互聯(lián)網(wǎng)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)的盈利模式研究

楊明君

[摘 要] 近幾年，互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)短時間內(nèi)快速崛起，增長速度十分迅速，這對傳統(tǒng)的零售企業(yè)造成沖擊。傳統(tǒng)零售企業(yè)盈利模式單一，缺乏創(chuàng)新，零售企業(yè)的發(fā)展整體規(guī)模增速明顯下滑，渠道下沉門店擴張減慢，部分企業(yè)探索轉(zhuǎn)型?；ヂ?lián)網(wǎng)背景下，出現(xiàn)了許多新型的零售業(yè)盈利模式如：服務(wù)主導(dǎo)模式、供應(yīng)鏈模式、消費主導(dǎo)模式以及線上線下一體化模式等，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)盡快做出戰(zhàn)略調(diào)整，及時更改發(fā)展對策，使企業(yè)運用新的盈利模式實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 傳統(tǒng)零售企業(yè);互聯(lián)網(wǎng)+;盈利模式

[中圖分類號] F724.2[文獻標(biāo)識碼] B

零售業(yè)與居民日常生活息息相關(guān)，隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)良好發(fā)展以及居民人均收入提高，加之我國擁有全世界最大的消費群體，我國零售業(yè)具有廣闊的發(fā)展空間。然而隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展，新型的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)形式不斷出現(xiàn)，創(chuàng)造了一個又一個的奇跡，這給傳統(tǒng)零售業(yè)造成一定的沖擊。傳統(tǒng)的零售業(yè)盈利模式單一，運作效率低下，所以對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，如何能在互聯(lián)網(wǎng)的背景下站穩(wěn)企業(yè)腳跟就顯得尤為重要。

一、傳統(tǒng)零售企業(yè)的盈利模式分類

（一）擴大進銷差價

商品進銷差價，指的是商品在從事市場流通時，企業(yè)在進行成本核算時，大宗商品對商品競價不同，對后期銷售的商品的進銷差價進行分攤。按以下方法計算：差價率=期末分攤前本科目余額÷（“庫存商品”科目期末余額+“委托代銷商品”科目期末余額+“發(fā)出商品”科目期末余額+本期“主營業(yè)務(wù)收入”科目貸方發(fā)生額）×100%月銷售商品分攤的進銷差價=本月“主營業(yè)務(wù)收入”科目貸方發(fā)生額×差價率，上述所稱“主營業(yè)務(wù)收入”，指的是銷售出的商品的總價值。

（二）渠道控制

渠道的把握和控制是一個渠道的工作人員對另一個渠道的工作人員進行監(jiān)督，并施加影響的行為。而對于渠道控制本身來講，則是對整個組織的行為動作進行整體控制。在這一過程的同時也會有例如跨越組織的控制或者相互之間的控制，進而產(chǎn)生的結(jié)果。對于渠道的把控根源在于渠道關(guān)系的相互依賴之中，所以在渠道控制的整體過程中也是存在著很多的變量，而這些變量之間又存在著千絲萬縷的關(guān)系。

（三）連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營模式指的是在商品的經(jīng)營中，分成了若干個小單位，這些小單位之間相互聯(lián)合成一個整體。再進行合理分工，上下整齊劃一，并且實施的是集中化管理。像這樣把每一個看似獨立的小單位聯(lián)合起來，以此形成規(guī)模經(jīng)濟，形成更廣泛的市場認可。

連鎖經(jīng)營模式包括直營連鎖模式、自由連鎖模式和特許的連鎖經(jīng)營模式三種。

（四）供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理指的是一個商務(wù)運營整體的流程，它包括了產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品倉儲、成品配送以及成品的銷售和售后等等。這樣在一種套的供應(yīng)鏈管理中同一個企業(yè)可能從事其中的某一個節(jié)點，例如快遞就是負責(zé)產(chǎn)品的配送?；蛘咄粋€企業(yè)可能同時從事一個供應(yīng)鏈管理的幾個節(jié)點，比如家電企業(yè)可能負責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購、產(chǎn)品的銷售，而像產(chǎn)品的加工和配送都是由其他的企業(yè)完成的。而每一個企業(yè)的目標(biāo)就是將自己負責(zé)的節(jié)點的工作任務(wù)做到效率最高、服務(wù)最好，這樣在同類產(chǎn)品競爭中才可能獲得優(yōu)勢，企業(yè)的商業(yè)利潤可能也更高。

（五）增值服務(wù)

增值服務(wù)指的是企業(yè)根據(jù)消費者的不同需求，企業(yè)從自身出發(fā)，不但可以為用戶提供基本的需求滿足的同時為用戶考慮其他方面的對用戶有利的方便的一些服務(wù)。這些服務(wù)往往是超出規(guī)定范圍內(nèi)的，具有自主服務(wù)意識的活動。

一些零售企業(yè)在為用戶提供購物的需要同時提供用戶一些其他的增值需要。例如在用戶購買商品后，用戶表示東西很多，而且暫時不想回家，這樣商家就會為用戶提供送貨上門的服務(wù)。還有當(dāng)用戶購物回家時發(fā)現(xiàn)天下雨了，而用戶沒有攜帶雨傘，這時商家可以提供免費借用給用戶的服務(wù)，這樣用戶之后可能還會再次來這里購物，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤。

二、傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

2015年，我國零售行業(yè)的發(fā)展充滿機遇和挑戰(zhàn)，在宏觀經(jīng)濟、消費品市場和零售行業(yè)的發(fā)展上都產(chǎn)生了比較大的變化。首先，宏觀經(jīng)濟增長速度變緩、有明顯下行趨勢。2015年全年我國國內(nèi)生產(chǎn)總值為676708億元，比上年增長6.9%;其次，因為經(jīng)濟增長速度減緩，加上物價的持續(xù)較快上漲，消費品市場的增長速度有了比較明顯的回落。2015年我國社會消費品零售總額30.1萬億元，同比增長10.7%。最后，網(wǎng)上購物有了飛快的增長，對以實體店經(jīng)營為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)零售行業(yè)的影響進一步加強。在這種宏觀環(huán)境背景下，2015年我國零售企業(yè)的發(fā)展具有如下幾個特點：

（一）整體規(guī)模增速明顯下滑

近年來，盡管零售行業(yè)的整體規(guī)模在持續(xù)增長，但是增長速度已經(jīng)明顯開始放緩，甚至有些地區(qū)出現(xiàn)零增長或負增長。例如我國大型零售企業(yè)的銷售額在2015年增速大幅下滑，增速較2014年回落了0.5個百分點，幅度較大，也是自2012年以來增速連續(xù)第四年下降。這一數(shù)據(jù)更加真實的反映了我國零售業(yè)市場的整體走勢呈現(xiàn)觸頂趨勢，甚至又開始下降的姿態(tài)。

（二）渠道下沉門店擴張減慢

近些年來在我國的一二線城市出現(xiàn)了零售市場的飽和想象，一些企業(yè)的零售額并沒有什么增長，有的單個店鋪甚至開始下降。但是店鋪的整體成本卻并沒有下降，隨著人工成本和店鋪租金的水漲船高，一些店鋪的零售額在沒有增長的情況下甚至?xí)霈F(xiàn)利潤減少的情況。還有一大部分的企業(yè)為了降低企業(yè)的經(jīng)營成本，選擇避開高成本的一二線城市而轉(zhuǎn)投三四線城市來開設(shè)自己的店鋪。數(shù)據(jù)顯示，2015年連鎖百強銷售規(guī)模達2.1萬億元，同比增張4.3%，門店總數(shù)達11.1萬家，同比增長4.7%，百強企業(yè)銷售規(guī)模占社會消費品零售總額的6.9%。百強銷售增幅持續(xù)下降，2010年至2015年銷售增長分別為21.0%、12.0%、10.8%、9.9%、5.1%和4.3%。一些大型零售企業(yè)開始關(guān)閉部分效益不佳的門店。零售企業(yè)紛紛尋找優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的解決方式。

（三）部分企業(yè)探索轉(zhuǎn)型

在經(jīng)歷了企業(yè)利潤下降，營業(yè)成本不斷攀升的時期后，也有很多的企業(yè)紛紛探索企業(yè)轉(zhuǎn)型之路。這些企業(yè)分別從自身出發(fā)，冷靜客觀分析當(dāng)前市場局勢，運用新型的技術(shù)手段，先進前衛(wèi)的管理理念進行不斷地轉(zhuǎn)型嘗試，甚至有一些傳統(tǒng)企業(yè)開始試水互聯(lián)網(wǎng)，開辟電子商務(wù)的銷售渠道。各個企業(yè)紛紛優(yōu)化升級，積極探索，不斷學(xué)習(xí)，改進自己的運營效率。2015年百強企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售額達到710億元，比2014年增長85%，增長幅度較大。在這些變革轉(zhuǎn)型的企業(yè)中有很多的企業(yè)開始自建平臺，開發(fā)自己的APP投入使用，這大大提升了企業(yè)的運營效率。

三、互聯(lián)網(wǎng)背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)盈利模式的選擇

（一）線上線下一體化模式

O2O模式是互聯(lián)網(wǎng)時代下，將線上交易和線下服務(wù)相融合的一種新型電子商務(wù)模式。對O2O模式的定義可以分為以下兩種。

一是Online to Offline（線上到線下）模式。即通過互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)將消費者帶到實體店去消費或享受服務(wù)的一種過程，讓手機和電腦成為線下交易的前臺。此種O2O模式其代表性的有拉手網(wǎng)、美團網(wǎng)等團購網(wǎng)站和去哪兒網(wǎng)、攜程網(wǎng)等在線預(yù)定網(wǎng)站等。

二是Offline to Online（線下到線上）模式。即用戶通過線下實體店體驗后選擇好商品，并通過線上交易來完成支付。此種O2O模式適用于可以支持支付寶或二維碼支付等在線支付工具的實體店。O2O模式通過線上和線下資源的整合形成一個閉環(huán)的交易。它的交易流程大致可分為形成交易意向、線上支付、線下消費和交易信息反饋四個過程[18]。首先，消費者通過查看商品對商品有購買意向后，通過在線支付工具將款項直接打入商家賬戶，并得到短信、優(yōu)惠券等形式的數(shù)字憑證，消費者憑數(shù)字憑證去實體店提貨或享受服務(wù)，最后交易完成。O2O模式是線上交易，消費者到店消費，與傳統(tǒng)電商模式線上交易、物流配送的模式有所不同。消費者通過O2O模式可以從線上渠道獲取大量的商品信息，同時可以獲得比線下消費更便宜的價格。對商家而言，運用O2O模式能夠有更多宣傳產(chǎn)品、展示產(chǎn)品的機會，能夠吸引更多消費者來店消費，并且消費者的交易信息可跟蹤，商家可針對這些信息進行精準(zhǔn)營銷，此外，運用O2O模式還能降低商家實體店對地段的依賴性，從而減少租金的支出。

例如我國家電行業(yè)的蘇寧易購，既有自己的線上銷售平臺，同時也有自己的線下實體店鋪。消費者可以選擇在實體店鋪進行體驗產(chǎn)品之后在線上進行下單，用戶也可以直接選擇在實體店鋪直接下單購買。

（二）供應(yīng)鏈模式

零售業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粤闶燮髽I(yè)作為核心的供應(yīng)鏈，是整體供應(yīng)鏈的一部分，它由零售企業(yè)主導(dǎo)，運營的動力主要是來自顧客的需求。零售企業(yè)的供應(yīng)鏈整合優(yōu)化不僅能使生活消費品以良好的速度周轉(zhuǎn)，而且還可以增加零售企業(yè)的市場戰(zhàn)略競爭力，達到經(jīng)營成本最低的目的，同時利潤也隨之上升?；诠?yīng)鏈管理是一種先進的管理方法，西方先進跨國零售企業(yè)都采用了先進的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，因此我國零售商必須加快學(xué)習(xí)和借鑒國外先進的供應(yīng)鏈管理理論和經(jīng)驗，使自己在競爭中立于不敗之地。

例如近年異軍突起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，在短短4年時間里，將自家的手機產(chǎn)品做到國內(nèi)領(lǐng)先水平，并且能夠提供實惠的價格。首先通過互聯(lián)網(wǎng)營銷創(chuàng)造大量需求，再通過大量的采購降低產(chǎn)品的原材料成本，通過提升生產(chǎn)工藝水平提升產(chǎn)品品質(zhì)降低加工成本，之后再通過互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售砍掉所有中間商加價，通過貼近成本的售價進行售賣產(chǎn)品，使其產(chǎn)品具有極高性價比。

（三）消費主導(dǎo)模式

以前零售商是主控零售市場趨勢，但是現(xiàn)在是由消費者來主導(dǎo)的市場，消費者決定了商品、價格以及以后的趨勢發(fā)展，所以現(xiàn)在由零售商主導(dǎo)的市場轉(zhuǎn)型為消費者所決定的市場。其次是零售也不再像以前單純的是交易和買賣，零售現(xiàn)在已經(jīng)變成了跟客戶之間的一個持續(xù)性對話，從客戶或消費者開始調(diào)研，到消費者進行產(chǎn)品交易，以及交易后通過自己的手段向各個渠道進行自己的經(jīng)驗分享，這是一個持續(xù)性的對話，而不像以前單獨的交易，單個流程。因此，門店也開始了角色變化，門店不僅僅是消費者交易的地方，更多是提供消費者生活方式的理念，消費者在門店中可以進行社交活動，而且門店也會提供更多有藝術(shù)性的展示。從品牌和零售商的關(guān)系來看，品牌會更接近消費者的需求，通過消費者的需求出售更多他們滿意的產(chǎn)品，而零售商也會代表品牌，他們兩個的關(guān)系是互相交互的。此外，零售不僅僅只是零售單一的行業(yè)，它還跨界跨領(lǐng)域，像電信、媒體、旅游等其他金融類行業(yè)都可以稱之為零售商。以客戶為中心的多渠道，不僅僅是單一的，我國很多的品牌和零售商強迫客戶去選擇渠道，他們指定給客戶，包括加盟商指定客戶說，你可以選擇什么樣的渠道，而不是由消費者自己選擇的。讓消費者自己去選擇渠道這是未來最大的一個趨勢。

例如我國家電企業(yè)海爾，長期以來海爾一直以高品質(zhì)產(chǎn)品和售后服務(wù)而著稱，并且在國內(nèi)家電品牌中處于領(lǐng)先地位。但是海爾近幾年也開始探索轉(zhuǎn)型之路，從前是海爾生產(chǎn)出什么產(chǎn)品消費者就得購買什么產(chǎn)品，而現(xiàn)在是消費者可以根據(jù)自己的需求提出合理建議，將建議提價給企業(yè)，企業(yè)再根據(jù)消費者的需求進行估價并在消費者滿意支付費用后進行私人定制化生產(chǎn)，這樣以消費者的需求為主導(dǎo)來滿足不同消費群體的不同需求，為消費者提供更具創(chuàng)新的消費體驗。

（四）服務(wù)主導(dǎo)模式

由零售商所主導(dǎo)的生產(chǎn)者服務(wù)模式，能增加制造商產(chǎn)品附加價值，加速產(chǎn)品價值實現(xiàn)。同時在零售商主導(dǎo)的生產(chǎn)者服務(wù)下，零售商優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)者服務(wù)使制造商實現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、大規(guī)模定制的素質(zhì)和能力得以增強，使制造商得以通過產(chǎn)銷分工深化和科學(xué)的市場定位，實施適應(yīng)消費需求和市場競爭特點的生產(chǎn)模式創(chuàng)新，獲取企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟利益。

例如我國大型商場萬達廣場，以銷售的各種商品為核心，在為消費者提供商品的同時為消費者提供多種服務(wù)，如送貨上門等。這樣就大大增加了銷售產(chǎn)品的附加值，快速實現(xiàn)商品的價值。

[參 考 文 獻]

[1]胡朝舉.網(wǎng)絡(luò)銷售沖擊下傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展策略研究[J].商貿(mào)流通，2013（33）：46-48

[2]郭好.社會化電子商務(wù)的盈利模式[J].經(jīng)營者管理，2012（7）：94

[3]王智.零售業(yè)發(fā)展路在何方[J].調(diào)研世界，2015（3）：13-18

[責(zé)任編輯：王鳳娟]