4C模式助力管理跳出“利己主義”宿命

羅伯特·西蒙斯

追求利己的理性經(jīng)濟人假設(shè)，是古典經(jīng)濟學(xué)的基礎(chǔ)假設(shè)之一。但這一基礎(chǔ)假設(shè)越來越暴露出不適應(yīng)的一面。哈佛商學(xué)院的教授西蒙斯通過研究發(fā)現(xiàn)，盡管成功的企業(yè)家關(guān)注利己主義，但是他們更加關(guān)注“4C”：競爭（competition）、消費者（customers）、責(zé)任（commitment）和控制（controls）。這為企業(yè)管理提供了一個新的理論指導(dǎo)框架。

競爭

社會的財富創(chuàng)造引擎是受破壞性創(chuàng)新驅(qū)動的。因此，創(chuàng)新能力，即創(chuàng)造更具競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)的驅(qū)動力，是企業(yè)持續(xù)存活的唯一保證。一些經(jīng)濟學(xué)家也在描述不同企業(yè)戰(zhàn)略在獲得競爭優(yōu)勢方面的作用。在發(fā)展其理論過程中，他們看向企業(yè)內(nèi)部，建立了很多利用或控制利己主義的管理模型。但實際上，處于商業(yè)前沿的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)注企業(yè)外部：他們建立始終可以滿足消費者需求的企業(yè)。他們知道，想創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟價值，就必須提出可以吸引消費者的價值主張。

消費者

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)是看向市場，了解消費者需求，然后有針對性地分配企業(yè)內(nèi)部資源，以不同方式滿足這些需求。

成本領(lǐng)先型企業(yè)的生產(chǎn)能力是需要最優(yōu)先保障的，只有這樣才能獲得規(guī)模經(jīng)濟，從而確保能夠提供低價的產(chǎn)品。企業(yè)需要對生產(chǎn)相關(guān)的部門提供最大的資源支持。本土價值創(chuàng)新型企業(yè)，主要通過標準化的創(chuàng)新產(chǎn)品，滿足不同國家消費者的需求，如蘋果手機，企業(yè)的研發(fā)設(shè)在本土，通過強勁的研發(fā)支持，創(chuàng)造出一款驚艷的手機并銷往全球。這類企業(yè)本土的研發(fā)部門、海外的銷售部門是企業(yè)資源分配的重點。提供專業(yè)化服務(wù)的企業(yè)，如咨詢公司、會計師事務(wù)所等，通過組建不同的團隊為客戶提供個性化的服務(wù)。這種企業(yè)每個客戶團隊的技術(shù)實力至關(guān)重要，也是企業(yè)資源投放的重點部門。

責(zé)任

企業(yè)識別出主要消費者并配置完資源后，下一個優(yōu)先任務(wù)便是激勵企業(yè)中每個人都努力工作。傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)家對企業(yè)的“最佳建議”通常是：委托人和代理人應(yīng)目標一致，避免利己主義，相互合作，且代理人需向其上級全面真實地報告其績效。然而，這種“最佳方案”在實踐中很難實現(xiàn)。第二種則是“蘿卜+大棒”方法，即假定不同目標、機會主義和為個人利益而進行不真實的績效評價都是受理性利己主義所驅(qū)動。

管理者不必受經(jīng)濟學(xué)家那樣的概念束縛。激勵和績效措施只是答案之一，是成功等式中相對較小的一部分。高度的責(zé)任感以及相互合作、基于共同目標彼此幫助的意愿、團體認同度、信任和公平等更加重要。管理者并不會將利己主義具體為一種規(guī)范性行為，他們會通過共同專注于最有利于主要消費者的事情并明確核心價值，確定共同目標。管理人員不是懷疑所有員工都會投機?；桥?chuàng)造信任的氛圍，以此作為防范利己主義的堡壘。管理人員并不會依賴績效排名，采取贏者通吃的激勵措施，而是在企業(yè)中創(chuàng)造公平感，防止員工出現(xiàn)侵蝕共同意志的怨恨心理。

控制

企業(yè)和員工有時會做出損害他人利益的行為，根本原因在于人性的沖突：壓力加機會形成的誘惑。壓力可能源于不同的期望，如達到難以實現(xiàn)的目標、對失敗的恐懼、對獎金或晉升的渴求、為支撐奢侈生活方式需要更多的金錢等等。從事不合規(guī)行為的機會通常出現(xiàn)于個人獲得支配資源的授權(quán)，且可自由工作而不受監(jiān)控的企業(yè)中。當壓力與機會相遇便會形成誘惑。例如，為了達到出貨數(shù)量無視產(chǎn)品質(zhì)量，或為吸引消費者放寬貸款要求。

提倡控制和監(jiān)督是對的，但它忽略了企業(yè)管理人員數(shù)年實踐經(jīng)驗累積下來的智慧。對行為進行控制有兩種方式——告訴人們做什么，或是告訴他們不要做什么。監(jiān)管部門總是會選擇第一種方式，試圖預(yù)測每種可能的偶然事件并做出相應(yīng)的規(guī)定。盡管這種方法可能適用于控制安全和質(zhì)量，但過多的規(guī)章制度必然會扼殺創(chuàng)新行為。

壓力和機會為創(chuàng)新提供了搖籃，同時也會成為誘惑，讓員工做出不道德的行為。對于這一困境的解決方案是意識到如果人們沒有合理化其行為，便不會受到誘惑。行為合理化可能包括“我永遠不會被抓住”“每個人都這么做”等。意識到誘惑的普遍性以及人們進行合理化的創(chuàng)造能力，成功的管理者會明確的聲明員工絕不能做什么——如此便限定了可接受的行為。這些界限規(guī)定了什么行為（倫理行為和戰(zhàn)略行為）是禁止的。確定界限，并懲罰警示越界的人。當然，這些界限應(yīng)該與激發(fā)責(zé)任感的積極進取的價值相并存，而任何未被明確禁止的行為都是允許的，這會為創(chuàng)新和試驗提供廣闊的空間。