中鹽預(yù)算管理案例分析

葉彬

【摘 要】企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)全面預(yù)算的涵義上看，企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)的愿景和使命，確定了企業(yè)未來發(fā)展道路的方向和總體目標(biāo)，確保企業(yè)長久的發(fā)展。而企業(yè)全面預(yù)算管理明確了企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)以及實(shí)施其的具體措施，同時(shí)它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動(dòng)方案，是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必不可少的關(guān)鍵步驟。本文認(rèn)為企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略之間有著一定的聯(lián)系和內(nèi)在邏輯關(guān)系，以中國鹽業(yè)公司為例進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略向?qū)骖A(yù)算；傳統(tǒng)全面預(yù)算；SWOT

一、公司簡介

中國鹽業(yè)總公司創(chuàng)立于1950年，現(xiàn)為國務(wù)院國資委監(jiān)管的國有大型企業(yè)。主要承擔(dān)兩大任務(wù)：一是做強(qiáng)做優(yōu)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值；二是承擔(dān)全國食鹽專營的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，確保全國合格碘鹽供應(yīng)。

二、基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理的內(nèi)在聯(lián)系

企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略之間有著一定的聯(lián)系和內(nèi)在邏輯關(guān)系。首先公司戰(zhàn)略一定程度上決定了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，而預(yù)算目標(biāo)則是企業(yè)戰(zhàn)略的短期具體化和詳細(xì)化，其是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要手段，因此相近時(shí)期的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有整體性和一定的連貫性。其次是預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，能夠充分表達(dá)企業(yè)管理者的戰(zhàn)略意圖，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略差異。此外，預(yù)算管理溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動(dòng)關(guān)系，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠具體并細(xì)化成可實(shí)施的行動(dòng)方案，從而戰(zhàn)略方針能得以具體貫徹。最后，預(yù)算管理為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施及最終的實(shí)現(xiàn)提供支持和保障。戰(zhàn)略雖然指明了企業(yè)未來發(fā)展的方向和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但需要在完善的預(yù)算體系支持下才能徹底明晰并得以實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)集團(tuán)類型與預(yù)算管理模式

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問題：（1）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃；（2）企業(yè)集團(tuán)管理控制是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系，保持集團(tuán)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，并保證其整體收益最大化。

根據(jù)中鹽集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，中鹽集團(tuán)的預(yù)算管理應(yīng)采用戰(zhàn)略控制導(dǎo)向的預(yù)算管理模式（折中型），這類模式的管理要點(diǎn)有：（1）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入或鞏固制鹽及鹽化工領(lǐng)域等；（2）根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，總部提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政的編制程序強(qiáng)化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；（4）重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控；（5）加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況評(píng)估與考核。

戰(zhàn)略控制導(dǎo)向模式擺脫了“事無巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時(shí)也避免了“粗放管理的財(cái)務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強(qiáng)的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。中鹽集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)介于資本型（控股型）企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團(tuán)之間，集團(tuán)總部對下級(jí)企業(yè)的控股以資本為紐帶，各子公司之間的業(yè)務(wù)交往頻繁，關(guān)聯(lián)度大，資本結(jié)構(gòu)關(guān)系復(fù)雜，子公司與子公司相互投資，制鹽企業(yè)與團(tuán)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，從事以下方面工作：（1）制定集團(tuán)主要政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與總部資源配置的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財(cái)務(wù)資源；（3）總部提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由子公司編制，但需經(jīng)過上級(jí)主管，包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級(jí)預(yù)算管理等部門初審，由總部預(yù)算委員會(huì)類似機(jī)構(gòu)審批下達(dá)；（4）母公司嚴(yán)格評(píng)估各子公司的業(yè)績。

（三）中鹽集團(tuán)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略向?qū)骖A(yù)算管理的不同

1、重視環(huán)節(jié)不同。中鹽集團(tuán)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理在編制年度預(yù)算時(shí)，總部更重視所屬二級(jí)公司預(yù)算報(bào)表涉及到的硬性財(cái)務(wù)指標(biāo)和少量非財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了對過程的控制。2、預(yù)算目標(biāo)長短不同。中鹽集團(tuán)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理會(huì)引起短期行為，總部所屬二級(jí)公司在制定下年度的預(yù)算時(shí)，考慮的只是1年時(shí)間，他們都有自利行為，屬于傳統(tǒng)全面預(yù)算制度的“目光短淺”。戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理要站在集團(tuán)的高度來權(quán)衡公司3到5年的發(fā)展目標(biāo)，來制定中鹽集團(tuán)的中遠(yuǎn)期行動(dòng)指南。3、管控能力不同。企業(yè)集團(tuán)管理的一個(gè)重點(diǎn)是加強(qiáng)總部對所屬公司的管控，無論是資本型（控股型）企業(yè)集團(tuán)還是產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部對所屬公司控制能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的人力資源、無形資產(chǎn)等各種資源共享、配置的作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理將總部的這種管控提前到預(yù)算環(huán)節(jié)和管理過程環(huán)節(jié)，加強(qiáng)了總部對所屬公司的管控，真正形成一體化集團(tuán)。

三、實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的必要性

（一）中鹽集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃

基于SWOT分析，中鹽集團(tuán)是成長型企業(yè)，會(huì)采用擴(kuò)張型戰(zhàn)略。因而中鹽集團(tuán)提出“兩步走"戰(zhàn)略目標(biāo)：一、用3-5年時(shí)間，調(diào)整和整合鹽化工，將鹽產(chǎn)銷量提高到1000萬噸，食鹽產(chǎn)量260萬噸，化工用鹽產(chǎn)量740萬噸，食鹽市場占有率21%以上，化工用鹽市場25%以上，總資產(chǎn)100億元，主營收入60億元，利潤5億元，成為亞洲最大的制鹽企業(yè)；二、再用3-5年時(shí)間，鹽與鹽化工并舉，鹽產(chǎn)銷量1500萬噸，鹽化工產(chǎn)品產(chǎn)量200萬噸，食鹽市場占有率50%以上，工業(yè)鹽市場30%以上，成為世界強(qiáng)大鹽化企業(yè)。

（二）有效實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

中鹽集團(tuán)采用分解戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算目標(biāo)，總部將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成年度總預(yù)算目標(biāo)，再將總預(yù)算目標(biāo)細(xì)化和落實(shí)到全資及控股子公司，目的是保證年度預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部應(yīng)制定一個(gè)統(tǒng)一的預(yù)算編制模板，各級(jí)公司應(yīng)根據(jù)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合自己的產(chǎn)能，上報(bào)各項(xiàng)指標(biāo)。年度預(yù)算目標(biāo)的分解是一個(gè)上下溝通、循序漸進(jìn)的過程。

采用這種方法應(yīng)當(dāng)遵循的原則：（1）以利潤的形式，按價(jià)值量分解，保證指標(biāo)的可衡量性：（2）誰可控誰承擔(dān)，責(zé)任到人，保證做到責(zé)權(quán)利的有效性：（3）指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合，保證預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)。

中鹽集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個(gè)問題。一、戰(zhàn)略必須具有指導(dǎo)性和可操作性。二、集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接必須是可清晰的，它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略與總部資源分配的戰(zhàn)略，同時(shí)對子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。中鹽集團(tuán)的“兩步走"發(fā)展戰(zhàn)略具體數(shù)字化，即提出了時(shí)間進(jìn)度，也提出了發(fā)展高度，具有明確的指導(dǎo)性。

四、預(yù)算的具體實(shí)施方案（以整體目標(biāo)為例）

中鹽集團(tuán)整體目標(biāo)：財(cái)務(wù)方面：營業(yè)收入超上年，達(dá)150億元，其中S公司達(dá)20億元；利潤總額超上年，達(dá)18億元，其中S公司10億元；凈資產(chǎn)收益率提高12%，其中S公司提高10%?？蛻舴矫妫嚎蛻魯?shù)量增加1000個(gè)，其中S公司增肌250個(gè)，客戶滿意度達(dá)到85分，其中S公司客戶滿意度達(dá)80分，加快客戶回款程度到1次/月，其中S公司加快客戶回款程度到1次/月。內(nèi)部流程方面，新產(chǎn)品開發(fā)完成任務(wù)達(dá)20個(gè)/年，其中S公司達(dá)1個(gè)/年；銷售渠道增加30個(gè)/年，其中S公司銷售渠道增加2個(gè)/年；技術(shù)創(chuàng)新完成任務(wù)達(dá)20個(gè)/年，其中S公司達(dá)1個(gè)/年。學(xué)習(xí)成長方面，員工滿意度達(dá)80分，其中S公司員工滿意度達(dá)80分；員工士氣達(dá)80分，其中S公司員工滿意度達(dá)80分；員工職業(yè)發(fā)展達(dá)80分；員工士氣達(dá)80分。同時(shí)，實(shí)行具體行動(dòng)方案。

五、預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)

中鹽集團(tuán)的預(yù)算體系中如果沒有預(yù)算考評(píng)，預(yù)算就只能是海市蜃樓，失去控制力而流于形式。預(yù)算考評(píng)是總部對二級(jí)公司，二級(jí)公司對二級(jí)以下公司預(yù)算執(zhí)行情況的考核與評(píng)價(jià)。嚴(yán)格考評(píng)是為了將預(yù)算的指標(biāo)和目標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，為了對員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同努力，確保中鹽集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)在實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理中占有重要地位。