麥考林“消亡”

李文萍

麥考林?jǐn)?shù)據(jù)作假、包裝概念上市，豪言打造“永不落幕的女性百貨商店”，結(jié)果謊言戳破、股價(jià)暴跌、年年虧損，最終被資本轉(zhuǎn)手賤賣，淡出人們視野，上演從巔峰跌落至深淵的反差劇情。

如果沒(méi)有退市的消息，人們幾乎想不起麥考林。

這個(gè)曾經(jīng)憑借“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購(gòu)”多渠道銷售模式，成為中國(guó)女性消費(fèi)者最喜愛(ài)的快時(shí)尚服裝品牌，搶在京東、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C電商之前，數(shù)據(jù)作假、包裝概念，率先敲響納斯達(dá)克開(kāi)市鐘，成為國(guó)內(nèi)B2C電商上市第一股，一時(shí)風(fēng)光無(wú)限。

豪言打造“永不落幕的女性百貨商店”，結(jié)果謊言戳破、股價(jià)暴跌、年年虧損，最終被資本轉(zhuǎn)手賤賣，淡出人們視野，上演從巔峰跌落至深淵的反差劇情。

B2C電商第一股

1996年，美國(guó)華平基金投資建立麥考林，這是中國(guó)第一家獲得政府批準(zhǔn)的從事郵購(gòu)業(yè)務(wù)的三資企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)服裝、首飾、家居用品、健康用品等多種商品。

由于水土不服，麥考林連虧4年。顧備春臨危受命，擔(dān)起大梁出任CEO，將賬面金額僅為200萬(wàn)美元的公司扭虧為盈。

第一、為了減低運(yùn)營(yíng)成本，顧備春大刀闊斧地裁減人員；第二、由于郵購(gòu)在國(guó)外主要人群是在三四線城市的中老年人，但中國(guó)三四線城市交通不便、人們也很難接受郵匯的購(gòu)買方式，且城市需求尚未飽和，因此顧備春采取本土化打法，將受眾轉(zhuǎn)變?yōu)槎际邪最I(lǐng)；第三、為了暫時(shí)實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流，顧備春放棄服裝，改攻毛利率更高的飾品。

盈利后，顧備春重新殺回服裝行業(yè)，定位為“快速時(shí)尚”，設(shè)計(jì)元素流行、價(jià)格平價(jià)；重新整改華平嚴(yán)重虧損的“麥網(wǎng)”，做成網(wǎng)絡(luò)“女性百貨店”，豪言打造“永不落幕的女性百貨店”。

為了擴(kuò)展銷售渠道，顧備春反攻線下，開(kāi)起實(shí)體店，由此形成“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購(gòu)”的多渠道銷售模式，成為國(guó)內(nèi)唯一能貫通三種不同渠道的零售商，具有高度不可復(fù)制性，在沒(méi)有追加投資的情況下，麥考林每年維持60%的增長(zhǎng)。

獨(dú)特的模式、良好的盈利讓紅杉資本沈南鵬斥資8000萬(wàn)美元控股，成為紅杉資本在國(guó)內(nèi)最大的單筆投資。資本的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)駐，麥考林進(jìn)入快速發(fā)展軌道。

最初麥考林開(kāi)設(shè)實(shí)體店以直營(yíng)店為主，引進(jìn)資本后，麥考林大面積鋪設(shè)加盟店。從2009年開(kāi)始，幾乎保持著平均每天0.6家的擴(kuò)張速度，銷量迅速提升，2010年前兩個(gè)季度的銷售額增幅70%，書寫出漂亮的規(guī)模成長(zhǎng)數(shù)據(jù)，并設(shè)立3年開(kāi)設(shè)2000家實(shí)體店鋪的目標(biāo)。

隨著電商概念的火熱，消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的改變，加之品牌的沉淀，郵購(gòu)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移，麥網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售每年以100%的速度增長(zhǎng)，成為繼當(dāng)當(dāng)和卓越之后的國(guó)內(nèi)第三大B2C網(wǎng)站。

麥考林保持連續(xù)5年50%以上的復(fù)合增長(zhǎng)率，銷售額近15億元，并濃墨重彩地描述中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展前景，用電子商務(wù)50%的銷售額包裝“B2C電商概念股”。

漂亮的數(shù)據(jù)和上市概念的包裝，麥考林成為“B2C電商第一股”，納斯達(dá)克上市開(kāi)盤首日股價(jià)漲幅56.91%，募資2億美元，書寫B(tài)2C電商上市史上第一個(gè)奇跡。

三條腿走不動(dòng)

煙花易冷，浮華易逝。

麥考林?jǐn)U大線下規(guī)模沖刺銷量，只為上市套現(xiàn)，而50%的電商銷售額數(shù)據(jù)作假，為郵購(gòu)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)合并的數(shù)據(jù)。包裝上市、數(shù)據(jù)作假，麥考林處于風(fēng)口浪尖，投資者紛紛拋售股票，麥考林股票市值狂跌60%。

更令人出乎意料的是，原以為依靠麥考林十幾年的核心用戶數(shù)據(jù)庫(kù)，網(wǎng)購(gòu)、郵購(gòu)和線下實(shí)體店三種方式并舉，將產(chǎn)生意想不到的疊加效果，但事實(shí)上麥考林面臨每種經(jīng)營(yíng)方式發(fā)展都自顧不暇、聯(lián)動(dòng)較弱的尷尬局面。

首先，隨著互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)勢(shì)興起，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣發(fā)生改變，消費(fèi)者看到DM單的宣傳廣告時(shí)，更多傾向于到網(wǎng)站上去購(gòu)買更便宜的商品，郵購(gòu)渠道徹底淪為網(wǎng)絡(luò)的宣傳工具，曾經(jīng)起家的業(yè)務(wù)日薄西山。

其次，麥考林為擴(kuò)大規(guī)模、增加集團(tuán)收入，不斷增加加盟店鋪，但因線下產(chǎn)品比線上要貴、且陳列位置有限、產(chǎn)品不如線上豐富，很多人線下試穿產(chǎn)品后線上購(gòu)買，線下淪為線上的“免費(fèi)試衣間”。且麥考林定位低端，只能在次級(jí)商業(yè)區(qū)發(fā)展，用戶對(duì)品牌的印記比較散亂，難以依靠門店產(chǎn)品起到強(qiáng)大的品牌宣傳效果。

麥考林IPO時(shí)直營(yíng)店面158家，加盟店面320家，但這些店鋪的實(shí)際營(yíng)收并不理想，線下店鋪收入3740萬(wàn)美元，平均全年店效只有50多萬(wàn)人民幣，面對(duì)與日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，紛紛關(guān)店。

最后，隨著電商概念的火熱，大量資本進(jìn)駐，導(dǎo)致整個(gè)電商行業(yè)陷入一種瘋狂燒錢，以犧牲利潤(rùn)來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)規(guī)模的方式圈地。價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等使得電商利潤(rùn)單?。患由咸云放频尼绕?，麥考林的電商份額正逐漸縮小。

麥考林會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)的共享，造成會(huì)員同時(shí)收到三個(gè)渠道的宣傳信息，形成內(nèi)部搶奪客源的局面，最后各個(gè)渠道獨(dú)立核算，大家都不愿意分享數(shù)據(jù)，導(dǎo)致摩擦不斷，造成高層不斷出走，留下顧備春獨(dú)木難支。

三者聯(lián)動(dòng)削弱，多種經(jīng)營(yíng)模式模糊的品牌特性，會(huì)員黏性不強(qiáng)，曾經(jīng)的數(shù)據(jù)資源未能完全引流到網(wǎng)絡(luò)上，且“麥網(wǎng)”沒(méi)有開(kāi)拓新流量的有效手段，造成曾經(jīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)迅速流失。

至此，麥考林陷入萬(wàn)劫不復(fù)的虧損：2011年凈虧損3330萬(wàn)美元，2012年凈虧損為2240萬(wàn)美元……

郵購(gòu)日漸消亡，線下實(shí)體突圍艱難，這個(gè)“B2C電商第一股”開(kāi)始重點(diǎn)突擊電子商務(wù)。

電商轉(zhuǎn)型失敗

互聯(lián)網(wǎng)熱讓資本逐利，越來(lái)越多的資本入駐進(jìn)來(lái)，但凡有點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)基因的都投，導(dǎo)致市場(chǎng)不以利潤(rùn)為導(dǎo)向，而是犧牲利潤(rùn)來(lái)最大化獲得規(guī)模上的龐大，用大數(shù)據(jù)來(lái)撬動(dòng)估值變現(xiàn)。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)陷入融資、燒錢、再融資、再燒錢的死循環(huán)。京東就是最好的例子。

相比直營(yíng)渠道50%～60%的毛利潤(rùn)，麥考林電子商務(wù)部門毛利潤(rùn)最低，從不超過(guò)40%，2011年最低至12.4%。其中最大的原因是電商平臺(tái)大打價(jià)格戰(zhàn)，其次伴隨著電商平臺(tái)的火熱氛圍，廣告成本隨之上漲。

顧備春說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的廣告費(fèi)用是翻倍增長(zhǎng)的，同樣的一個(gè)網(wǎng)址導(dǎo)航，兩年前才8萬(wàn)元，2011年的廣告費(fèi)卻已經(jīng)飆升到200萬(wàn)元。

單純依賴融資燒錢的模式并不穩(wěn)定，顧備春性格求穩(wěn)，他選擇降低電商促銷力度，減少市場(chǎng)推廣費(fèi)用，從而減少成本，提高銷售毛利潤(rùn)。

然而在信息爆炸的時(shí)代，壓縮廣告無(wú)疑減少跟消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)，在消費(fèi)者黏性不夠強(qiáng)的情況下，業(yè)績(jī)每況愈下。第二年，麥考林電子商務(wù)的銷售額同比下滑更是達(dá)到了40%。

外面戰(zhàn)火紛飛，而麥網(wǎng)平臺(tái)內(nèi)部也是戰(zhàn)況告急。

麥網(wǎng)不滿足單一的品牌優(yōu)勢(shì)，走平臺(tái)化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起，麥網(wǎng)陷入海量的商品競(jìng)爭(zhēng)中，并且由于生產(chǎn)鏈的關(guān)系，第三方品牌的毛利率普遍低于麥考林自有品牌的毛利，麥考林毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，虧損與日俱增。

曾經(jīng)麥考林頹勢(shì)，顧備春力挽狂難；如今頹勢(shì)再現(xiàn)，顧備春也無(wú)可奈何，只好巧借他人力，再戰(zhàn)電商。很快，麥考林敲定跟韓國(guó)第二大的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)Giosis合作，合資組建“趣天麥網(wǎng)”。

初來(lái)乍到的Giosis對(duì)中國(guó)市場(chǎng)并不了解，水土不服，引進(jìn)的品牌不適合中國(guó)消費(fèi)者，衣服退貨率高，流量流失嚴(yán)重。隨著天貓、京東等綜合型平臺(tái)的火爆，麥考林又嘗試綜合商城，與貓狗大戰(zhàn)，結(jié)果可想而知。

2014年4月，麥考林連續(xù)三年凈營(yíng)收下滑，線上渠道同比下滑43.5%，麥考林的電商轉(zhuǎn)型一敗再敗。同年5月，商圈網(wǎng)以3900萬(wàn)美元的低價(jià)從麥考林股東手中收購(gòu)2.905億股普通股，將其轉(zhuǎn)型做健康美容產(chǎn)品。

就這樣，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的麥考林歸于沉寂，如果不是此次退市，估計(jì)早已被遺忘。然而不得不提的是，上市不久，紅杉資本便向新浪和中國(guó)動(dòng)向出售麥考林29%的股份，套現(xiàn)1.15億美元。