黃后偉

摘 要：房地產(chǎn)項目成本管理是房地產(chǎn)公司管理的重要組成部分，所以，在分析了當前成本管理中常見的粗放式管理現(xiàn)狀的同時，提出了在房地產(chǎn)成本管理全過程都采用網(wǎng)絡(luò)信息化，以保證信息通暢，及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，優(yōu)化資金使用效率，提高企業(yè)的競爭能力。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本；信息化；管理

中圖分類號：F293.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）08-0146-03

引言

2014年，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資95 036億元，比上年名義增長10.5%（扣除價格因素實際增長9.9%），其中，住宅投資64 352億元，增長9.2%。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)房屋施工面積726 482萬平方米，比上年增長9.2%，其中，住宅施工面積515 096萬平方米，增長5.9% [1]。由于房地產(chǎn)項目規(guī)模大、周期長、投資量大、涉及面廣等特點，成本管控難度非常大，其工作就顯得非常重要，各房地產(chǎn)公司在運作的過程中都逐漸形成各自風(fēng)格的成本管控模式。然而，限于各房地產(chǎn)公司成本管控的能力，成本管控粗放式較多，主要精力放在招標及結(jié)算階段，施工過程中的管控常流于形式，質(zhì)量較差，常常出現(xiàn)在結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)結(jié)算價大大超于預(yù)期的投資計劃，使得業(yè)主資金安排非常被動。

要做好項目成本管控工作，人的作用非常關(guān)鍵，項目越復(fù)雜，管理團隊越大，分工就越細，給管理帶來的難度也就越大。只有高效地管理好團隊，使得每一個細化的分工都能合理地分配給每個項目干系人，才能保證整個項目的成本都符合預(yù)期。如上海市大中里某項目為一個大型綜合體，業(yè)主項目成本合約團隊達十多人，還有專業(yè)顧問隊伍。筆者通過有效的信息化管理系統(tǒng)，將管理團隊納入到系統(tǒng)中去，在系統(tǒng)的指引下，相互協(xié)調(diào)、和諧高效地開展工作，取得了很好效果。

只有通過實行項目成本的信息化管理，才能有效加強業(yè)主從投資計劃到招標、過程施工、項目結(jié)算各個環(huán)節(jié)的管理力度，便于業(yè)主發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，及時調(diào)整資金計劃，使得項目在良性可控的環(huán)境下運行。

一、信息化管理

信息化就是指通過信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和信息資源的開發(fā)利用而達到的在社會各個領(lǐng)域產(chǎn)生變更發(fā)展的一個過程[2]。信息化管理提高了企業(yè)管理工作效率，減少了信息在各部門傳遞中的損失，最重要的是提高了管理工作規(guī)范化、數(shù)據(jù)信息化、流程制度化、審批可視化，讓每個參與其中的人都按制度程序做事，責(zé)職權(quán)限明確，減少越權(quán)、推卸、懈怠、拖延等影響。這對房地產(chǎn)項目的成本管理尤為重要。

本文的信息化主要指房地產(chǎn)項目成本的信息化，主要涉及到的信息技術(shù)為企業(yè)郵箱系統(tǒng)、項目資金計劃審批系統(tǒng)、資金支出審批系統(tǒng)、指令審批結(jié)算系統(tǒng)、文件傳輸共享系統(tǒng)、加密文件存檔系統(tǒng)等各子項網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以及一些交互算量軟件和商務(wù)報表作為補充。

（一）企業(yè)郵箱系統(tǒng)

多數(shù)公司已經(jīng)有對公司員工的來往信函進行統(tǒng)一管理，inbox郵箱、outlook郵箱等都是常見的信息交流平臺，便于公司于項目郵件統(tǒng)一管理，形成可追溯的原始資料。

（二）資金計劃審批系統(tǒng)

屬于一級管控目標，包含整個項目的預(yù)期費用開支。由于工程項目持續(xù)時間長，一般項目開始時對整個項目的方案通常不夠周全，資金計劃也相對粗略，在施工過程中才逐步完善。為使得工程開支得到更好的控制，在每一年針對整個項目的各個資本控制子項重新梳理，經(jīng)過嚴格的審批程序后更新資金計劃，用這個數(shù)值調(diào)整之前的計劃，控制今后的各項開支。

（三）資金支出審批系統(tǒng)

屬于二級管控目標，由資本控制組及關(guān)聯(lián)子項目組成。將整個項目的資金計劃按功能劃分多個資本控制組（如土地費用、大市政費用、顧問費用、建筑工程費用等）。資本控制組由多個相關(guān)聯(lián)的子項目組成，每個子項目由一個或多個合同組成，而每一個合同則為一個最直接管控目標。在合同額的基礎(chǔ)上，評估可能發(fā)生的變更，在資金支出審批系統(tǒng)中申請資金支出預(yù)算作為該合同的執(zhí)行上限，用于支付進度款，審批指令變更的依據(jù)。有計劃資金，方可申請支出，超支往往是不被許可的。

（四）指令審批結(jié)算系統(tǒng)

屬于三級管控目標，一個合同形成后，需在指令審批結(jié)算系統(tǒng)中開設(shè)一子項目，以便于今后將該合同相關(guān)口頭指令、索賠及建筑師指令估價計入。每一個工程變更指令發(fā)現(xiàn)都需在已完成估算，并經(jīng)各部門審核通過后，方可發(fā)出。過程中可按期分批完成指令對帳、分段結(jié)算。此系統(tǒng)能實時匯總出更新的預(yù)期結(jié)算額，動態(tài)評估其是否偏離管控目標。

（五）文件傳輸共享系統(tǒng)

一個相對開放的系統(tǒng)，基本與此項目相關(guān)的業(yè)主及顧問方都可以使用，便于一些較大文件不適于使用郵件傳輸時采用，只是權(quán)限有所限制。一些圖紙、指令文稿、工作聯(lián)系單、材料報審、施工方案、日報周報等文件，都會放入文件傳輸共享系統(tǒng)，供相關(guān)人員查閱下載，減少大量復(fù)印及手遞工作量。

（六）加密文件存檔系統(tǒng)

公司出于對工程重要商務(wù)資料的保護及保證公司高層對經(jīng)濟活動開展情況有一動態(tài)詳細了解提供的一個系統(tǒng)，主要存放招投標過程文件、工程進度付款資料、工程合同文本等資料。

二、信息化管理思路

（一） 層級化分

擬將房地產(chǎn)項目成本管理的層級分為四級，各層級相互依賴，逐層遞進。

1.第四級涉及企業(yè)郵箱系統(tǒng)、文件傳輸共享系統(tǒng)、加密文件存檔系統(tǒng)三個子系統(tǒng)，主要是保留日常工作交流中的相關(guān)資料并及時將一些需要交互的商務(wù)技術(shù)文件及時上載至文件傳輸共享系統(tǒng)，并將已完成流程的正式商務(wù)文件歸檔到加密文件存檔系統(tǒng)。體現(xiàn)各事項可追溯性，相關(guān)文件可得性，相關(guān)干系人使用便利性，這是開展所有事項的基礎(chǔ)。所以，一定要保證其完整性、及時性，并做好歸納分類，便于查找。

2.第三級主要是指令系統(tǒng)，將第四級系統(tǒng)中，一些與費用相關(guān)的指令/索賠（包括選擇方案）遴選出，準確及時做出估算，并將擬發(fā)出指令的估算上載入系統(tǒng)，經(jīng)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審核批準，決定方案是否實行及指令是否可發(fā)出。同時，需對第三級的估算與施工單位進行對賬整理，將達成一致的結(jié)論以及分段過程結(jié)算數(shù)據(jù)上載至此系統(tǒng)，并對此系統(tǒng)內(nèi)的“預(yù)期結(jié)算金額”欄做出更新，使得數(shù)據(jù)更加接近實際結(jié)算額。

3.第二級資金支出審批系統(tǒng)，主要是跟蹤合同金額及合同外變更索賠費用的使用情況。利用第一級控制系統(tǒng)提供的限額范圍申請資金支出預(yù)算額，經(jīng)批準后，用此預(yù)算額用來指導(dǎo)工程指令審批、變更索賠，并跟據(jù)施工過程中第三級系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的變化，判斷能不能控制實際結(jié)算額。若發(fā)生不可預(yù)知的狀況，必須要調(diào)整資金支出預(yù)算額情況下，需征得最高權(quán)限者同意。

4.第一級主要是制定項目資金計劃，為整個項目設(shè)計一個的資金帽，用來控制整個項目的費用支出。資金計劃對第二級的每一個資本控制組都做出一個限額，由于工程方案可能調(diào)整及各種不可預(yù)知情況，可定期調(diào)整。然此限額設(shè)計最為重要，每次調(diào)增都需慎而又慎。這是整個工程成本管理的核心，是公司決策層最最關(guān)注的內(nèi)容之一。

以上這五個層級中，第一、二層級為業(yè)主決策層使用，若第二級某子項超出預(yù)算，則需重新申請新的資金支出預(yù)算額，同樣第一層級也需作相應(yīng)調(diào)整。

為保證此總成本計劃的嚴肅性，第一層及一年調(diào)整一次，第二層級一月調(diào)整一次，并詳細記錄調(diào)整依據(jù)。若這兩層級調(diào)整較大，則說明資金計劃編制質(zhì)量不高，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可被問責(zé)，需提出合理解釋。

（二）權(quán)限設(shè)計

工程施工中的每一個子項，都應(yīng)有相關(guān)聯(lián)的干系人。信息化管理將項目干系人責(zé)權(quán)分配到每一個子項審批過程中，明確指出誰輸入、誰跟進、誰審批、誰輸出，動態(tài)追蹤事項每一階段狀況。因此，對每一事項開展過程中的干系人權(quán)限設(shè)計就顯得非常重要，既要保證事項審批流程規(guī)范、流暢，又要避免不相干的人參與審批或查閱相關(guān)文件，確保其重要信息不泄露。尤其一些機密的商務(wù)資料，若泄露出去，會對以后的結(jié)算談判工作非常不利。

權(quán)限一般分為查閱、審批。一般情況下，項目干系人權(quán)限是明確不可調(diào)整，系統(tǒng)會及時提醒下一階段的審批人參與進來。若多個人同時擁有某階段審批權(quán)時，為避免審批混亂，也可由上一層級領(lǐng)導(dǎo)指定某個干系人履行審批權(quán)限。

（三）流程控制

1.重點過程的流程設(shè)計

指令審批結(jié)算流程：指令正式發(fā)出前，建筑師編制指令草稿并上載文件傳輸共享系統(tǒng)。顧問及時根據(jù)草稿編制指令估算，業(yè)主成本部審核并經(jīng)相關(guān)成本部，工程部，設(shè)計部、財務(wù)部及公司領(lǐng)導(dǎo)審核通過后，由顧問將指令及估算額錄入指令審批結(jié)算系統(tǒng)中，再由建筑師正式發(fā)出。若是現(xiàn)場口頭指令，工程部審核后，可直接發(fā)出。要確保每個關(guān)聯(lián)指令包不大于一定金額（如10萬元，但嚴禁拆分指令以滿足資金要求）。否則，一定要通過指令審批結(jié)算系統(tǒng)走指令審批流程?？陬^指令執(zhí)行后，仍需由指令審批結(jié)算系統(tǒng)完善審批程序，可多個口頭指令打包成一個指令，再由顧問編制指令估算，完成審批后錄入指令審批結(jié)算系統(tǒng)中，再補發(fā)出作為結(jié)算依據(jù)。

資金支出審批流程，合同形成后，需在指令審批結(jié)算系統(tǒng)中開設(shè)一子項目，并對合同可能的變更作出預(yù)測，提出資金支出預(yù)算額，通過審批后，正式作為進度款、變更審批的依據(jù)。在施工過程中，新的指令發(fā)生后，其經(jīng)審批的估算額以及分階段完成的結(jié)算數(shù)據(jù)錄入指令審批結(jié)算系統(tǒng)后，各相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)中的相應(yīng)數(shù)值也會調(diào)整，并會適時作出預(yù)警。

公司高層，在各系統(tǒng)的協(xié)助下，很容易就能掌握整個工程的實際開支運行狀況，有利于對系統(tǒng)各層級的子項進行風(fēng)險評估，并及時調(diào)整公司決策。

2.流程控制注意事項

（1）要控制好各系統(tǒng)流程審批時限，避免太長耽誤工程施工。

（2）要提高估算精度，避免過大過小，使過程控制流于形式，而不能為決策提供有效參考。

（3）在指令實施后，要對指令進行評估，分批次定期與施工單位完成指令審核，減小了結(jié)算時爭議，也釋放了估算中的保守空間，使得預(yù)期結(jié)算額更接近實際結(jié)算額。

（4）要約束承包商提供索賠的時限，加強對不確定成本風(fēng)險的控制，便于及時審核并將之納入到系統(tǒng)里去。

三、結(jié)論及展望

無論多么完善的制度最終都要落實到具體的執(zhí)行者身上，所以對執(zhí)行人管理是非常重要的事情，處理得好壞會影響到信息化的效果。整個系統(tǒng)初期投入較多，運行成本較高，IT部門的管理能力要相適應(yīng)，公司須加強人員培訓(xùn)。成本管控的粗細度增加，會增加員工的工作量，也可能會出現(xiàn)抵觸情緒。所以，制度執(zhí)行的好壞，一看公司高層的意志，二看中層的管理水平，三看執(zhí)行的人嚴謹程度。

信息化管理相對于傳統(tǒng)的管理有無可比擬的優(yōu)勢，整體效益的提升也顯而易見。然而，信息化管理一般是由多個子系統(tǒng)組成，每個子系統(tǒng)都是由一個相對獨立的軟件組成，不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互常需人工輸入，一些關(guān)鍵報表如各種商務(wù)月報表還需人工整理編制，影響了連貫性，也增加了交互過程中的數(shù)據(jù)錯失風(fēng)險。

若能將多個子系統(tǒng)整合成一個綜合性系統(tǒng)，將以上4個層級無縫對接，統(tǒng)一管理，并完善企業(yè)報表輸出系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)會更宏觀、動態(tài)、及時、準確，更有利于信息化的發(fā)展。

未來的房地產(chǎn)市場競爭會越來越激烈，更需精細化的管理，從管理上出業(yè)績。因此，如何利用信息化管理的優(yōu)勢，管理好項目的成本，減少不必要的支出，提高公司的生存競爭能力，是到了每個房地產(chǎn)企業(yè)都應(yīng)認真考慮的時候。