加里·哈默：互聯網重塑管理

今天每一家企業(yè)都可以在某種程度上說自己是電子商務公司。但是沒有太多的公司真正思考過怎樣去建立一個好的生態(tài)系統(tǒng)，真正地對外界開放。更少有公司能夠真正去思考怎樣把這些網絡的原則，應用在或者是納入到我們做的所有事情當中，納入我們的DNA當中。

祝賀海爾的勇氣

首先我要談論一下海爾所走過的歷程，因為我覺得海爾這樣的公司在全世界都是很少見的，對自己做了這么大的挑戰(zhàn)，進行一種組織轉變，從一個有邊界的傳統(tǒng)企業(yè)，要轉變成一個全球的用戶生態(tài)圈。而且海爾承諾，把數以百計千計的雇員作為創(chuàng)客，培養(yǎng)成創(chuàng)新者，這是很少見的。全球各地有很多的公司想這樣做，但是許多都失敗了。比如很多傳統(tǒng)的書店或者是音樂產業(yè)，他們都失敗了。有一些企業(yè)也想要建生態(tài)圈，想要捕捉用戶，讓所有的人到一個生態(tài)圈里面來，但也沒有成功。有一些公司想要創(chuàng)新，但他們大多數的雇員還是沒有創(chuàng)新能力，他們沒有辦法改變未來改變世界。

所以首先我想祝賀海爾，你們有勇氣來走過這樣一個歷程，這很不容易。我知道這個歷程是沒有路線圖的。你們非常有勇氣踏上這樣—條未知道路，向你們表示祝賀。

接下來我要講三個問題，也希望三個問題對大家有所幫助。這三個問題我們之前也談到過，我知道大家也對這三個問題一定進行過很多思考。我想在這里重新強調一下。

第一個問題就是我們常常說互聯網企業(yè)，但是在21世紀如何才能成為一個互聯網企業(yè)。第二個我們怎么樣才能再一次重塑管理。海爾在全世界各地很有名的一點，就是它是一個管理方面的創(chuàng)新者。但其他的一些公司也曾經是管理方面的創(chuàng)新者，比如豐田，多年前GM也是創(chuàng)新領導者，福特、通用公司曾經都是創(chuàng)新領導者。我的意思是創(chuàng)新領導者這個稱號，不能夠拿了一次就永遠都有了，要持續(xù)做出努力保持這個稱號才行。

如何成為互聯網企業(yè)

如何成為互聯網企業(yè)。我在硅谷住了20年，正好有機會看到它過去20年的蓬勃發(fā)展歷程。最成功的網絡公司有幾點做得特別好。第一個是他們非常有野心，有很大的愿景，他們看現有行業(yè)的態(tài)度是：我怎么把現在這個行業(yè)的優(yōu)勢和盈利擴大10倍。谷歌現在做無人駕駛汽車，問的問題就是怎么樣才能把汽車性能改善10倍。跟大家分享谷歌領導人的一句話：“如果你的目的只是打敗那些做著差不多事J隋的公司那還有什么意思，這個工作就沒有什么太多的激情?！睘槭裁创蠖鄶倒窘浤昀墼侣?，就是因為往往做著與先前差不多的事情，只做小小的改變而已。當然，大多數人不愿意做那些冒險的事情。但是如果你沒有勇氣進行創(chuàng)新，做你未知的事情，長期下去，漸進式的改進肯定會過時的。如果你的目標不是說我要做10倍，你慢慢地就會被淘汰。我很多年前就提出過這個觀點，這里就是一個核心思想。比如有同一個行業(yè)的兩個公司A、B，差不多規(guī)模，資源也差不多。相差在哪里？目標設定不一樣。A公司資源非常多，錢也很多，但是他們的愿望定得不夠高，他們沒有說我們要改變世界改變行業(yè)。而規(guī)模差不多的B公司，有可能資源不如A公司多，但定的目標非常高，他們的愿望是要改變世界改變行業(yè)。那么哪個公司創(chuàng)造力會更大？大家要知道創(chuàng)造力的基礎是什么，一個基礎就是你的資源和你的目標之間的差距是多少。差距越大創(chuàng)造力越大。當你的資源變大，可是你的目標不隨著資源擴大而擴大，你的目標就不夠大，所以目標和資源之間差距變小創(chuàng)造力就變小。

大家記不記得十二三年前當時喬布斯所在的蘋果公司提出的問題：為什么不能把1000首歌放在口袋里面的一個小機器上面。我們很多年輕人可能不記得索尼隨身聽了，那是全世界第一個卡帶機，當時十五首歌在一個磁帶上面已經很多了。在當年15首歌的時候，喬布斯提出要有1000首歌，這就是十倍目標，很大一個挑戰(zhàn)。

另外一件事情就是，一個企業(yè)為什么常常不能把握住未來。不是他們沒有資源，沒有人力，而是因為他們被自己不正確的假想裹足不前，自己先入為主有一個概念，不敢打破自己原來的想法和預期，所以就限制自己的發(fā)展。你的競爭對手是誰，不是你的同行，你的競爭對手是你自己，你自己心里面的假想，自己心里的信仰，相信自己可以做多少這就是你的競爭對手。今天所在的世界，我們的知識當中至少1/3是在過去幾年當中創(chuàng)造出來的?，F在的知識以指數型增長，所以要跟得上發(fā)展的腳步其實挺難的。但是在過去的發(fā)展當中，我們有一個習慣，就是對行業(yè)也好，對客戶也好，你知道的這些東西你必須要把它認為，這是一個假想不是一個現實。沒有一個既定的規(guī)則，而只是一個假想而已，是會不斷變化的。其實總結起來一句話就是，不要固步自封，不要把過去學到的東西覺得肯定是一成不變的。因為世界變化太快。

當你聽到一個新的東西的時候，第一個想法應該不是說這肯定是不可能的。我們再回到這個案例當中來，當出現下載歌曲的網站時，當時音樂行業(yè)第--@反應是什么？他們說，網上下載這肯定不可能，誰會想要在電腦上面聽音樂，不可能，肯定要聽CD，聽音響，肯定沒有人想在網上下載歌曲，這不會有發(fā)展的。接著第二步，他們開始慢匣理性化了，當他們發(fā)現很多人在網上下載音樂，他們的反應就是這是在偷我們的版權，要告他們。5年之后，音樂行業(yè)終于承認了：我當時預判錯誤了?，F在所有的市場已經被蘋果這樣的公司占領了，這是音樂行業(yè)的一個案例。在互聯網的時代，你不要有假想，不要根據過去的事實來進行判斷。

喬布斯相信一點就是大家不會租音樂，大家是想要擁有這些音樂的，他們想要在自己的機子上面隨時可以聽。當時他這個信仰讓下載網站有了成功的可能性。當時這些網站說1000首還不夠，我們要一百萬首歌，這些是在云端隨時可以觸手可得。所以首先要設定一個非常高的目標，而且不斷地挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)自己過去一些固有的成見。

第二點我覺得很多成功的互聯網公司非常注重精益，而且思考的速度非?？?。其實創(chuàng)造社交媒體網站，比如臉書還有推特這樣的公司，并不是傳統(tǒng)的公司所創(chuàng)造的。我們看一看全球的不同行業(yè)，在過去的10年，所有的這些創(chuàng)新的顛覆者，這些新領域的公司，其實都是全新的，當然并不僅僅是互聯網的公司，這些先鋒者，創(chuàng)造了新的市值，帶來新的用戶。這些對我們來講是一件非常涼訝的事情。很多這種新公司并沒有資源上的優(yōu)勢，他們一開始都是非常小的公司，沒有錢，非常窮，但那些現有的大公司卻擁有龐大資源，技術，以及大量現有的用戶，而且有非常成熟的分銷網絡。這樣的事實告訴我們什么？它告訴我們在今天要成功，真正重要的其實并不是你手上的資源。而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠靈活和快速，并且能夠非常了解現在的環(huán)境和市場。假如10年前，可能一家公司需要500萬的VC才可以進行運作，而5年前我們就只需要50萬就可以，今天這個數字的要求更少，可能只需要5萬元錢就可以讓一個公司開始運作。

再給大家舉一些例子，比如一款非?？岬臄底忠魳凡シ牌鳎O計得非常漂亮。它叫做橄欖，有非常高級的擴音機，非常好的界面設計，可以在當中選擇你喜歡的音樂，而且可以跟其他的軟件連接，但并不是由現有的大公司生產，而是來自于一家小公司。而且這一家公司是通過眾籌方式融資成立的。這一個產品的發(fā)展，是用戶共同合作所開發(fā)的項目。所以它可以說是由用戶參與開發(fā)的產品。這也就告訴我們，可以去不需要花很多錢，只需要用一小筆錢就能快速開發(fā)一款非常好的產品。這是另外一家公司VIZIO，是美國第一大平板電視生產商，這一家公司只有15年歷史，并且員工只有幾百人，可以說是一家虛擬公司。

我剛才給大家分享的是一個美國的例子，我們可以找一些眾籌平臺，去尋找融資。我們也可以去網絡上面雇人，而且可以建立一個虛擬的溝通機制以及線上基礎設施平臺，所有這些不需要太多成本，對今天海爾來講也是一個挑戰(zhàn)，今天大多數中國的創(chuàng)業(yè)者必須思考這些最新的變化。還有一個這些最佳的互聯網公司具備的共同特點：就是他們在重新思考客戶體驗。在今天不管什么行業(yè)都在進行重塑，而且他們都是從客戶要求和體驗開始進行重塑。但是很多公司都沒有趕上這個最新潮流。這是我自己在1998年寫的一段話，我當時在《財富》雜志上寫了一篇文章，在網絡上也進行了發(fā)表。當時我是這樣寫的：“互聯網會改變消費者和生產者的關系，改變的方式以及深刻程度是我們無法想象的，互聯網不僅是一個新的營銷渠道，不僅僅是一個新的廣告媒介，而是新產業(yè)秩序的基礎。”在今天仍然是這樣的。網絡創(chuàng)造了一種全新變革，而且這一種變革是不可逆的。它完全顛覆了消費者和生產者的關系。這給我們帶來了很大的挑戰(zhàn)。在過去很多公司賺錢，主要是在摩擦基礎上賺錢的。也就是說客戶并不知道有沒有其他的選擇，消費者也沒有足夠的信息，不知道哪家公司提供的產品和服務是最好的。交易成本也非常高。他們并不了解消費者不能夠獲得足夠多的信息，很多的律師還有會計師利用信息不平等賺錢。廣告主也可以利用這種信息的不平等來賺錢。比如說我們看電視不得不被迫地去看廣告。而且分銷渠道也是被幾家公司所壟斷。現在所有的摩擦已經全部消失。歷史上第一次這些公司是否能夠成功取決于他們?yōu)橛脩魩砹耸裁磧r值。就是他們需要真正地去思考消費者，消費者有什么新的特點，要重新思考用戶體驗、消費者體驗，思考一下我們要創(chuàng)造什么樣的情感。我們現在要做的其實叫做情感工程，情感的設計，有的做法可以給消費者帶來非常好的情感，讓他們感覺快樂，感覺有自信，有的做法并不能夠給他們帶來非常好的情感。所以我們今天必須要深刻地去洞察消費者的心理和情感。我們需要從系統(tǒng)的角度去思考這個問題。

還有就是具有創(chuàng)造力這一方面，我們怎么樣才能利用數字技術，改變現有固有的傳統(tǒng)做法。我經常問我自己為什么有這么多公司，都錯過了這些機會，不能夠真正去改變和改革消費者的體驗。我覺得根本的原因，就是他們對于因特網的看法出現了錯誤和偏差。他們并不了解數字技術真正給我們帶來了一些功能上面的好處。數字化讓我們能夠進行定制化，這一點是顯而易見的。比如我現在在網上定一件衣服，可以要求定制化，不管是顏色還是大小。所以我們看到對于人類掌握的這一種信息，我們可以用一些更加復雜的計算方法。我們甚至可以讓機器人給我們提供建議。我們有很多的工具，我們可以用這些計算方法和公式幫助我們選擇合適的股票，而且還有整合。將不同的產品和服務通過API整合在一起，從而讓客戶帶來一種無縫的體驗。還有很多的App告訴我們怎么樣從A這個地點到達B這個地點，有什么樣不同的交通工具可以選擇，什么樣的方法是最快的，讓我們今天生活更高效，訂機票就是最簡單的一個例子。而且它能夠給客戶提供一些更加中立的數據，這樣他們就能夠更好地比較。而且給他們更多的安全，讓他們能夠參與進來，表達他們自己的意見。

你們的挑戰(zhàn)是什么？我們要近距離觀察我們的用戶，這樣才能了解他們的情感，他們的想法，他們對于產品的看法。然后系統(tǒng)角度去思考我們怎么樣去利用這些數字技術。利用這些工具去改變客戶體驗。不僅僅是一個體驗，而是一個整合的體驗。

同時我們要思考有一些互聯網公司需要建立一個平臺，去追蹤用戶，我們要讓這個平臺真正帶給我們更多功能。能夠讓我們在這個平臺上面分享照片，或者給我們一些好的工具，更好地去連接彼此，同時也要有一個非常好的反饋機制，等于說我們就能夠更快地去追蹤客戶。我們需要借鑒一下所有現有平臺，非常清楚地知道到底什么樣的平臺可以給我們的業(yè)務帶來新價值，我們怎么樣才有機會創(chuàng)造一個別人從來沒有創(chuàng)造過的平臺。

再給大家講一個例子，今天我們的問題不僅僅是創(chuàng)造平臺，還有為什么人們愿意用這樣的平臺，我們有什么樣的戰(zhàn)略資產可以吸引人們進入這個平臺上面。我們思考一下蘋果的平臺，這個平臺有四大支柱，他們有非常龐大的用戶基礎，超過7億IOS的用戶。蘋果IOS的操作系統(tǒng)像一個磁鐵，能夠把所有的用戶吸引過來，他們有非常好的分發(fā)平臺，所有開發(fā)的App都可以在蘋果商店里面讓用戶購買，而且他也會給開發(fā)者工具包，幫助他們開發(fā)App。你要想象建立一個怎樣的平臺，才可以讓人想和海爾作為合作伙伴，我有哪些核心能力幫助他們來更好實現他們的成功。

重塑以及持續(xù)重塑管理

第二個問題，是怎么樣重新塑造管理，而且要持續(xù)地重新塑造管理。我想說的是，如果你看一下過去120年全球工業(yè)的發(fā)展，就會問為什么有一些公司，他們能夠長期獲得成功，幾十年來都獲得成功，他們能夠經歷起歷史起起伏伏立于不敗之地。向這些成功者學習，看一下他們的成功模式是怎樣的，也看一下持續(xù)失敗的原因是什么。你學到的其實是發(fā)現他們并不是因為技術，而是他們在創(chuàng)新方面的管理。這些企業(yè)長期以來的成功，他們管理創(chuàng)新方面的長期成功，在于最好地釋放了人類的創(chuàng)造力。

喬布斯是這個時代最有創(chuàng)造力的領導人。第二個是谷歌的，第三個是臉書的馬克。他們創(chuàng)造了1.3萬億美元的市值。但想象一下三個人都為比爾·蓋茨工作會怎么樣，如果這三個人都是微軟的副總裁，情形會變成什么樣，三個人還會像今天這么有創(chuàng)造力嗎？我覺得不會。

傳統(tǒng)分級式的管理樹型圖是危險的，因為它默認最上層領導人的智慧是高于中層領導人和雇員的。對微軟來說，基本上所有大的開發(fā)，在過去20年當中都是晚了一步的：搜索功能、移動終端、輔助廣告的APP、軟件服務、云技術。一些領域微軟跟上了，但一些領域是永遠落后了。原因在于所有決定都要上層來做，受限于上層人的智慧。比爾·蓋茨過去20年當中一直擔任公司首席執(zhí)行官、主席、軟件技術官。如果想把企業(yè)帶到一個新的方向，必須要得到比爾·蓋茨審批和同意。比爾·蓋茨的想法和模式受限于他的年代，受限于他過去的經驗。舉這個例子就是說公司和組織結構為什么會失敗，因為領導人智慧會受限于他所在的時代，不能讓整個企業(yè)的創(chuàng)新力受限于最頂層領導人的智慧邊界。所以我覺得創(chuàng)造者也好，商業(yè)人士也好，一定要把大家的創(chuàng)造力，所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮出來。

10年之前全世界最有權利最大最成功的四個IT公司，他們的首席執(zhí)行官都是大名人，大紅人，他們的研發(fā)資金都是非常雄厚的，他們也是和全世界最好的咨詢公司一起合作。但是這四個人卻錯失他們那個年代應該追上的四個潮流。

跟大家分享幾個數據。這是蓋勒普數據，他們在全世界各地做調研。全世界公司里只有13%的雇員覺得自己工作非常有激腈，對行業(yè)機會非常有激情，非常相信自己的想法是很重要的，覺得自己有自主權完成工作。而24%的人是完全不參與的。63%的人參與不太積極，他們來上班，可并沒有把他們的創(chuàng)造力帶來，只是完成任務而已。所以大多數的企業(yè)，他們員工的智慧和創(chuàng)造力都被浪費掉了。從這份數據圖看全球各地公司參與度高的員工的比例，最高也只有不到30%，沒有任何地區(qū)的人可以說我們的員工參與度非常高，都很低。

現在我給大家看一個金字塔，它不像馬斯洛的金字塔那么有名，是我自己創(chuàng)造的。這是人類工作時候釋放出來的能力的金字塔圖，最底端是順從，遵守道德規(guī)范，法律規(guī)范，安全規(guī)范，這是很重要的。再往上面一層是勤奮，也很重要。再往上走是智慧，腦子聰明，有很好的培訓，能夠很聰明地發(fā)現問題，解決問題。我覺得這三個最底部的能力，在今天已經成為一種貨物，是付錢就可以獲得的。僅有這三種能力還不夠，難以成功。還需要創(chuàng)造力，需要自主自發(fā)性。比如在公司里面或者小微企業(yè)里面，是有自主性的，他們看到一個問題，看到一個機遇，不會等待，而是自己沖上去抓住這個機遇解決這個問題，把創(chuàng)造力帶到工作當中來，這些人他們會從行業(yè)其他競爭對手那里看到機會，他們會把自己的想法提出來挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維和智慧，這些人才是有激情有熱情的人。我們的員工有多少是把自己所有的激情和熱情，所有的創(chuàng)造力都帶到工作里面來的。因為金字塔最上面的三個，激情、想象力和積極性，不是貨物，是不能購買的，也是不能管理，不能命令員工做到的事情，它們是天賦的一種，是員工給企業(yè)的禮物。而大多數情況下員工是不會帶來的。

組織力和創(chuàng)造力的平衡

你要持續(xù)成為全世界最有創(chuàng)新力的企業(yè)，在未來10年20年還能夠成為創(chuàng)新力公司，你要做一些什么？我覺得其中一點就是不能接受妥協(xié)。對于大多數企業(yè)來說這些事情就是左邊和右邊，只能選一個，要么規(guī)模大，要么靈活，要么高效，要么有創(chuàng)造力。不能又大又靈活，又高效又有創(chuàng)造力。過去人家想這兩點只能夠選擇一個，硅谷也這樣。讓大企業(yè)很快很靈活很有創(chuàng)造力這很難。我覺得這種想法不對，不用二選一，兩個都可以有。理查德·弗羅里達幾年前在《崛起的創(chuàng)意階層》一書中寫過這樣一句話：“我們這個年代最大的關鍵是創(chuàng)造力和組織之間的博弈。”我覺得組織架構是重要的，這是肯定的。比如手機上這些很棒的軟件，應用，芯片都是人造出來的。這些芯片需要非常高的要求，非常低的誤差，非常好的控制。需要控制所有的變量，數以千計不同的變量，所以我們需要組織這些人，讓大家能夠真正地追求這種精細，而且要非常講究紀律，但是在這個過程當中，我們卻忽視了創(chuàng)造力。所以我想強調的是我們需要重新去思考這些不同的因素，我覺得這兩者都是可以兼得的。

我見過很多公司很多組織，很多員工，想要買一把新的辦公椅都必須獲得很多層級的同意，甚至需要得到老板的簽字，但是在一些非常優(yōu)秀的公司和組織，每個人都可以自由地進行財務支出，每個人都有公司支票，如果你覺得這是需要的話，就可以買了，沒有人告訴你不能買這個椅子或者某一項開支。控制和自由之間的矛盾并不存在。

我們知道IDEO是一家非常知名的設計公司，非常優(yōu)秀和有創(chuàng)造力，他們有很多的自由，他們有靈活的，小的創(chuàng)業(yè)團隊。比如過去很多人認為質量和成本之間也是一個矛盾，如果我們要高質量汽車就會去買奔馳或者勞斯萊斯，想買便宜汽車就買菲亞特，質量稍遜但是價格便宜。但豐田重新定義了這種觀念。所以怎么樣才能更好把握這些因素的平衡是有一個秘方的，首先是區(qū)別什么和如何這兩個概念。

首先要知道到底什么是控制，控制指的是一種高效，需要的是一種標準化。過去控制著重以下領域：嚴密流程，嚴密監(jiān)督每個員工行為，開銷有嚴格限制，有層層批準才可以有某項財務開支，每個人自主時間非常少，有很多控制，但這樣的做法通常會扼殺了創(chuàng)造力。比如英特爾實行軍事化管理，但與此同時也喪失了很多非常寶貴的機會。

再給大家舉幾個例子，有很多公司在這方面遇到很多問題。一個巴西公司，有很多關于出差的政策，出差必須要獲得上級批準，而且由公司來指定可選擇的航空公司和酒店，規(guī)定出差的天數，還會有人專門負責執(zhí)行這些政策。而在另外一家公司，出差住哪家酒店，選哪個航空公司都不是問題，但是所有花費要傳到網上，讓其他員工都可以看到，這樣做的結果是公司的出差支出在下降。這是兩家公司在控制上的不同做法。

我非常喜歡的另外一個例子是一家生產防水布料及醫(yī)療產品的公司，這是一家極具創(chuàng)新力的公司，他們也有非常小的團隊，他們每年年底怎樣給員工發(fā)放薪水呢？給你共同合作過25個同事的名字，讓根據你認為這些同事分別為公司創(chuàng)造的價值多少進行排名，這些數據將決定每一個人的工資是多少。這個公司和海爾相似的是員工可以自己選擇團隊管理者。比如排名當中，25人當中排名第7，就知道你可能管理上面有一定問題，你要知道自己為什么在領導力上面并沒有得到大家最好的認同，這并不是關于控制的問題，而是關于怎樣才能夠達成控制的結果，公司并沒有出臺很多的規(guī)程進行控制或者是懲罰錯誤，而是通過一種透明的方法，共同分享公司的價值和目標來實現的。

所以我們要繼續(xù)挑戰(zhàn)這些我們傳統(tǒng)認為矛盾的一些因素，重新思考如何做，怎么樣更好地協(xié)調不同的部門之間的合作。要從最好的這些公司去學習。我們看一看世界上做得最好的公司比如Spotify，它是現在最成功的互聯網公司之一。他們也有很多的部落群，一個部落單獨負責每個產品，還有章程，小組可以共同分享營銷技能，針對某個具體關于HR的問題建一個小組。實踐的時候，這些細節(jié)會讓我們喪失方向。共贏打分卡到底這個怎么樣發(fā)揮它的作用，有的時候會讓我們非常困惑。但是最深層的這些原則，其實是更加重要的。它是對于我們建立海爾自己的管理模型至關重要的，我們的問題是到底最深層次原則是什么。我覺得Spotify的很多做法應該能夠讓大家獲得很多新靈感。交叉授粉不同部門之間的分享做法比標準化更加有效。我們要通過組織內部不同部門之間的交流，才能夠讓大家找到最好的做法。

今天每一家企業(yè)都可以在某種程度上說自己是電子商務公司。但是沒有太多的公司真正思考過怎樣去建立一個好的生態(tài)系統(tǒng)，真正地對外界開放。更少有公司能夠真正去思考怎樣把這些網絡的原則，應用在或者是納入到我們做的所有事情當中，納入我們的DNA當中。很多公司沒有足夠的創(chuàng)新能力，或者不夠具備適應能力。但是看網絡的話會發(fā)現，其實網絡具備所有的這些特點，網絡就是一個非常棒的平臺，它能夠不斷去創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新，而且有最強的適應力和靈活性。不管是照片還是時尚，還是藝術，都是可以在網絡這個平臺上面去分享。所以對于我們來講應該真正地把這些網絡原則轉化到公司內部DNA當中去，真正做到開放。要不斷去做實驗。所以一定要把我們的注意力放在原則上面，而不僅僅是實踐上，原則重于實踐。

還有就是實驗，我知道海爾現在有幾百個不同的小微，有很多是不斷試驗全新的管理方法，全新的人力資源的一些方法，合作，協(xié)調的方法，以及獎勵的方法。在未來我覺得我們會不斷地持續(xù)變革，會改變和顛覆所有的這些核心的流程，當然這一個過程是非常巨大的。但就像網絡一樣我們需要的是加快這種改革的進程和速度。希望在海爾有40個、50個不同的試驗在進行。

再給大家分享一個例子，一家澳大利亞的公司，是一家非常強大的網絡公司，也是最近剛剛上市的，市值差不多四五十億美元，這家公司生產公司因特網工具等產品，幾年前這家公司非常小，發(fā)展非常迅速，這家公司研究谷歌時發(fā)現谷歌有這樣的政策：每個員工有20%的時間可以用于創(chuàng)新，即員工每個星期有一天時間可以自主選擇，研究自己感興趣的事情。這家澳大利亞公司覺得這個做法非常好，但是自己還是一家小公司，投資者對于他們有非常高的增長預期，他們不可能讓每個人每周有一天時間去研究自己感興趣的東西，于是他們就設計了一天實驗，想要看一看效果。他們給了員工一天時間去做研究，他們把這一天叫做FEDEX日，因為跟FEDEX非常相似。這一天里，你可以把自己的思想跟同事分享，一起討論，看你的想法24小時之內可以有什么樣的發(fā)展。當24小時實驗結束時，他們發(fā)現了一些非常棒的點子，還有很多人就這些點子取得了很大的進展。他們現在的政策是每一個月會有一天這樣的活動，每一個員工都可以參與。這樣的一個做法就始于一天的一個實驗。

關于管理的創(chuàng)新，也應該采取相似思維，必須非?？焖?，比如這個想法有用的話，我們就快速執(zhí)行，如果沒有用就開放拋棄。所以這是一個很簡單的原則，就是要做實驗。把它變得有趣一點，小規(guī)模一點，快一點，從你自己的小領域開始做嘗試，不要害怕。我覺得大家所有的人都要有這一個概念，把自己視做管理創(chuàng)新源泉，希望每個人可以在未來幾年當中，在自己的組織當中領導一次這樣的管理創(chuàng)新。

領會今天主講的原則，透明度，嘗試，嘗新，讓市場做決定，這些原則領會在心，想一想怎么樣在我的部門當中小規(guī)模做這樣一個實驗來激起大家的創(chuàng)新力，要把這一種小實驗好好地利用社交手段，找人幫助你把這個實驗做得越來越大。我認為在未來所有的組織變革都要利用社交，比如薪酬制變化，迭代機制變化，改變對賭機制等等，這些事情都不是能夠在公司頂層單獨來完成的，不能在隔絕環(huán)境中完成，要好好利用社交，利用大家的力量。

海爾是第一個要把自己轉變成一個平臺化機構的工業(yè)公司。因特網的精神會影響你們每天的工作，如果你們成功的話會成為一個非常偉大的榜樣，給世界各地類似企業(yè)提供一個激勵。這正是我對海爾的期望。

（本刊據加里·哈默t2016年2月19日海爾互聯網大講堂的演講編輯整理，有刪節(jié)。）