你的戰(zhàn)略與目標(biāo)是否一致

Jonathan Trevor Barry Varcoe

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何使“戰(zhàn)略一致性”在團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)層面和企業(yè)層面都發(fā)揮作用。事實(shí)證明，這是完全可以實(shí)現(xiàn)的。

可以做個簡單測試，對公司展開關(guān)于戰(zhàn)略和組織效率的坦誠溝通。選取公司整體或其中一個重要的戰(zhàn)略因素，如決定未來成功的成長領(lǐng)域或其收益的主要來源，然后思考以下兩個問題：

1、經(jīng)營戰(zhàn)略能多好地支持公司目標(biāo)的完成？目標(biāo)指的是企業(yè)嘗試去完成的東西。戰(zhàn)略指的是企業(yè)如何達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)是持久的，是給公司指明方向的北極星。戰(zhàn)略涉及到選擇：提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、服務(wù)哪個市場、公司如何利用競爭優(yōu)勢遠(yuǎn)超對手。想想公司業(yè)務(wù)，然后問自己，用1-100打分，戰(zhàn)略能多好地支持目標(biāo)的完成？

2、組織能多好地支持經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行？這里說的“組織”包括執(zhí)行戰(zhàn)略必需的所有能力、資源（包括人力）和管理系統(tǒng)。同樣用1-100打分，組織能多好地支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？如果組織不能執(zhí)行戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略就無效，公司目標(biāo)也無法完成。

在以上兩個方向都得高分的公司，在其競爭領(lǐng)域內(nèi)有最大的獲勝機(jī)會。但一致性本身，不僅表現(xiàn)為優(yōu)秀的財務(wù)業(yè)績，還創(chuàng)造出更積極的工作氛圍、高于平均水平的員工參與度、對價值的強(qiáng)烈認(rèn)同、以及很少（更少）耗能的地盤爭奪或內(nèi)斗。有另外的說法，人們在意的并不是公司的類型，而是成為一家獲勝公司的一部分。

盡管你從未聽過ARM，它可能是表現(xiàn)最佳企業(yè)之一。它的微處理器應(yīng)用在世界超過95%的智能設(shè)備上，包括iOS和安卓系統(tǒng)的手機(jī)和平板電腦。其戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的核心是優(yōu)質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新。ARM通過包含無數(shù)外部合作者的整個生態(tài)系統(tǒng)來最大化知識共享與合作的機(jī)會，其組織目的就是創(chuàng)新。其僅有的3500名核心員工大部分在劍橋（英國）工作，他們用共享的同一目標(biāo)和價值觀取代了功能、職業(yè)和角色。技術(shù)團(tuán)隊(duì)間的自發(fā)合作少有障礙。

最佳意向但無法實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)和戰(zhàn)略一致性得高分、戰(zhàn)略和組織一致性得低分的企業(yè)，基本難以執(zhí)行他們規(guī)劃的戰(zhàn)略。其表現(xiàn)形式有：顧客吸引度和保留度低、高出預(yù)算的成本、組織功能障礙、或簡單的財務(wù)業(yè)績不佳。

與很多領(lǐng)先的國際銀行一樣，近年來巴克萊銀行受到強(qiáng)烈批評，其文化、管理和危險行為助長了2008年的金融危機(jī)。一系列丑聞，如固定外匯匯率等，導(dǎo)致其受到創(chuàng)紀(jì)錄的罰款、定期的嚴(yán)格審查，形象受到極大損害。2013年一項(xiàng)受巴克萊銀行委托的報告披露：其企業(yè)文化不適合目標(biāo)達(dá)成，傾向于“便利關(guān)系交易、重視短期效益、重金融輕業(yè)務(wù)”；其組織架構(gòu)既復(fù)雜又孤立，集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)行設(shè)想、價值觀和實(shí)際做法互相矛盾。結(jié)果導(dǎo)致了魯莽又危險的員工行為，其與公司總體設(shè)想和企業(yè)價值背道而馳。

勇敢無方向

強(qiáng)在戰(zhàn)略和組織一致性，弱在戰(zhàn)略和目標(biāo)一致性的公司為此區(qū)間。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多能干的企業(yè)，缺乏清晰且能幫助其引導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的總體目標(biāo)。結(jié)果是隨時間推進(jìn)，公司變得越來越弱，導(dǎo)致顧客離開，有才華的員工跳槽?？逻_(dá)就是類似情況的著名案例，極其能干的藍(lán)籌企業(yè)，被如何在數(shù)字領(lǐng)域最好實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的困惑打敗。雖然開發(fā)了數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)，但柯達(dá)有太多人集中在核心的組織能力——電影上?？逻_(dá)不僅沒有將數(shù)字相機(jī)視為執(zhí)行組織目標(biāo)的新方式，反而堅(jiān)守他們已有的、以電影為中心的戰(zhàn)略。這就使得他們跟不上顧客對數(shù)字媒體和即刻分享的偏好改變。

難以生存

兩個方向都得低分的企業(yè)處于危機(jī)中，即使當(dāng)前情況不明顯。他們的戰(zhàn)略不會且不能實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)，因?yàn)樗麄儾荒苡行У亟鉀Q顧客喜好、市場狀況和競爭對手能力等問題。同樣重要的是，他們的組織也無法執(zhí)行戰(zhàn)略重點(diǎn)。

兵敗如山倒。蘇格蘭皇家銀行（RBS）曾經(jīng)是一家旗艦銀行，以出色的財務(wù)表現(xiàn)而聞名。它在90年代后期和20世紀(jì)初期迅速發(fā)展：2000年收購國民西敏寺銀行，從地方性的蘇格蘭銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橛鴩毅y行；2007年收購荷蘭銀行，成為世界性銀行。在高峰時期，RBS有雇員17萬人，分布在50多個國家，年利潤103億英鎊。然而在2008年，RBS居然垮臺了，英國政府只能通過國有化來避免其崩潰。

自從好斗的前任CEO弗雷德·古德溫上任以來，很多人就推測過其將失敗。古德溫是出了名的好斗，帶有“弗雷德說”的專制管理風(fēng)格。RBS也以“沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”而聞名，其很大程度上投機(jī)取巧，憑著進(jìn)攻性的手段、反應(yīng)迅速和大膽超越同行。超負(fù)荷的無機(jī)生長，尤其是收購荷蘭銀行，意味著RBS的生長規(guī)模巨大、速度飛快，還帶有多種不同執(zhí)行結(jié)構(gòu)和亞文化。RBS的過度生長，超過了其命令控制式結(jié)構(gòu)的能力，難以在全球范圍內(nèi)有效管理復(fù)雜多樣的活動。很多失敗的商業(yè)決策導(dǎo)致了大量有毒債務(wù)的堆積。國有化十多年以來，RBS仍在依靠英國納稅人的錢存活，仍未取得持續(xù)性收益，2015年公布的虧損基本消耗了自其倒臺以來投入的所有公眾資金。

你的公司得分如何？它告訴你如何感知戰(zhàn)略或組織的效率？進(jìn)一步思考：為什么你會這樣給公司打分，如果分?jǐn)?shù)準(zhǔn)確，公司將來的表現(xiàn)會是什么？