奇瑞汽車營銷模式問題與對策分析

劉艷　虞華

摘要：作為中國自主汽車品牌，奇瑞的高速發(fā)展不僅和國內(nèi)市場機(jī)遇有深刻聯(lián)系，同時(shí)還與其營銷模式的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新密不可分。通過對奇瑞營銷模式現(xiàn)狀的分析，總結(jié)出奇瑞過去營銷模式的不足和教訓(xùn)，并結(jié)合當(dāng)今汽車市場呈現(xiàn)出的復(fù)雜營銷趨勢，提出用技術(shù)保證質(zhì)量，以質(zhì)量贏得口碑，讓口碑創(chuàng)造效益等發(fā)展原則。同時(shí)，精簡品牌序列，研發(fā)差異化產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將是奇瑞營銷轉(zhuǎn)型的重要方向。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；營銷模式；奇瑞汽車；發(fā)展方向

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.06.026

汽車營銷模式已經(jīng)成為現(xiàn)代汽車企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭的核心因素之一。在主流車型產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的背景下，市場份額的大小越來越取決于汽車營銷渠道模式的選擇和運(yùn)行效率。自2001年起，中國汽車銷售市場規(guī)模的迅速擴(kuò)大，到2015年末，中國私家車保有量已經(jīng)達(dá)到1.24億輛，每百戶家庭汽車擁有量約31輛。同時(shí)，國際汽車巨頭極速進(jìn)入我國汽車市場，成立了眾多合資品牌。此外隨著國內(nèi)消費(fèi)者消費(fèi)行為不斷成熟，傳統(tǒng)汽車銷售模式逐漸被淘汰。因此，國內(nèi)自主汽車品牌應(yīng)該結(jié)合本土優(yōu)勢開發(fā)新的汽車營銷模式來改變嚴(yán)峻的市場處境。

1奇瑞概況

奇瑞汽車股份有限公司成立于1997年。當(dāng)時(shí)國內(nèi)汽車行業(yè)不但沒有成熟的汽車產(chǎn)業(yè)政策，而且迫于技術(shù)限制提出了“以市場換技術(shù)”的基本路線，合資品牌和外資企業(yè)占據(jù)了極大的市場份額。奇瑞主動(dòng)引進(jìn)國外汽車生產(chǎn)線，跨過一系列的市場準(zhǔn)入制度，通過自主創(chuàng)新成長為最具代表性的自主品牌汽車企業(yè)之一。隨著國內(nèi)汽車市場形勢漸趨復(fù)雜，不僅有合資品牌的市場壓制，還面臨著其他自主車企的異軍突起的挑戰(zhàn)，奇瑞的單一品牌戰(zhàn)略已經(jīng)無法滿足市場和奇瑞本身發(fā)展需要，基于此，奇瑞一直在努力建立新的產(chǎn)品體系和探索出一套富有戰(zhàn)斗力的營銷系統(tǒng)來迎接市場挑戰(zhàn)。

2009年，奇瑞為盡快提高市場占有率和布局中高端汽車市場，開始實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，即打造商用車品牌威麟、乘用車品牌奇瑞、高端乘用車品牌瑞麒和微車品牌開瑞等四條產(chǎn)品線，但從2010年下半年開始，多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的弊端凸顯：產(chǎn)品研發(fā)滯后、銷售市場乏力、分銷渠道建設(shè)薄弱等問題讓奇瑞的發(fā)展陷入停滯，迫使奇瑞不得不開始新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2奇瑞營銷模式的問題分析

國內(nèi)自主汽車品牌大部分都是分網(wǎng)銷售模式的實(shí)踐者，而奇瑞則是率先采取這種方式的汽車企業(yè)之一。

2.1品牌分網(wǎng)放大產(chǎn)品同質(zhì)化的負(fù)效應(yīng)

通過實(shí)踐證明，在品牌的發(fā)展初期，分網(wǎng)銷售能夠降低經(jīng)銷商單店的運(yùn)營成本和庫存壓力，讓企業(yè)和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也能同步地低成本快速擴(kuò)張。然而經(jīng)過快速增長后的奇瑞，產(chǎn)品線不斷延長，產(chǎn)品性能和價(jià)格區(qū)間重疊程度高，因此很容易引起品牌內(nèi)部之間的惡性競爭和顧客分流，在給消費(fèi)者帶來兩難的同時(shí)抉擇自然會影響奇瑞整體的銷量和利潤。2010年威麟和旗云事業(yè)部的取消則是分網(wǎng)銷售對奇瑞自身的不利沖擊下的結(jié)果。

為劃分旗下子品牌獨(dú)立的生產(chǎn)與銷售體系，奇瑞在產(chǎn)品研發(fā)和規(guī)劃，市場運(yùn)營、物流配送、成本控制和售后服務(wù)等方面作出了大量調(diào)整。分網(wǎng)銷售是奇瑞配合執(zhí)行實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的營銷模式，但本質(zhì)上卻沒有擺脫奇瑞低端車型分布密度過高的現(xiàn)實(shí)，而且這容易造成各品牌營銷重心的不平衡。

如表1，奇瑞汽車在開瑞和威麟的資金投入上遠(yuǎn)低于另外兩款車型，因此在營銷推廣上，低投入車型很難取得良好的市場表現(xiàn)。拉長品牌戰(zhàn)線的最大弊端在于不僅消耗了奇瑞本身的資源，還增加了品牌管理和運(yùn)營的壓力。單就奇瑞當(dāng)時(shí)的市場實(shí)力和技術(shù)實(shí)力而言，這樣的品牌戰(zhàn)略執(zhí)行下去，必將使奇瑞積重難返。

2.3產(chǎn)品分網(wǎng)使經(jīng)銷商利益受損

從2012年第四季度開始，奇瑞的營銷渠道危機(jī)逐漸暴露出來。產(chǎn)品的分網(wǎng)銷售倒逼原本極速擴(kuò)張的分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行渠道變革，最終導(dǎo)致了經(jīng)銷商與奇瑞廠商的不睦和大小經(jīng)銷商利潤分配不均。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2013年3月前，奇瑞已有27家經(jīng)銷商選擇退網(wǎng)，小型經(jīng)銷商大多處在虧損邊緣。在目前汽車4S店等主流銷售模式下，很多消費(fèi)者購車時(shí)并沒有考慮到車型分網(wǎng)的問題，而且當(dāng)旗下經(jīng)銷商每家最多只能代理3款車型時(shí)，消費(fèi)者可供選擇的余地更小。對小型經(jīng)銷商而言，如果原本可以帶來高額的利潤的車型被分割出去了，這將加劇經(jīng)銷商之間的兩極分化；另外，同一區(qū)域中經(jīng)銷商互為二級代理的模式會產(chǎn)生更多的利益沖突，如一些拿到偏冷車型銷售權(quán)的經(jīng)銷商為了維持銷量和利潤，有時(shí)不得不從其它經(jīng)銷商處調(diào)配或購車進(jìn)行銷售，這也增加了管理難度和造成了經(jīng)銷商之間的利益分配不均。

2.4多品牌戰(zhàn)略造成用戶流失

奇瑞經(jīng)過十多年地發(fā)展，其市場口碑基本建立在低價(jià)、高性價(jià)比和國產(chǎn)品牌的基礎(chǔ)上。2012年奇瑞總銷量為55.6萬輛，銷量線逐年走低；在售后服務(wù)方面，奇瑞主要市場價(jià)格區(qū)間內(nèi)，產(chǎn)品的客戶流失率同樣在增高。在這種用戶流失現(xiàn)象的背后的本質(zhì)原因是奇瑞發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入誤區(qū)，嚴(yán)重低估了品牌管理的復(fù)雜性和優(yōu)質(zhì)品牌形象培育的持久性。雖然對奇瑞的現(xiàn)有消費(fèi)者而言，通過品牌分網(wǎng)的模式可享受對某種偏好度高的產(chǎn)品的針對性、專業(yè)性信息等服務(wù)，但是對于潛在消費(fèi)者而言，品牌分網(wǎng)的結(jié)果是模糊了奇瑞長期建立的品牌形象和定位特點(diǎn)。而且這種銷售模式限制了消費(fèi)者接觸其他產(chǎn)品信息的機(jī)會。經(jīng)銷商在互相競爭的情況下，對消費(fèi)者和生產(chǎn)商的信息反饋滯后，使得用戶群體利益受損而脫離。

3對奇瑞營銷模式發(fā)展方向的思考

3.1構(gòu)建品牌文化，明確市場定位

國際通行的分網(wǎng)銷售是以強(qiáng)勢品牌作為戰(zhàn)略基點(diǎn)，如大眾集團(tuán)將旗下的奧迪、帕薩特、桑塔納分網(wǎng)的基礎(chǔ)，是因?yàn)檫@些產(chǎn)品系列已經(jīng)具備了清晰的品牌形象與忠誠的消費(fèi)者群體。就汽車品牌而言，產(chǎn)品線的擴(kuò)展、品牌內(nèi)涵的延伸、多樣化的定價(jià)等一系列其他復(fù)雜的營銷手段都是在稀釋品牌形象和口碑，后果是在短期內(nèi)為廠商提高利潤，但削弱了品牌的市場競爭力。在汽車產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域飽和的情況下，產(chǎn)品同質(zhì)化成為必然，所以奇瑞更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)將所有的資源集中在某一細(xì)分領(lǐng)域的主推品牌上，保持產(chǎn)品特有的核心特征和品牌粘性，并以此為核心競爭力去培育和挖掘市場。對于不同價(jià)格區(qū)間的車型保持品牌之間的獨(dú)立，明確市場定位，不僅能減少品牌內(nèi)部的競爭，也有機(jī)會找準(zhǔn)消費(fèi)者的痛點(diǎn)。

3.2專注“技術(shù)奇瑞”，精簡產(chǎn)品序列

2013年，奇瑞正式將“技術(shù)奇瑞”確立為企業(yè)品牌戰(zhàn)略，這意味著奇瑞開始從片面追求發(fā)展速度和銷量規(guī)模的發(fā)展模式到向追求“技術(shù)、品質(zhì)、國際化”的轉(zhuǎn)變。相比于國內(nèi)其它自主品牌，奇瑞的產(chǎn)品研發(fā)能力和整車生產(chǎn)能力更有優(yōu)勢。例如，奇瑞按照國際標(biāo)準(zhǔn)建立全新的“正向研發(fā)體系”為其轉(zhuǎn)型后新產(chǎn)品的推出提供了新動(dòng)力。同時(shí)通過對現(xiàn)有產(chǎn)品的梳理，逐步確立新的產(chǎn)品架構(gòu)，將20余款產(chǎn)品精減形成10款左右的產(chǎn)品組成的產(chǎn)品型譜，確定了QQ、風(fēng)云、瑞虎和艾瑞澤四大系列產(chǎn)品，這延續(xù)了奇瑞的產(chǎn)品基因和細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的突破。至此，奇瑞初步建立起了其富有特色的品牌戰(zhàn)略和堅(jiān)實(shí)的營銷體系。

3.3立足自身實(shí)際，平衡利潤分配

從分網(wǎng)銷售的角度來看，奇瑞品牌分網(wǎng)銷售存在著車型同質(zhì)化、單車?yán)麧欉^低、子品牌銷量差距大等問題。以2014年國產(chǎn)哈弗和外資路虎做對比，它們都采取了分網(wǎng)銷售的模式，但從產(chǎn)品數(shù)量來看，當(dāng)時(shí)哈弗H系列有H5和H6和H8等6款車型，而路虎僅有4款車型在售。然而兩者均取得了不俗的市場表現(xiàn)。路虎其在品牌溢價(jià)能力高的前提之下，不完全依托于產(chǎn)品線和產(chǎn)銷規(guī)模，就可以給保證分銷網(wǎng)絡(luò)足夠的利潤規(guī)模；而哈弗系列則是在品牌溢價(jià)能力低的情況下，發(fā)揮產(chǎn)品線和產(chǎn)銷規(guī)模的優(yōu)勢，給經(jīng)銷商提供了巨大的利潤空間。因此在奇瑞分銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的前提下，降低盈利風(fēng)險(xiǎn)，照顧與平衡好大小經(jīng)銷商的利益。

3.4培育忠誠客戶，構(gòu)建營銷生態(tài)

顧客忠誠度是衡量企業(yè)價(jià)值和市場形象的最直觀標(biāo)準(zhǔn)。極高的消費(fèi)者忠誠度既能幫助企業(yè)獲得更久的高盈利能力，也可以讓企業(yè)在激烈的市場競爭中得到有效保護(hù)。以2015年為例，奇瑞轉(zhuǎn)型后推出的一系列新產(chǎn)品獲得市場認(rèn)可和好評，其品牌溢價(jià)能力不斷提升。同時(shí)，奇瑞在營銷體系建設(shè)方面也取得不俗成績，根據(jù)J.D.Power2015年中國售后服務(wù)滿意度研究（CSI）及銷售滿意度研究（SSI）調(diào)研報(bào)告顯示，奇瑞汽車分別獲得746分和711分，分別位列行業(yè)第6名和第10名，超越眾多主流合資品牌和自主品牌。在激烈的市場競爭中，利用后發(fā)優(yōu)勢掌握市場主動(dòng)，堅(jiān)持和完善優(yōu)質(zhì)的品牌服務(wù)能力也是增強(qiáng)軟實(shí)力的重要方式。

4總結(jié)

在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長放緩的背景下，國內(nèi)汽車市場也將進(jìn)入微增長的“新常態(tài)”。但汽車營銷模式正在由單一的4S店模式，快速向多種模式轉(zhuǎn)變，如興建汽車城和汽車園區(qū)；再加上近年來“城市綜合體”概念的興起，汽車銷售已經(jīng)呈現(xiàn)集中趨勢。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來越多的車企追逐時(shí)下興起的“互聯(lián)網(wǎng)+”，奇瑞也應(yīng)培養(yǎng)自身的互聯(lián)網(wǎng)思維：構(gòu)建完整的汽車數(shù)據(jù)及客戶信息系統(tǒng)，借助于互聯(lián)網(wǎng)對用戶的詳細(xì)數(shù)據(jù)分析使客戶得到及時(shí)反饋，并結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)終端的整車電商模式和涵蓋奇瑞全系車型銷售方式，占據(jù)市場主動(dòng)。2015年末，奇瑞汽車成為第一家總銷量突破500萬輛的自主品牌，在為國產(chǎn)汽車樹立新里程碑的同時(shí)，奇瑞也肩負(fù)著更重大的責(zé)任。