分配“一刀切”并不科學(xué)

鄒亞鵬

機(jī)械地設(shè)定一個(gè)資本和人才之間的分配比例，不是一個(gè)科學(xué)的方法。人才的分配制度，一定要合理設(shè)置，充分考慮到人才的經(jīng)濟(jì)需求和精神需求，充分考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，充分考慮到核心、創(chuàng)新人才和一般人才的區(qū)別，讓人才的目標(biāo)、分配與資本的目標(biāo)、分配有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)

《三國(guó)演義》中有一句話叫：三軍易得，一將難求。古往今來(lái)，人才最貴。但作為“最貴”的要素，人才往往得不到該有的待遇和報(bào)酬，古人也感慨：馮唐易老，李廣難封。在現(xiàn)代企業(yè)，同樣是這樣。改革開(kāi)放的三十多年，中國(guó)企業(yè)很大程度上是依靠人口紅利、低廉的人力成本一步步發(fā)展起來(lái)。但是在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的同時(shí)，除了借助于房產(chǎn)的增值以外，作為企業(yè)發(fā)展基石的員工群體，共同富裕的步伐似乎總是慢了一點(diǎn)，也正說(shuō)明了這一點(diǎn)。當(dāng)然，時(shí)代在變化。時(shí)至2016年，情況與上世紀(jì)有了大大的不同。中國(guó)的GDP已經(jīng)處于世界前列，人力成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了好多國(guó)家，如東南亞、印度。中國(guó)從引進(jìn)資金、項(xiàng)目也轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛲廨敵鲑Y金、項(xiàng)目。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路應(yīng)該是截然不同的，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、流動(dòng)性泛濫使得資本并不稀缺，人才戰(zhàn)略成為了企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略。

企業(yè)合理設(shè)定資本和人才的分配關(guān)系，應(yīng)充分考慮以下幾點(diǎn)：

首先，要正確認(rèn)知資本與人才。資本和人才之間的關(guān)系并不矛盾。目前我國(guó)的資本和人才都高度市場(chǎng)化，完全自由流動(dòng)。資本市場(chǎng)上的各路資本總是流向風(fēng)險(xiǎn)越低、收益越高的項(xiàng)目；而人才市場(chǎng)上，必然是最好的人才趨向于流向待遇最好、發(fā)展空間最大的公司。資本需要人才，人才也需要資本。企業(yè)高速發(fā)展，需要持續(xù)的資本性投入，也需要各種各樣、各司其職的人組成的組織，在規(guī)則約束下，在統(tǒng)一指揮下，達(dá)成一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)。只有資本和人才配合好，才能使企業(yè)的價(jià)值提升。資本是單純的，而人是復(fù)雜的。資本往往考慮的是風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求像階梯一樣從低到高分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這五個(gè)需求，并不是完全能夠用經(jīng)濟(jì)收入來(lái)滿足。而且，越頂級(jí)的人才，越是重視尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。就像網(wǎng)上流行的說(shuō)法，員工離職的原因只有兩點(diǎn)最真實(shí)：錢沒(méi)給到位，心受委屈了。心受委屈了，其實(shí)更多就是一種情感上的需求，是工作環(huán)境、工作內(nèi)容、企業(yè)文化帶來(lái)的，也往往是被忽視的。

其次，要讓資本和人才的目標(biāo)一致起來(lái)。企業(yè)的目標(biāo)在于發(fā)展，沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展，談分配就是一句空話。所以，一定要讓資本和人才有一個(gè)共同發(fā)展的目標(biāo)，目標(biāo)可以是成文的，記入相關(guān)文件的，也可以是不成文的，是大家的共識(shí)。目標(biāo)一定要一致，資本想達(dá)成某遠(yuǎn)景事項(xiàng)，沒(méi)有人力的配合可以說(shuō)就是無(wú)法企及的。很多企業(yè)有宏偉的目標(biāo)，對(duì)外宣傳都做得非常好，但是問(wèn)起各部門的員工甚至主管，都不能準(zhǔn)確說(shuō)出來(lái)，沒(méi)有共識(shí)，說(shuō)明兩者目標(biāo)還沒(méi)能做到一致，這樣的企業(yè)往往存在發(fā)展的問(wèn)題。

再次，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該成為長(zhǎng)期制度存在。目前很多公司尤其是上市公司有股權(quán)激勵(lì)或員工持股，這些與企業(yè)經(jīng)營(yíng)具體目標(biāo)諸如收入、利潤(rùn)、市值掛鉤的股票期權(quán)或限制性股票，極大提高了員工的工作積極性。但是，目前盛行的股權(quán)激勵(lì)制度也有一些弊端：現(xiàn)在的股權(quán)激勵(lì)更像一個(gè)項(xiàng)目，往往一次股權(quán)激勵(lì)期限三年，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，期間和之后形成空白；股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象固定化，忽視了人員流動(dòng)的現(xiàn)實(shí)；目標(biāo)的設(shè)定往往不盡合理。股權(quán)激勵(lì)更應(yīng)該作為長(zhǎng)期制度存在，更重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)，進(jìn)行一些合理化的設(shè)置，比如每年設(shè)定下年的目標(biāo)，每年設(shè)定人員范圍，分批實(shí)現(xiàn)收益。這樣才可以把企業(yè)管理和股權(quán)激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合，把年度目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，做成每年的固定項(xiàng)目，持續(xù)有效地調(diào)動(dòng)人才的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

此外，分配要因人制宜，不能一刀切。以后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)。不同類型的人才，不能用同樣的分配標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)核心人才和創(chuàng)新人才，要客觀評(píng)估他們工作的突出貢獻(xiàn)，進(jìn)行專項(xiàng)的分配制度。

今后，對(duì)企業(yè)來(lái)講，怎樣匯聚最好的人才、怎樣用好人才是企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位的關(guān)鍵。我認(rèn)為，機(jī)械地設(shè)定一個(gè)資本和人才之間的分配比例，不是一個(gè)科學(xué)的方法。人才的分配制度，一定要合理設(shè)置，充分考慮到人才的經(jīng)濟(jì)需求和精神需求，充分考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，充分考慮到核心、創(chuàng)新人才和一般人才的區(qū)別，讓人才的目標(biāo)、分配與資本的目標(biāo)、分配有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，才能最有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，讓資本、人才永遠(yuǎn)處于合作、雙贏的狀態(tài)。