數(shù)字化時代的員工保留

為了在這個充滿顛覆式創(chuàng)新的數(shù)字化時代里站穩(wěn)腳跟，全球的大多數(shù)企業(yè)都不愿再沿用傳統(tǒng)的管理觀念。而且，現(xiàn)有勞動力的多元化，使得員工價值定位（EVP，Employee Value Proposition）變得越來越不容易。

在這種情形下，“關注抱負”（aspiration-focused）的員工發(fā)展路徑能夠幫助企業(yè)挑選高潛人才，提升員工敬業(yè)度，從而增加保留率。讓我們快速了解這條路徑的12個步驟。

基于價值招聘和選拔 招聘應基于候選人自身的價值來決定錄用與否，而不能含有任何形式的排斥與歧視。這個環(huán)節(jié)主要由HR以及人才管理部門主導，所有其他關鍵利益相關者都必須提供支持與便利。

員工上崗培訓要具備相關性 所有HR正在著手的項目，都要確保新入職員工能充分認知公司的關鍵政策、流程與程序。當新人清晰理解了職業(yè)期望，將能有效幫助相關部門主管輔導新人成長為團隊中有價值的一員。

著眼于能力的績效管理 在“關注抱負”的員工發(fā)展路徑中，績效管理植根于識別、監(jiān)控、提升、保持員工所需要的能力。這將確保組織在無情的市場競爭中，可具備必需的行為、技能以及知識。

員工獎勵和認可 員工獎勵與認可被稱為人才保留的“金手銬”。員工可以向關鍵利益相關人提出所需要求，范圍涵蓋從單一的薪酬福利到綜合的報酬機制（integrated application of total rewards）。

聚焦培訓與逐步發(fā)展 為彌補組織職能變化所導致的知識與技能缺陷，HR可以開展目標明確的技能與知識培訓，同時培養(yǎng)、舉薦那些初露頭角的人才。

基于標準識別高潛人才 高潛人才被認為是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，因而獲得了高管的重視。企業(yè)應按照明確的模型標準，識別現(xiàn)有崗位上適合做未來領導者的杰出員工。

關注員工心理 當高潛人才從部門主管那里知道自身在組織中的地位之后，一方面會產(chǎn)生成就感、感激、動力等積極心理，另一方面，也可能會滋生自戀、與同事間的矛盾等。

加強物質激勵 高層管理者需通過額外的激勵（包括更高的獎金、更多的假期、免費會員資格、與高管交際的機會）來保留高潛人才，以免競爭對手搶走他們。

考察員工態(tài)度 內在動機是員工敬業(yè)度的主要驅動因素，當一名員工克服挑戰(zhàn)獲得成功，并成長為一名高潛人才，其內在的態(tài)度與動機將持續(xù)激勵他們不斷前進。

基于需求開展領導力項目 領導力發(fā)展項目本質上是可控的，因為HR通常能夠預見領導者的離任率。HR要及時做出相應安排，確保公司能夠平穩(wěn)過渡，盡量不干擾組織正常運轉。

跟進繼任管理 通過跟進組織中的關鍵領導崗位的層級結構，HR需實施相應的繼任管理計劃。一方面要確保候選人資格沒有爭議，以培養(yǎng)出適當?shù)睦^任者；另一方面，可以分割某個空缺職位給多位繼任管理者。

可預見的未來 根據(jù)眼前可預見的商業(yè)周期，HR要及時開展領導力項目與繼任計劃，來持續(xù)激勵高潛人才，包括緊密關注高潛人才的健康，并在專業(yè)方面留有寬松的成長環(huán)境。