YL集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略協(xié)調(diào)發(fā)展問題

耿超

【摘 要】上世紀(jì)90年代，受到西方國家的影響，我國大部分企業(yè)尤其是發(fā)展勢頭較好企業(yè)競爭力加強(qiáng)的大型企業(yè)紛紛調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，朝著多元化方向發(fā)展。然而，由于盲目的調(diào)整戰(zhàn)略，不能夠建立起具有企業(yè)特色的核心領(lǐng)域，使得越來越多的企業(yè)并未收獲到預(yù)期的收益，甚至陷入產(chǎn)業(yè)多元化的困境之中，更有少數(shù)潛力企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。本文將綜合分析YL集團(tuán)公司的發(fā)展概況找出其在產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略方面存在的問題，并對解決目前困境提出具體建議，達(dá)到幫助其健康發(fā)展的目的。

【關(guān)鍵詞】多元化戰(zhàn)略；過度多元化；協(xié)調(diào)發(fā)展；運(yùn)作模式

一、YL集團(tuán)公司發(fā)展概況

YL集團(tuán)公司成立于1993年，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難探索，于90年代末期開始了企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的道路，并隨著時代的不斷發(fā)展與進(jìn)步調(diào)整著企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略與理念，逐步向多元化方向深入發(fā)展，試圖成為一家多元化發(fā)展且同時具備多元化、社會化的國際化企業(yè)。經(jīng)過20多年的不斷探索與發(fā)展，目前YL企業(yè)在國際物流、旅游開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)、金融投資、國際貿(mào)易等方面均有業(yè)務(wù)開展。

受到當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響，整體經(jīng)濟(jì)不景氣，我國大部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作情況有所下滑，YL企業(yè)也不例外。處理好多元化產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作模式，調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略模式，協(xié)調(diào)多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，是YL企業(yè)目前亟待解決的問題。

縱觀YL企業(yè)的發(fā)展歷程以及所涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容來看，主要將利潤最大化放在了首要位置，多元化進(jìn)程發(fā)展中較為盲目，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展過度多遠(yuǎn)化，沒有自己的核心產(chǎn)業(yè)，也就導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢低迷的情況下走入瓶頸期。只有正確認(rèn)識企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的缺陷及特點(diǎn)，才能夠采取正確的應(yīng)對措施，及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

二、YL公司產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略過度多元化的特點(diǎn)

（一）缺乏理論指導(dǎo)

產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)雖然興起歷史已有一定的年限，但在我國，目前仍未有明確的相關(guān)理論對其進(jìn)行規(guī)范和說明，這在一定程度上導(dǎo)致了較大一部分企業(yè)存在過度多元化的缺陷。

當(dāng)市場出現(xiàn)新的產(chǎn)品或趨勢時，YL公司往往不能夠正確的認(rèn)識自身能力大小，單單從利潤最大化方面考慮問題，開展多元化模式來拓寬企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，這種戰(zhàn)略模式極易導(dǎo)致企業(yè)過度多元化的發(fā)展。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行多元化發(fā)展時容易受到政府相關(guān)優(yōu)惠政策的影響。

（二）管理水平低下

目前管理層并沒擁有較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，管理能力大多來源于系統(tǒng)學(xué)習(xí)。在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上往往傾向于擴(kuò)張性的戰(zhàn)略，這些決策雖會在短期內(nèi)為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)量的增多，為企業(yè)帶來一定的營業(yè)收入，同時擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。然而，過度多元化會使得企業(yè)招聘的員工素質(zhì)有所折扣，企業(yè)管理層在進(jìn)行管理時需要考慮的因素隨之增多。同時，受到企業(yè)管理人員能力的限制，不能夠?yàn)槠髽I(yè)做出最佳的決策方案，容易導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展與相關(guān)決策不配套，制約企業(yè)發(fā)展。

（三）缺乏長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)

當(dāng)前我國包括YL企業(yè)在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)都將利潤最大化作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)利潤和企業(yè)規(guī)模作為衡量一個企業(yè)成功的首要因素。在這一錯誤理念的引導(dǎo)下，勢必會導(dǎo)致企業(yè)將追求高利潤以及擴(kuò)大規(guī)模放在企業(yè)發(fā)展的相關(guān)決策中。盲目的發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)，不注重企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的合理搭配，不僅是我國大多數(shù)企業(yè)所存在的問題，也是YL公司必須正確面對的問題。

另外，YL企業(yè)對企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的控制較為松軟，導(dǎo)致管理層在投資上存在不理性的問題。在進(jìn)行新領(lǐng)域投資或進(jìn)入時不能夠進(jìn)行合理的預(yù)測及運(yùn)營安排，使其不能夠正確抓住市場機(jī)遇，形成一定程度的風(fēng)險。

（四）主營業(yè)務(wù)規(guī)模偏小

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期階段的主要任務(wù)是生存，企業(yè)只有能夠保證存活并具有一定發(fā)展?jié)摿r，才能夠?qū)で笮碌陌l(fā)展方向，因而企業(yè)實(shí)行多元化的戰(zhàn)略發(fā)展必須建立在企業(yè)具有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與經(jīng)營規(guī)模的基礎(chǔ)上的。

然而，我國包括YL企業(yè)在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)雖在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，但實(shí)際上其尚未達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模，缺乏特有的競爭優(yōu)勢，主營業(yè)務(wù)的規(guī)模難以達(dá)到支撐多元化發(fā)展的實(shí)力。這也就導(dǎo)致其在發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)時，不能夠正確的分析自身的優(yōu)勢，盲目追求高收益，這種情況往往會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到限制。

三、解決過度多元化企業(yè)應(yīng)對措施

（一）轉(zhuǎn)變企業(yè)目標(biāo)

YL企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展過度多元化的根本原因是企業(yè)將利潤最大化作為經(jīng)營目標(biāo)，盲目的追求利潤與企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。因而，要想解決企業(yè)發(fā)展過度多元化的問題，最基本的措施就是轉(zhuǎn)變企業(yè)目標(biāo)。

追求企業(yè)價值最大化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，它能夠幫助企業(yè)科學(xué)合理安排生產(chǎn)運(yùn)營的有關(guān)事項(xiàng)和相關(guān)決策，促進(jìn)企業(yè)建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度的相關(guān)體系。因而，YL企業(yè)應(yīng)及時轉(zhuǎn)變陳舊的目標(biāo)觀念，將企業(yè)價值作為企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)導(dǎo)向，能夠使企業(yè)眼光放得更加長遠(yuǎn)，不只是注重眼前的利益，更能夠有利于企業(yè)在長期的發(fā)展。

（二）確定核心業(yè)務(wù)

企業(yè)進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展固然能夠擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，但只是一味地追求企業(yè)擴(kuò)張經(jīng)營，勢必會導(dǎo)致企業(yè)缺乏穩(wěn)固的根基。因而YL企業(yè)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)多元化時應(yīng)確立自身的核心發(fā)展方向與產(chǎn)業(yè)，只有企業(yè)具有了一定的核心領(lǐng)域，才能夠保證企業(yè)擁有足夠的財力物力人力去發(fā)展多元化的產(chǎn)業(yè)，而不陷入因過度擴(kuò)張而導(dǎo)致的財務(wù)危機(jī)。

YL企業(yè)在進(jìn)行核心業(yè)務(wù)確定時，應(yīng)充分了解企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，從價值鏈、技術(shù)技能、顧客等角度對企業(yè)的核心能力進(jìn)行分析，只有充分了解自身的核心能力才能夠發(fā)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的方向所在，進(jìn)而使核心業(yè)務(wù)得以確立。

YL企業(yè)在確定核心業(yè)務(wù)后，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和推廣，使企業(yè)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容在這一領(lǐng)域擠入前列，占據(jù)較大的市場份額，幫助企業(yè)積累足夠的資金資本和口碑，有助于企業(yè)其他多元化產(chǎn)業(yè)借助這一業(yè)務(wù)內(nèi)容的發(fā)展。

（三）選擇適宜的歸核方式

YL企業(yè)要想解決過度多元化的問題，僅僅依靠轉(zhuǎn)變企業(yè)目標(biāo)，確定核心業(yè)務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)該選擇適宜的歸核方式，轉(zhuǎn)變企業(yè)策略。

YL企業(yè)在選擇歸核方式時，有三種方式：緊縮、擴(kuò)張以及二者相結(jié)合。YL企業(yè)在選擇時，應(yīng)對企業(yè)自身有著充分的了解，進(jìn)而才能夠選擇適宜的歸核方式。筆者認(rèn)為，上述三類方式表面看具有對立性，但實(shí)際上具有較強(qiáng)的聯(lián)系。緊縮型方式適應(yīng)于企業(yè)的次要業(yè)務(wù)，針對這些業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)有選擇的進(jìn)行精簡，將富余資金及時投入到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。擴(kuò)張型方式適應(yīng)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加大核心業(yè)務(wù)的投資力度，有助于核心業(yè)務(wù)在市場上占據(jù)更大的份額，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

（四）協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略

當(dāng)前社會發(fā)展速度較快，企業(yè)發(fā)展受到宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、消費(fèi)者需求的共同影響，同時企業(yè)能力也隨之不斷變化，因而，YL企業(yè)不能秉承一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，而是要以發(fā)展的眼光看待外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，只有這樣，才能夠使企業(yè)始終處于優(yōu)勢地位。

YL企業(yè)在協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略時，應(yīng)將企業(yè)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略放在統(tǒng)一的方向上，只有保證這二者的一致性，才能夠確保企業(yè)在發(fā)展上始終朝著同一個方向在努力，而不會使企業(yè)核心力量被分散。另外，YL企業(yè)在不斷發(fā)展中應(yīng)注意各部門職能的不斷創(chuàng)新，使其與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，并起到促進(jìn)作用。

四、結(jié)語

適度的產(chǎn)業(yè)多元化有助于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但是受到當(dāng)前各種新興技術(shù)和科技的影響，過度多元化的發(fā)展往往會導(dǎo)致企業(yè)精力被過度分散，陷入發(fā)展的困境。因而，YL企業(yè)必須正視產(chǎn)業(yè)過度多元化的現(xiàn)狀，及時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，占據(jù)更大的市場份額，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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