找他談了心，沒有因他扣押子彈而懲罰，還給他留下兩千發(fā)子彈。

亂點贊，是不行的

著名激勵專家艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓做過一次調查，在“影響員工敬業(yè)度的因素”這個問題上，大家都把“贊賞”排在了工資的前面。但表揚明顯是一項技術活，正如你批評一個人的時候，不要嘻嘻哈哈一樣，當你表揚一個人的時候，也不要太隨便。否則，你的下屬就不會把你的表揚當回事。

表揚是一種資源，只有用得恰到好處，才會取得最佳的效果。如果下屬稍有表現就表揚，這容易讓對方有滿足感；如果下屬表現很努力，也有很好的業(yè)績，你卻遲遲不表揚，這容易讓下屬灰心泄氣。

魯肅就很會掌握表揚下屬的時機。呂蒙是孫權的愛將，以前是個大老粗，只知道帶兵打仗。孫權勸學后沒多久，魯肅便對呂蒙大為贊賞，于是便有了“士別三日當刮目相待”的贊語。此話一出，朝堂和軍中，都沒人說呂蒙是大老粗了，而是一個舉止文雅的儒將。

但項羽就明顯沒有這份心思，他也很愛護自己的士兵，士兵生病他都會落淚，但獎賞將士時卻特別吝嗇。時間一長，下屬就會覺得他流淚的事也顯得虛偽了，跟著他的人也越來越少。

幾乎每個人都會有這樣一種經歷：如果領導在會議上表揚一種現象，而不是表揚某個人，很多人都會對號入座，認為自己就是這種現象產生的主體，所以上司表揚的就是自己；反之如果是批評一種現象，絕大部分人都會認為自己存在這種問題，批評的主體就是自己。所以當眾不點名表揚或批評一種現象，可以起到表揚或震懾很多人的目的，鼓舞很多人的士氣。

有的領導也常常表揚自己的下屬，但往往只是籠統(tǒng)地說一些“工作很努力”等不痛不癢的話，這就叫沒有說到對方心里去。而有的領導卻說得讓人感動，讓人興奮：“你的這個點子太好了，我怎么沒有想到？”“這個月費用下來了，銷售額卻上來了，干得真是太漂亮了！”這就叫說到對方的心里去了。

此外，即使是工作場合，也要注意什么情況下公開表揚，什么情況下私下表揚。并不是所有的表揚都需要公開進行的。有的時候，需要把下屬叫到辦公室單獨給予表揚和獎勵，這反而會更好。一般而言，如果你想表揚一個人，私下進行比較好；如果你想贊揚一件事，或表揚一個團隊的時候，公開進行比較好。當然，也要根據企業(yè)文化和下屬的特點有選擇地進行，不能一概而論。

不會批評人的領導也不合格

一位上世紀五六十年代的老部長說過：“我這輩子只怕兩個人：怕毛主席的威嚴，怕周總理的認真?！彼f的“怕周總理的認真”，就是周恩來總理嚴肅或嚴厲的批評。

1954年10月19日，周恩來在中南海懷仁堂宴請來華訪問的印度總理尼赫魯，在兩國總理舉起酒杯相碰的時候，大廳里的燈熄滅了一次。

宴會結束后，周恩來回西花廳工作到凌晨3點，他放下批閱文件的筆，要中央辦公廳、外交部、北京市電力局等部門負責人立即前來開會。周恩來一個個部門追查原因，一個個地追究責任，根據責任大小作出了不同的批評，并一起研究杜絕此類事件再次發(fā)生的措施。

會議一直開到天亮。周恩來最后說：“你們沒少打哈欠。知道嗎？我有意在這個時候把你們找來，是要讓你們印象深一些?！?/p>

周恩來總理的批評藝術無疑是很高超的，批評下屬要想有成效，領導需要分析下屬的表現和發(fā)生的問題，而不是簡單地以上司身份來指出表象的錯誤。過于簡單化地給予籠統(tǒng)的批評甚至戴帽子，肯定引起下屬的反彈；一味地老好人、和稀泥式的談話，長期下去對下屬的發(fā)展是不負責任的，下屬最終也不會尊重你，心里也明白這個領導沒什么內容也沒什么水平。

李超是單位里的一個中層干部，他最苦惱的是在批評下屬時，很難把握尺度，話說得太直接了，對方反彈會很大；如果太委婉了，又有點隔靴搔癢，起不到預想的效果。

作為中層干部，權威有一定的局限性，批評下屬尤其要注意就事論事，最好是提出自己的解決方法，指導下屬該怎么去做，才能讓其心服口服。

領導批評下屬的前提是事實清楚，責任分明，有理有據。但是，現實生活中常常見到有的領導者批評下屬時，事先不調查，不了解，只憑一些道聽途說或者是只憑某個人打的小報告，就信以為真，就去胡亂批評下屬，結果給人留下“蓄意整人”的壞印象。

批評下屬后，最好不要到處宣揚。某縣交通局的辦公室主任古智成舉了個例子，局長升任副縣長前，有個股長剛好辦砸了一件事，局長也是在氣頭上，大會小會上都把這個當成反面典型。就是到了副縣長任上，有時在批評另一個人時，又隨便舉這個例子，弄得這個問題人人皆知，新來的局長不敢用他，這個股長自身思想壓力也很大，工作成績更是一落千丈。

“不少領導都愛說，批評只是解決問題的手段，而不是目的。但他們想過沒，當一個人受到批評后，在心理上會產生疑慮情緒，是不是領導對我有成見？帶著這種情緒，他會特別留意領導的有關言論，從中揣測領導對他的看法。當發(fā)現領導不理睬時，他更會神經過敏?！惫胖浅杀硎?。

所以，領導在批評下屬之后，可以觀察他的變化，有了成績及時給予肯定，有困難也可以給予幫助等，這樣才能達到批評的目的。

卡爾文·柯立芝于1923年登上美國總統(tǒng)寶座。他有一個漂亮的女秘書，工作中卻常粗心出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣年輕漂亮的小姐?！?這幾句話讓秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f：“但也不要驕傲，我相信你的公文處理也能和你一樣漂亮的。”果然從那天起，女秘書在公文上很少出錯了。

一個朋友知道了這件事，就問柯立芝：“這個方法你是怎么想出來的？”柯立芝說：“這很簡單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎？他要先給人涂肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不痛。”