施工企業(yè)資金管理淺議

唐芹

[提要] 資金管理是財務(wù)管理的重要組成部分，資金管理水平的高低不僅能衡量一個企業(yè)的財務(wù)管理水平，還能夠反映企業(yè)的發(fā)展前景。本文對施工企業(yè)資金管理方面存在的問題進(jìn)行具體分析，并提出提高施工企業(yè)資金管理效率的具體對策。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；對策

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年1月28日

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件，資金管理水平的高低是一個企業(yè)能否取得長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。建筑施工企業(yè)往往具有業(yè)務(wù)涉及地域分散、經(jīng)營周期長、所需資金規(guī)模大等特點，使得資金管理成為其財務(wù)管理中的重中之重，因而提高資金管理水平對施工企業(yè)具有重要的意義。首先，資金管理作為財務(wù)管理的重要組成部分，加強(qiáng)資金管理能夠促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理能力的提高，進(jìn)而從整體上提高企業(yè)的管理能力；其次，有效的資金管理能夠保證資金的高效運轉(zhuǎn)，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)樹立良好的信譽(yù)；最后，充足的資金能夠為企業(yè)發(fā)展提供財力支持，使企業(yè)擁有較大的競爭力，從而能夠不斷地擴(kuò)大企業(yè)的市場規(guī)模。因此，施工企業(yè)需要不斷地提高資金管理水平，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

一、施工企業(yè)資金管理存在的問題

（一）施工企業(yè)流動資金不足。一些施工企業(yè)為了獲得更多的項目，沒有及時對業(yè)主的經(jīng)濟(jì)實力以及自身實際的經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行分析，直接盲目的承接一些項目，使得一些項目在簽訂合同后，業(yè)主不能夠及時交付款項，故意的拖延工期，拖欠工程款，加重了企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)。一些施工單位在前期沒有對施工項目進(jìn)行充分的調(diào)查和了解，沒有事先預(yù)測投資項目可能存在的突發(fā)性風(fēng)險，過高的估計自己對項目的控制力，濫用流動資金，在后期出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。在施工企業(yè)投標(biāo)時往往要向相關(guān)單位繳納一定的保證金，如果沒有中標(biāo)，這些保證金也不能及時收回，使得施工企業(yè)資金沉淀，降低可用資金數(shù)量；如果中標(biāo)仍要繳納一部分履約保證金，這部分資金收回的期限較長，在一定程度上降低了施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度。一些施工企業(yè)在承接新項目時，并沒用足夠的資金，部分地方政府考慮到自身利益在未完成審批流程的情況下就引入施工單位進(jìn)行建設(shè)，施工企業(yè)往往要進(jìn)行大量的墊資，極易造成施工單位流動資金不足。應(yīng)收賬款難以及時收回也是造成施工企業(yè)流動資金短缺的重要原因。項目完工后，出于各種原因，變更索賠和質(zhì)保金的回收工作進(jìn)行的非常緩慢，使得施工單位大量的資金墊資在已經(jīng)完工的項目上，給自身的資金流動帶來了巨大的壓力。

（二）施工企業(yè)資金分散、利用率低。施工企業(yè)具有分布廣、機(jī)構(gòu)多等特點，施工企業(yè)在項目中標(biāo)后實行項目經(jīng)理對中標(biāo)工程進(jìn)行管理，不同的地區(qū)在銀行建立多個不同的賬戶進(jìn)行資金管理極易使得多個地區(qū)工程在資金需求上產(chǎn)生沖突，給施工企業(yè)整體資金的周轉(zhuǎn)造成不利影響。由于施工企業(yè)地域分散的特點，資金往往分散在各項目中，各項目資金受到施工項目本身以及施工進(jìn)度的影響，有些項目資金過剩，有的項目資金短缺，由于資金的調(diào)配職能在內(nèi)部進(jìn)行，不能與其他單位之間進(jìn)行調(diào)度，使得資金不能夠得到合理的配置，資金利用效率較低。一些施工企業(yè)沒有制定具體的資金使用計劃，沒有具體的資金管理制度，即使有資金管理制度的也僅僅是應(yīng)付檢查，并沒有將其落實到實處，資金使用與計劃脫節(jié)，使得資金管理分散。

（三）資金的預(yù)算管理缺乏科學(xué)性?？茖W(xué)合理的資金預(yù)算能夠有效地控制施工企業(yè)在各個環(huán)節(jié)的資金成本。然而，由于施工企業(yè)現(xiàn)場變化的不確定性，再加上許多預(yù)算人員的經(jīng)驗不足，使得施工企業(yè)在實際工作中難以采用有效的管控措施來實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算的編制過程中，缺乏對項目可能存在狀況的分析，使得預(yù)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離實際，給施工企業(yè)資金運營帶來了不利的影響。在預(yù)算執(zhí)行時，施工企業(yè)由于趕工期、搶進(jìn)度等原因往往出現(xiàn)多支隊伍同時施工，財務(wù)部門對各項費用的劃分、歸集難度加大，也極易造成預(yù)算金額與實際發(fā)生數(shù)額差距較大的現(xiàn)象，不能將具體的預(yù)算落實到實際的施工過程中，使得預(yù)算僅僅是一種形式?jīng)]有發(fā)揮其控制的監(jiān)督職能。

二、提高施工企業(yè)資金管理效率的對策

（一）對項目資金進(jìn)行全過程管理。第一，對投標(biāo)項目進(jìn)行可行性分析，確保項目選擇的科學(xué)性。在項目投標(biāo)時不僅要考慮到項目的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，還要結(jié)合自身實際情況考慮到項目的建設(shè)條件是否可行、能否達(dá)到項目的技術(shù)要求等，確保投資決策的科學(xué)合理，降低企業(yè)因盲目承攬項目而造成的損失。在投標(biāo)過程中還要及時了解資金流動狀況，對應(yīng)收賬款、資金籌集、會計核算等要進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。對于項目發(fā)生凈利潤高于現(xiàn)金流量時要提高警惕，及時分析原因。從源頭控制資金存在的風(fēng)險才能更好地防止資金的流失；第二，在施工過程中也要加強(qiáng)對資金的管理。在簽合同時要認(rèn)真的閱讀合同條款，以防陷入合同陷阱。對于沒有經(jīng)過審查的合同、低于成本價合同、沒有得到批示的合同、不公平的合同以及沒有按照投標(biāo)程序的合同要堅決的抵制，要按照法律法規(guī)的規(guī)定依法進(jìn)行合同的簽訂。同時要對施工過程中的資金支出進(jìn)行控制。在進(jìn)行物資采購時，不斷提高材料采購報銷環(huán)節(jié)的審批力度，對于無計劃或者超計劃的采購行為要進(jìn)行嚴(yán)肅處理。對于采購材料的價格要按照總公司公布的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，對于招標(biāo)進(jìn)行的采購需要提供評標(biāo)結(jié)果的相關(guān)報告。項目部在進(jìn)行設(shè)備租賃前要對租賃設(shè)備進(jìn)行市場調(diào)查，將結(jié)果報項目經(jīng)理審批后，還要經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批才可以進(jìn)行租賃。財務(wù)人員要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)審核各類單據(jù)的合法性與有效性，對于出現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)要堅決退回；第三，施工企業(yè)要及時做好工程款項的結(jié)算工作。對于完工的項目要及時進(jìn)行完工驗收，盡快完成工程竣工結(jié)算，收回資金。對于施工過程中出現(xiàn)的合同之外的原因造成的工程事故以及其他造成工程延誤的時間，要收集資料進(jìn)行客觀的審查，符合條件的要及時進(jìn)行索賠，降低資金的損失；第四，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理。在與客戶進(jìn)行合作時，要對客戶的信用進(jìn)行評估，選擇信用度高的客戶。要對應(yīng)收賬款進(jìn)行跟蹤，及時掌控客戶經(jīng)營狀況，客戶經(jīng)營狀況一旦出現(xiàn)問題要及時結(jié)清款項。在實際經(jīng)營中要根據(jù)施工進(jìn)度提醒客戶及時付款，當(dāng)發(fā)生欠款時要進(jìn)行催收。

（二）實行資金的集中管理與控制。實現(xiàn)資金收支兩條線管理，總公司可以通過網(wǎng)上銀行直接將各分公司的回籠資金從其賬戶中劃入總公司的賬戶；各公司的資金支出在經(jīng)過總公司財務(wù)等相關(guān)部門批準(zhǔn)后可直接從總公司賬戶劃入各分公司賬戶，實現(xiàn)及時支付，從而達(dá)到資金的統(tǒng)一調(diào)度。資金的集中管理能夠最大限度的整合企業(yè)資金，實現(xiàn)資金在整個企業(yè)的合理調(diào)度與使用，提高了資金的使用率，一定程度上降低了資本成本，降低了財務(wù)風(fēng)險。

（三）完善預(yù)算管理制度。施工企業(yè)資金管理要從簡單的經(jīng)營性資金收支預(yù)算發(fā)展成全面的資金預(yù)算管理，不斷完善預(yù)算管理過程中的各個環(huán)節(jié)，將資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算與資金預(yù)算相結(jié)合，建立完善的資金預(yù)算管理體系。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，施工企業(yè)必須以此為依據(jù)，不能隨意更改預(yù)算金額，對于發(fā)生的特殊情況需要對預(yù)算進(jìn)行修改時要嚴(yán)格按照既定的審批程序進(jìn)行，只有在得到相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)的批復(fù)后方可修改預(yù)算金額。財務(wù)部門要改變以往的監(jiān)督方式，由事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r控制。對于預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果要進(jìn)行嚴(yán)格的考核，切實把預(yù)算指標(biāo)落實到每一個單位與個人，保證預(yù)算能夠得到具體的執(zhí)行。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]周銘.談建筑施工企業(yè)資金風(fēng)險的有效管理與控制措施[J].財經(jīng)界，2015.84.

[2]王英.分散施工企業(yè)資金管理分析[J].財經(jīng)界，2015.

[3]劉飛.簡析施工企業(yè)資金管理風(fēng)險隱患及防范策略[J].財經(jīng)界，2015.

[4]冉小紅.淺析工程施工企業(yè)現(xiàn)金流管理[J].經(jīng)營管理者，2015.