打破企業(yè)大學(xué)的邊緣化

劉毅 劉怡君

企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個長遠的過程，唯有以企業(yè)為根本，將戰(zhàn)略落實作為企業(yè)大學(xué)的初，己與目標(biāo)，才能在企業(yè)發(fā)展中不被邊緣化，發(fā)揮自身主動作用，最終創(chuàng)造出不斷增長的價值。

企業(yè)大學(xué)在建立和運營過程中，要想產(chǎn)生價值，就必須讓業(yè)務(wù)部門對其產(chǎn)生依賴，這是企業(yè)大學(xué)最終可以生存下來的關(guān)鍵。樂華恒業(yè)大學(xué)成立于2012年，在初創(chuàng)階段，我屢次回望企業(yè)大學(xué)期待實現(xiàn)的戰(zhàn)略價值，依據(jù)它對業(yè)務(wù)設(shè)計進行調(diào)整和重塑。

明確企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略價值

一家企業(yè)投資創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)，首先是要落實企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，因為它屬于戰(zhàn)略投資，所以一定要產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻；其次是人才培養(yǎng)；再次是企業(yè)組織能力的提升和發(fā)展；最后就是解決企業(yè)的業(yè)務(wù)難題。不同的企業(yè)大學(xué)在企業(yè)的不同階段，對這四種價值的排序和重視程度都不一樣。

落實戰(zhàn)略意圖

從摩托羅拉大學(xué)的沒落到華為大學(xué)的興盛，我們可以得出三個結(jié)論：企業(yè)大學(xué)的發(fā)展方向是由企業(yè)的戰(zhàn)略來決定的；企業(yè)大學(xué)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略；企業(yè)大學(xué)只能促進而不能改變企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。落實戰(zhàn)略意圖，包括統(tǒng)一企業(yè)價值觀、傳承文化、輸出品牌、促進和政府的合作等內(nèi)容。

專注人才培養(yǎng)

管理人才、經(jīng)營人才、專業(yè)人才、服務(wù)人才、創(chuàng)業(yè)人才都有著不同的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。我們不僅要在各個框架內(nèi)為其設(shè)計學(xué)習(xí)項目，還需要通過加深人才觀念的傳播，對企業(yè)進行人才輸出、知識生產(chǎn)、后續(xù)學(xué)習(xí)化組織構(gòu)建、公共關(guān)系維護等工作，為人才的持續(xù)發(fā)展打造良好的空間和氛圍。

提升組織能力

從最初的人力資源部門變?yōu)榕嘤?xùn)部門、培訓(xùn)中心，再到內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)，最終成為外向型企業(yè)大學(xué)，培訓(xùn)在不同發(fā)展階段，一直用變化的視角來觀察企業(yè)的戰(zhàn)略布局。內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)不斷優(yōu)化的過程，就是為企業(yè)解決內(nèi)部客戶群體所提出問題的過程。只要業(yè)務(wù)部門解決不了難題，企業(yè)大學(xué)就要通過經(jīng)營模擬、業(yè)務(wù)復(fù)盤、梳理企業(yè)現(xiàn)實狀況等措施，幫助企業(yè)找到能力提升方案。

沉淀知識經(jīng)驗

企業(yè)大學(xué)要把現(xiàn)有的隱性經(jīng)驗提煉成顯性的智慧成果，提供給學(xué)員學(xué)習(xí)，從而加快企業(yè)的擴張規(guī)模。樂華恒業(yè)大學(xué)就是不僅把集團在西安的經(jīng)驗陜速沉淀下來，還將其傳播到其他四個樂華城，為組織的復(fù)制提供了支持。

加強企業(yè)大學(xué)的系統(tǒng)建設(shè)

樂華恒業(yè)大學(xué)僅硬件的投資就有幾千萬，但是系統(tǒng)建設(shè)還需要花十年、甚至二十年的時間來進行儲備和完善，因為企業(yè)大學(xué)核心能力的重要性遠遠超過了實體大樓。我們把樂華恒業(yè)大學(xué)定位為集團產(chǎn)業(yè)教育的事業(yè)部，通過構(gòu)筑學(xué)習(xí)、企業(yè)、創(chuàng)投三大平臺，為集團培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，并孵化創(chuàng)業(yè)項目。

定位戰(zhàn)略打造發(fā)展規(guī)劃

在策劃初期，我們首先要厘清企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略意圖，對集團業(yè)務(wù)進行拆分，尋找盈利增長點和最緊急的發(fā)展內(nèi)容，據(jù)此確定企業(yè)大學(xué)的工作重點和長期發(fā)展規(guī)劃。

樂華恒業(yè)大學(xué)建立之初，團隊只有七八個人，勢單力薄，于是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)為自身設(shè)計了“3+3”階段發(fā)展規(guī)劃。第一年是基礎(chǔ)年，著重做團隊建設(shè)和師資能力建設(shè)；第二年是產(chǎn)品年，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)輸出學(xué)習(xí)產(chǎn)品；第三年要做拓展年，接觸市場了解客戶的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年實現(xiàn)學(xué)歷制探索；第六年要做深化年，進一步推動體系創(chuàng)新和迭代。

定制組織結(jié)構(gòu)

在不同成長時期，企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)都不一樣。一般而言，在初創(chuàng)期和成長期實行直線制或職能制，中期執(zhí)行矩陣制，成熟期實行事業(yè)部制?，F(xiàn)在樂華恒業(yè)大學(xué)正處于“產(chǎn)品年”的開端，因此以產(chǎn)品為軸心，為自身設(shè)置了“三條線”結(jié)構(gòu)：一條市場線，一條產(chǎn)品線，一條保障線。市場線把市場內(nèi)外的需求傳達給產(chǎn)品部門，而產(chǎn)品部門據(jù)此快速將作品研發(fā)出來，并組織實施，保障線則負責(zé)維護市場線和產(chǎn)品線的有效運轉(zhuǎn)。

對接人才培養(yǎng)體系

企業(yè)大學(xué)的人才體系與兩方面因素息息相關(guān)。第一是大學(xué)在企業(yè)戰(zhàn)略布局中的角色。在樂華恒業(yè)大學(xué)建立之初，我就申請由集團CEO親自擔(dān)任校長，因為內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)如果沒有CEO壓陣，很多工作難以推動。

第二要與整個人力資源系統(tǒng)形成完整的接口。企業(yè)大學(xué)無法扛起人力系統(tǒng)的所有功能，兩個部門之間要分工協(xié)作，建立緊密聯(lián)系。我來到西安總部的第一件事，就是調(diào)查西安的人力資源市場，查找旅游文化行業(yè)的培訓(xùn)標(biāo)桿企業(yè)，并進一步深入了解樂華恒業(yè)集團的人力系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并依據(jù)其人才發(fā)展通道構(gòu)建企業(yè)大學(xué)的課程體系。

改善質(zhì)量評估

培訓(xùn)效果評估是進行再生產(chǎn)的基礎(chǔ)，然而我在做柯氏四級評估時，發(fā)現(xiàn)客戶對此很不理解，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也不配合，做到第三、四級的時候得不到他們的支持，很難繼續(xù)深入。因此我借鑒柯氏系統(tǒng)，把企業(yè)大學(xué)的質(zhì)量評估分成了三個層面：

第一，員工學(xué)習(xí)提升評價——是否愿意學(xué)？是否主動學(xué)？是否做到學(xué)以致用？是否愿意分享傳播？

第二，組織效能評價——企業(yè)文化是否融入？是否理解CEo倡導(dǎo)的價值觀？員工行為有無變化？組織效能有無改變？

第三，培訓(xùn)設(shè)計評價——培訓(xùn)設(shè)計的合理性與科學(xué)性如何？培訓(xùn)方式的差異性和實用性如何？

創(chuàng)新人才運營系統(tǒng)

我們的人才系統(tǒng)要實現(xiàn)兩個運營，—個是學(xué)員的運營，一個是師資的運營。學(xué)員方面要考慮其能力結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀者可以在企業(yè)大學(xué)內(nèi)得到提拔或培養(yǎng)成內(nèi)訓(xùn)師，也可以輸送其到業(yè)務(wù)部門做領(lǐng)導(dǎo)。師資方面，我們將師資隊伍分成了三種，一種專職做企業(yè)大學(xué)講師；一種是如果其他公司的業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)管理者空缺，講師就前去替代，不能讓企業(yè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)缺口，因此我們的師資分為若干個項目組，分別跟進集團的不同業(yè)務(wù)條線；第三種講師擔(dān)當(dāng)著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的任務(wù)，這緣于企業(yè)大學(xué)所肩負的孵化企業(yè)的使命。

逐步向市場化轉(zhuǎn)型

企業(yè)大學(xué)的運營如果要走向市場，就要從輸出單個課程開始，和市場慢慢接軌；如果某個老師受到外部機構(gòu)越來越多的重視，就開始進行師資輸出；接著企業(yè)大學(xué)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)和外部的結(jié)構(gòu)開始建構(gòu)，一些咨詢式的項目準(zhǔn)備潛入市場進行運營資源輸出；最后是運作輸出，完成從內(nèi)向型向外向型企業(yè)大學(xué)的轉(zhuǎn)變。

改善企業(yè)大學(xué)的業(yè)務(wù)設(shè)計

培訓(xùn)工作者經(jīng)常會面臨一系列難題：學(xué)員抗拒培訓(xùn)，學(xué)到的東西不能立竿見影，業(yè)務(wù)部門不愿意送人來培訓(xùn)。然而事實上，企業(yè)一直缺乏人才，員工的關(guān)鍵能力跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，這是—個矛盾的難點。如果要發(fā)揮人才培養(yǎng)方面的主動性，我們必須要從業(yè)務(wù)出發(fā)，設(shè)計企業(yè)大學(xué)與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。

聚焦公司成長階段

企業(yè)的成長周期從創(chuàng)業(yè)到退出分為不同的階段。比如，在企業(yè)高峰期開始衰落的時候必須考慮二次創(chuàng)業(yè)，即延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從市場進入策略轉(zhuǎn)入市場進攻策略。因此，每個階段企業(yè)都有特定的發(fā)展任務(wù)，而企業(yè)大學(xué)要擅于挖掘?qū)儆谧约旱恼n題。樂華恒業(yè)大學(xué)目前圍繞主題樂園，重點解決樂園經(jīng)營范疇的店鋪、餐飲、設(shè)備的運行，產(chǎn)品服務(wù)的打造等問題，如果該項目組切實解決了這個問題，在此階段就是打了一場勝戰(zhàn)。

尋找業(yè)務(wù)問題切口

業(yè)務(wù)從哪里人手？CE0關(guān)心的業(yè)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)大學(xué)要做的重點是什么？給業(yè)務(wù)目標(biāo)提供方法和突破口。

我剛進入樂華恒業(yè)大學(xué)時，集團的第一個樂園剛開園，建設(shè)部門還沒完善好就交給運營部門，有太多的硬件需要整改，運營部門也是一頭霧水，我主動向CEO請示，企業(yè)大學(xué)可以出臺樂園的標(biāo)準(zhǔn)，而在當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部，建設(shè)要服從于運營；在打造第二個樂園時，樂華恒業(yè)大學(xué)做了樂園的建設(shè)復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，指導(dǎo)新的項目開工；接下來樂園面臨管理無序的問題，大學(xué)的教學(xué)研究部門快速地出臺了管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確地對接了一系列業(yè)務(wù)痛點。

樂華恒業(yè)大學(xué)存在的意義是什么？我認為不能從它自身的財務(wù)報表中得出結(jié)論。但是，如果你把其他子公司的財報價值從三個億變成五個億，那么企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略投資就得到了回報——它在現(xiàn)階段確實對業(yè)務(wù)起到良性的輔導(dǎo)作用，并將在未來承擔(dān)起孵化企業(yè)的遠大使命。

羅馬不是一天建成的，企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個長遠的過程，唯有以企業(yè)為根本，將戰(zhàn)略落實作為企業(yè)大學(xué)的初心與目標(biāo)，才能在企業(yè)發(fā)展中不被邊緣化，發(fā)揮自身主動作用，最終創(chuàng)造出不斷增長的價值。打破企業(yè)大學(xué)的邊緣化

劉毅 劉怡君

企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個長遠的過程，唯有以企業(yè)為根本，將戰(zhàn)略落實作為企業(yè)大學(xué)的初，己與目標(biāo)，才能在企業(yè)發(fā)展中不被邊緣化，發(fā)揮自身主動作用，最終創(chuàng)造出不斷增長的價值。

企業(yè)大學(xué)在建立和運營過程中，要想產(chǎn)生價值，就必須讓業(yè)務(wù)部門對其產(chǎn)生依賴，這是企業(yè)大學(xué)最終可以生存下來的關(guān)鍵。樂華恒業(yè)大學(xué)成立于2012年，在初創(chuàng)階段，我屢次回望企業(yè)大學(xué)期待實現(xiàn)的戰(zhàn)略價值，依據(jù)它對業(yè)務(wù)設(shè)計進行調(diào)整和重塑。

明確企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略價值

一家企業(yè)投資創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)，首先是要落實企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，因為它屬于戰(zhàn)略投資，所以一定要產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻；其次是人才培養(yǎng)；再次是企業(yè)組織能力的提升和發(fā)展；最后就是解決企業(yè)的業(yè)務(wù)難題。不同的企業(yè)大學(xué)在企業(yè)的不同階段，對這四種價值的排序和重視程度都不一樣。

落實戰(zhàn)略意圖

從摩托羅拉大學(xué)的沒落到華為大學(xué)的興盛，我們可以得出三個結(jié)論：企業(yè)大學(xué)的發(fā)展方向是由企業(yè)的戰(zhàn)略來決定的；企業(yè)大學(xué)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略；企業(yè)大學(xué)只能促進而不能改變企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。落實戰(zhàn)略意圖，包括統(tǒng)一企業(yè)價值觀、傳承文化、輸出品牌、促進和政府的合作等內(nèi)容。

專注人才培養(yǎng)

管理人才、經(jīng)營人才、專業(yè)人才、服務(wù)人才、創(chuàng)業(yè)人才都有著不同的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。我們不僅要在各個框架內(nèi)為其設(shè)計學(xué)習(xí)項目，還需要通過加深人才觀念的傳播，對企業(yè)進行人才輸出、知識生產(chǎn)、后續(xù)學(xué)習(xí)化組織構(gòu)建、公共關(guān)系維護等工作，為人才的持續(xù)發(fā)展打造良好的空間和氛圍。

提升組織能力

從最初的人力資源部門變?yōu)榕嘤?xùn)部門、培訓(xùn)中心，再到內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)，最終成為外向型企業(yè)大學(xué)，培訓(xùn)在不同發(fā)展階段，一直用變化的視角來觀察企業(yè)的戰(zhàn)略布局。內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)不斷優(yōu)化的過程，就是為企業(yè)解決內(nèi)部客戶群體所提出問題的過程。只要業(yè)務(wù)部門解決不了難題，企業(yè)大學(xué)就要通過經(jīng)營模擬、業(yè)務(wù)復(fù)盤、梳理企業(yè)現(xiàn)實狀況等措施，幫助企業(yè)找到能力提升方案。

沉淀知識經(jīng)驗

企業(yè)大學(xué)要把現(xiàn)有的隱性經(jīng)驗提煉成顯性的智慧成果，提供給學(xué)員學(xué)習(xí)，從而加快企業(yè)的擴張規(guī)模。樂華恒業(yè)大學(xué)就是不僅把集團在西安的經(jīng)驗陜速沉淀下來，還將其傳播到其他四個樂華城，為組織的復(fù)制提供了支持。

加強企業(yè)大學(xué)的系統(tǒng)建設(shè)

樂華恒業(yè)大學(xué)僅硬件的投資就有幾千萬，但是系統(tǒng)建設(shè)還需要花十年、甚至二十年的時間來進行儲備和完善，因為企業(yè)大學(xué)核心能力的重要性遠遠超過了實體大樓。我們把樂華恒業(yè)大學(xué)定位為集團產(chǎn)業(yè)教育的事業(yè)部，通過構(gòu)筑學(xué)習(xí)、企業(yè)、創(chuàng)投三大平臺，為集團培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，并孵化創(chuàng)業(yè)項目。

定位戰(zhàn)略打造發(fā)展規(guī)劃

在策劃初期，我們首先要厘清企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略意圖，對集團業(yè)務(wù)進行拆分，尋找盈利增長點和最緊急的發(fā)展內(nèi)容，據(jù)此確定企業(yè)大學(xué)的工作重點和長期發(fā)展規(guī)劃。

樂華恒業(yè)大學(xué)建立之初，團隊只有七八個人，勢單力薄，于是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)為自身設(shè)計了“3+3”階段發(fā)展規(guī)劃。第一年是基礎(chǔ)年，著重做團隊建設(shè)和師資能力建設(shè)；第二年是產(chǎn)品年，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)輸出學(xué)習(xí)產(chǎn)品；第三年要做拓展年，接觸市場了解客戶的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年實現(xiàn)學(xué)歷制探索；第六年要做深化年，進一步推動體系創(chuàng)新和迭代。

定制組織結(jié)構(gòu)

在不同成長時期，企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)都不一樣。一般而言，在初創(chuàng)期和成長期實行直線制或職能制，中期執(zhí)行矩陣制，成熟期實行事業(yè)部制?，F(xiàn)在樂華恒業(yè)大學(xué)正處于“產(chǎn)品年”的開端，因此以產(chǎn)品為軸心，為自身設(shè)置了“三條線”結(jié)構(gòu)：一條市場線，一條產(chǎn)品線，一條保障線。市場線把市場內(nèi)外的需求傳達給產(chǎn)品部門，而產(chǎn)品部門據(jù)此快速將作品研發(fā)出來，并組織實施，保障線則負責(zé)維護市場線和產(chǎn)品線的有效運轉(zhuǎn)。

對接人才培養(yǎng)體系

企業(yè)大學(xué)的人才體系與兩方面因素息息相關(guān)。第一是大學(xué)在企業(yè)戰(zhàn)略布局中的角色。在樂華恒業(yè)大學(xué)建立之初，我就申請由集團CEO親自擔(dān)任校長，因為內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)如果沒有CEO壓陣，很多工作難以推動。

第二要與整個人力資源系統(tǒng)形成完整的接口。企業(yè)大學(xué)無法扛起人力系統(tǒng)的所有功能，兩個部門之間要分工協(xié)作，建立緊密聯(lián)系。我來到西安總部的第一件事，就是調(diào)查西安的人力資源市場，查找旅游文化行業(yè)的培訓(xùn)標(biāo)桿企業(yè)，并進一步深入了解樂華恒業(yè)集團的人力系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并依據(jù)其人才發(fā)展通道構(gòu)建企業(yè)大學(xué)的課程體系。

改善質(zhì)量評估

培訓(xùn)效果評估是進行再生產(chǎn)的基礎(chǔ)，然而我在做柯氏四級評估時，發(fā)現(xiàn)客戶對此很不理解，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也不配合，做到第三、四級的時候得不到他們的支持，很難繼續(xù)深入。因此我借鑒柯氏系統(tǒng)，把企業(yè)大學(xué)的質(zhì)量評估分成了三個層面：

第一，員工學(xué)習(xí)提升評價——是否愿意學(xué)？是否主動學(xué)？是否做到學(xué)以致用？是否愿意分享傳播？

第二，組織效能評價——企業(yè)文化是否融入？是否理解CEo倡導(dǎo)的價值觀？員工行為有無變化？組織效能有無改變？

第三，培訓(xùn)設(shè)計評價——培訓(xùn)設(shè)計的合理性與科學(xué)性如何？培訓(xùn)方式的差異性和實用性如何？

創(chuàng)新人才運營系統(tǒng)

我們的人才系統(tǒng)要實現(xiàn)兩個運營，—個是學(xué)員的運營，一個是師資的運營。學(xué)員方面要考慮其能力結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀者可以在企業(yè)大學(xué)內(nèi)得到提拔或培養(yǎng)成內(nèi)訓(xùn)師，也可以輸送其到業(yè)務(wù)部門做領(lǐng)導(dǎo)。師資方面，我們將師資隊伍分成了三種，一種專職做企業(yè)大學(xué)講師；一種是如果其他公司的業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)管理者空缺，講師就前去替代，不能讓企業(yè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)缺口，因此我們的師資分為若干個項目組，分別跟進集團的不同業(yè)務(wù)條線；第三種講師擔(dān)當(dāng)著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的任務(wù)，這緣于企業(yè)大學(xué)所肩負的孵化企業(yè)的使命。

逐步向市場化轉(zhuǎn)型

企業(yè)大學(xué)的運營如果要走向市場，就要從輸出單個課程開始，和市場慢慢接軌；如果某個老師受到外部機構(gòu)越來越多的重視，就開始進行師資輸出；接著企業(yè)大學(xué)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)和外部的結(jié)構(gòu)開始建構(gòu)，一些咨詢式的項目準(zhǔn)備潛入市場進行運營資源輸出；最后是運作輸出，完成從內(nèi)向型向外向型企業(yè)大學(xué)的轉(zhuǎn)變。

改善企業(yè)大學(xué)的業(yè)務(wù)設(shè)計

培訓(xùn)工作者經(jīng)常會面臨一系列難題：學(xué)員抗拒培訓(xùn)，學(xué)到的東西不能立竿見影，業(yè)務(wù)部門不愿意送人來培訓(xùn)。然而事實上，企業(yè)一直缺乏人才，員工的關(guān)鍵能力跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，這是—個矛盾的難點。如果要發(fā)揮人才培養(yǎng)方面的主動性，我們必須要從業(yè)務(wù)出發(fā)，設(shè)計企業(yè)大學(xué)與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。

聚焦公司成長階段

企業(yè)的成長周期從創(chuàng)業(yè)到退出分為不同的階段。比如，在企業(yè)高峰期開始衰落的時候必須考慮二次創(chuàng)業(yè)，即延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從市場進入策略轉(zhuǎn)入市場進攻策略。因此，每個階段企業(yè)都有特定的發(fā)展任務(wù)，而企業(yè)大學(xué)要擅于挖掘?qū)儆谧约旱恼n題。樂華恒業(yè)大學(xué)目前圍繞主題樂園，重點解決樂園經(jīng)營范疇的店鋪、餐飲、設(shè)備的運行，產(chǎn)品服務(wù)的打造等問題，如果該項目組切實解決了這個問題，在此階段就是打了一場勝戰(zhàn)。

尋找業(yè)務(wù)問題切口

業(yè)務(wù)從哪里人手？CE0關(guān)心的業(yè)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)大學(xué)要做的重點是什么？給業(yè)務(wù)目標(biāo)提供方法和突破口。

我剛進入樂華恒業(yè)大學(xué)時，集團的第一個樂園剛開園，建設(shè)部門還沒完善好就交給運營部門，有太多的硬件需要整改，運營部門也是一頭霧水，我主動向CEO請示，企業(yè)大學(xué)可以出臺樂園的標(biāo)準(zhǔn)，而在當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部，建設(shè)要服從于運營；在打造第二個樂園時，樂華恒業(yè)大學(xué)做了樂園的建設(shè)復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，指導(dǎo)新的項目開工；接下來樂園面臨管理無序的問題，大學(xué)的教學(xué)研究部門快速地出臺了管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確地對接了一系列業(yè)務(wù)痛點。

樂華恒業(yè)大學(xué)存在的意義是什么？我認為不能從它自身的財務(wù)報表中得出結(jié)論。但是，如果你把其他子公司的財報價值從三個億變成五個億，那么企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略投資就得到了回報——它在現(xiàn)階段確實對業(yè)務(wù)起到良性的輔導(dǎo)作用，并將在未來承擔(dān)起孵化企業(yè)的遠大使命。

羅馬不是一天建成的，企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個長遠的過程，唯有以企業(yè)為根本，將戰(zhàn)略落實作為企業(yè)大學(xué)的初心與目標(biāo)，才能在企業(yè)發(fā)展中不被邊緣化，發(fā)揮自身主動作用，最終創(chuàng)造出不斷增長的價值。打破企業(yè)大學(xué)的邊緣化

劉毅 劉怡君

企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個長遠的過程，唯有以企業(yè)為根本，將戰(zhàn)略落實作為企業(yè)大學(xué)的初，己與目標(biāo)，才能在企業(yè)發(fā)展中不被邊緣化，發(fā)揮自身主動作用，最終創(chuàng)造出不斷增長的價值。

企業(yè)大學(xué)在建立和運營過程中，要想產(chǎn)生價值，就必須讓業(yè)務(wù)部門對其產(chǎn)生依賴，這是企業(yè)大學(xué)最終可以生存下來的關(guān)鍵。樂華恒業(yè)大學(xué)成立于2012年，在初創(chuàng)階段，我屢次回望企業(yè)大學(xué)期待實現(xiàn)的戰(zhàn)略價值，依據(jù)它對業(yè)務(wù)設(shè)計進行調(diào)整和重塑。

明確企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略價值

一家企業(yè)投資創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)，首先是要落實企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，因為它屬于戰(zhàn)略投資，所以一定要產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻；其次是人才培養(yǎng)；再次是企業(yè)組織能力的提升和發(fā)展；最后就是解決企業(yè)的業(yè)務(wù)難題。不同的企業(yè)大學(xué)在企業(yè)的不同階段，對這四種價值的排序和重視程度都不一樣。

落實戰(zhàn)略意圖

從摩托羅拉大學(xué)的沒落到華為大學(xué)的興盛，我們可以得出三個結(jié)論：企業(yè)大學(xué)的發(fā)展方向是由企業(yè)的戰(zhàn)略來決定的；企業(yè)大學(xué)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略；企業(yè)大學(xué)只能促進而不能改變企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。落實戰(zhàn)略意圖，包括統(tǒng)一企業(yè)價值觀、傳承文化、輸出品牌、促進和政府的合作等內(nèi)容。

專注人才培養(yǎng)

管理人才、經(jīng)營人才、專業(yè)人才、服務(wù)人才、創(chuàng)業(yè)人才都有著不同的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)。我們不僅要在各個框架內(nèi)為其設(shè)計學(xué)習(xí)項目，還需要通過加深人才觀念的傳播，對企業(yè)進行人才輸出、知識生產(chǎn)、后續(xù)學(xué)習(xí)化組織構(gòu)建、公共關(guān)系維護等工作，為人才的持續(xù)發(fā)展打造良好的空間和氛圍。

提升組織能力

從最初的人力資源部門變?yōu)榕嘤?xùn)部門、培訓(xùn)中心，再到內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)，最終成為外向型企業(yè)大學(xué)，培訓(xùn)在不同發(fā)展階段，一直用變化的視角來觀察企業(yè)的戰(zhàn)略布局。內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)不斷優(yōu)化的過程，就是為企業(yè)解決內(nèi)部客戶群體所提出問題的過程。只要業(yè)務(wù)部門解決不了難題，企業(yè)大學(xué)就要通過經(jīng)營模擬、業(yè)務(wù)復(fù)盤、梳理企業(yè)現(xiàn)實狀況等措施，幫助企業(yè)找到能力提升方案。

沉淀知識經(jīng)驗

企業(yè)大學(xué)要把現(xiàn)有的隱性經(jīng)驗提煉成顯性的智慧成果，提供給學(xué)員學(xué)習(xí)，從而加快企業(yè)的擴張規(guī)模。樂華恒業(yè)大學(xué)就是不僅把集團在西安的經(jīng)驗陜速沉淀下來，還將其傳播到其他四個樂華城，為組織的復(fù)制提供了支持。

加強企業(yè)大學(xué)的系統(tǒng)建設(shè)

樂華恒業(yè)大學(xué)僅硬件的投資就有幾千萬，但是系統(tǒng)建設(shè)還需要花十年、甚至二十年的時間來進行儲備和完善，因為企業(yè)大學(xué)核心能力的重要性遠遠超過了實體大樓。我們把樂華恒業(yè)大學(xué)定位為集團產(chǎn)業(yè)教育的事業(yè)部，通過構(gòu)筑學(xué)習(xí)、企業(yè)、創(chuàng)投三大平臺，為集團培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，并孵化創(chuàng)業(yè)項目。

定位戰(zhàn)略打造發(fā)展規(guī)劃

在策劃初期，我們首先要厘清企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略意圖，對集團業(yè)務(wù)進行拆分，尋找盈利增長點和最緊急的發(fā)展內(nèi)容，據(jù)此確定企業(yè)大學(xué)的工作重點和長期發(fā)展規(guī)劃。

樂華恒業(yè)大學(xué)建立之初，團隊只有七八個人，勢單力薄，于是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)為自身設(shè)計了“3+3”階段發(fā)展規(guī)劃。第一年是基礎(chǔ)年，著重做團隊建設(shè)和師資能力建設(shè)；第二年是產(chǎn)品年，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)輸出學(xué)習(xí)產(chǎn)品；第三年要做拓展年，接觸市場了解客戶的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年實現(xiàn)學(xué)歷制探索；第六年要做深化年，進一步推動體系創(chuàng)新和迭代。

定制組織結(jié)構(gòu)

在不同成長時期，企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)都不一樣。一般而言，在初創(chuàng)期和成長期實行直線制或職能制，中期執(zhí)行矩陣制，成熟期實行事業(yè)部制。現(xiàn)在樂華恒業(yè)大學(xué)正處于“產(chǎn)品年”的開端，因此以產(chǎn)品為軸心，為自身設(shè)置了“三條線”結(jié)構(gòu)：一條市場線，一條產(chǎn)品線，一條保障線。市場線把市場內(nèi)外的需求傳達給產(chǎn)品部門，而產(chǎn)品部門據(jù)此快速將作品研發(fā)出來，并組織實施，保障線則負責(zé)維護市場線和產(chǎn)品線的有效運轉(zhuǎn)。

對接人才培養(yǎng)體系

企業(yè)大學(xué)的人才體系與兩方面因素息息相關(guān)。第一是大學(xué)在企業(yè)戰(zhàn)略布局中的角色。在樂華恒業(yè)大學(xué)建立之初，我就申請由集團CEO親自擔(dān)任校長，因為內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)如果沒有CEO壓陣，很多工作難以推動。

第二要與整個人力資源系統(tǒng)形成完整的接口。企業(yè)大學(xué)無法扛起人力系統(tǒng)的所有功能，兩個部門之間要分工協(xié)作，建立緊密聯(lián)系。我來到西安總部的第一件事，就是調(diào)查西安的人力資源市場，查找旅游文化行業(yè)的培訓(xùn)標(biāo)桿企業(yè)，并進一步深入了解樂華恒業(yè)集團的人力系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并依據(jù)其人才發(fā)展通道構(gòu)建企業(yè)大學(xué)的課程體系。

改善質(zhì)量評估

培訓(xùn)效果評估是進行再生產(chǎn)的基礎(chǔ)，然而我在做柯氏四級評估時，發(fā)現(xiàn)客戶對此很不理解，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也不配合，做到第三、四級的時候得不到他們的支持，很難繼續(xù)深入。因此我借鑒柯氏系統(tǒng)，把企業(yè)大學(xué)的質(zhì)量評估分成了三個層面：

第一，員工學(xué)習(xí)提升評價——是否愿意學(xué)？是否主動學(xué)？是否做到學(xué)以致用？是否愿意分享傳播？

第二，組織效能評價——企業(yè)文化是否融入？是否理解CEo倡導(dǎo)的價值觀？員工行為有無變化？組織效能有無改變？

第三，培訓(xùn)設(shè)計評價——培訓(xùn)設(shè)計的合理性與科學(xué)性如何？培訓(xùn)方式的差異性和實用性如何？

創(chuàng)新人才運營系統(tǒng)

我們的人才系統(tǒng)要實現(xiàn)兩個運營，—個是學(xué)員的運營，一個是師資的運營。學(xué)員方面要考慮其能力結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀者可以在企業(yè)大學(xué)內(nèi)得到提拔或培養(yǎng)成內(nèi)訓(xùn)師，也可以輸送其到業(yè)務(wù)部門做領(lǐng)導(dǎo)。師資方面，我們將師資隊伍分成了三種，一種專職做企業(yè)大學(xué)講師；一種是如果其他公司的業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)管理者空缺，講師就前去替代，不能讓企業(yè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)缺口，因此我們的師資分為若干個項目組，分別跟進集團的不同業(yè)務(wù)條線；第三種講師擔(dān)當(dāng)著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的任務(wù)，這緣于企業(yè)大學(xué)所肩負的孵化企業(yè)的使命。

逐步向市場化轉(zhuǎn)型

企業(yè)大學(xué)的運營如果要走向市場，就要從輸出單個課程開始，和市場慢慢接軌；如果某個老師受到外部機構(gòu)越來越多的重視，就開始進行師資輸出；接著企業(yè)大學(xué)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)和外部的結(jié)構(gòu)開始建構(gòu)，一些咨詢式的項目準(zhǔn)備潛入市場進行運營資源輸出；最后是運作輸出，完成從內(nèi)向型向外向型企業(yè)大學(xué)的轉(zhuǎn)變。

改善企業(yè)大學(xué)的業(yè)務(wù)設(shè)計

培訓(xùn)工作者經(jīng)常會面臨一系列難題：學(xué)員抗拒培訓(xùn)，學(xué)到的東西不能立竿見影，業(yè)務(wù)部門不愿意送人來培訓(xùn)。然而事實上，企業(yè)一直缺乏人才，員工的關(guān)鍵能力跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，這是—個矛盾的難點。如果要發(fā)揮人才培養(yǎng)方面的主動性，我們必須要從業(yè)務(wù)出發(fā)，設(shè)計企業(yè)大學(xué)與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。

聚焦公司成長階段

企業(yè)的成長周期從創(chuàng)業(yè)到退出分為不同的階段。比如，在企業(yè)高峰期開始衰落的時候必須考慮二次創(chuàng)業(yè)，即延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從市場進入策略轉(zhuǎn)入市場進攻策略。因此，每個階段企業(yè)都有特定的發(fā)展任務(wù)，而企業(yè)大學(xué)要擅于挖掘?qū)儆谧约旱恼n題。樂華恒業(yè)大學(xué)目前圍繞主題樂園，重點解決樂園經(jīng)營范疇的店鋪、餐飲、設(shè)備的運行，產(chǎn)品服務(wù)的打造等問題，如果該項目組切實解決了這個問題，在此階段就是打了一場勝戰(zhàn)。

尋找業(yè)務(wù)問題切口

業(yè)務(wù)從哪里人手？CE0關(guān)心的業(yè)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)大學(xué)要做的重點是什么？給業(yè)務(wù)目標(biāo)提供方法和突破口。

我剛進入樂華恒業(yè)大學(xué)時，集團的第一個樂園剛開園，建設(shè)部門還沒完善好就交給運營部門，有太多的硬件需要整改，運營部門也是一頭霧水，我主動向CEO請示，企業(yè)大學(xué)可以出臺樂園的標(biāo)準(zhǔn)，而在當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部，建設(shè)要服從于運營；在打造第二個樂園時，樂華恒業(yè)大學(xué)做了樂園的建設(shè)復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，指導(dǎo)新的項目開工；接下來樂園面臨管理無序的問題，大學(xué)的教學(xué)研究部門快速地出臺了管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確地對接了一系列業(yè)務(wù)痛點。

樂華恒業(yè)大學(xué)存在的意義是什么？我認為不能從它自身的財務(wù)報表中得出結(jié)論。但是，如果你把其他子公司的財報價值從三個億變成五個億，那么企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略投資就得到了回報——它在現(xiàn)階段確實對業(yè)務(wù)起到良性的輔導(dǎo)作用，并將在未來承擔(dān)起孵化企業(yè)的遠大使命。

羅馬不是一天建成的，企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個長遠的過程，唯有以企業(yè)為根本，將戰(zhàn)略落實作為企業(yè)大學(xué)的初心與目標(biāo)，才能在企業(yè)發(fā)展中不被邊緣化，發(fā)揮自身主動作用，最終創(chuàng)造出不斷增長的價值。