危機管理新法則

Mark Lee Hunter Luk N. Van Wassenhove Maria Besiou

利益相關(guān)者集團擁有著自己的媒體渠道和信息資源，現(xiàn)在的管理者們必須知道利益相關(guān)者如何獲取和使用新媒體的力量，并做出預(yù)案；危機管理的最關(guān)鍵處不一定在于修復(fù)系統(tǒng)或產(chǎn)品，而是恢復(fù)與利益相關(guān)者的關(guān)系。

在過去的管理人員發(fā)展培訓(xùn)中，有一個環(huán)節(jié)叫做“媒體測試”——管理者將在一個模擬的采訪或新聞發(fā)布會中回應(yīng)某一危機事件。這一培訓(xùn)的目的在于教會管理者如何在壓力下表現(xiàn)足夠的同情心并鎮(zhèn)靜地澄清事實。一直以來，這種培訓(xùn)都很實用。但如今，引爆危機事件不再是傳統(tǒng)媒體的專利，公司的利益相關(guān)者們擁有了新的媒體渠道和信息來源，對公司應(yīng)該如何解決危機也有著不一樣的想法。

過去十年里，跨國公司因為利益相關(guān)者在自有媒體上批評公司業(yè)務(wù)，而導(dǎo)致整家公司被廉價出清的案例不止一個。因此，現(xiàn)在的管理者們必須知道利益相關(guān)者如何獲取和使用新媒體的力量，并做出預(yù)案。

自媒體的“核心資產(chǎn)”

基督教守舊派是第一批牢牢掌握自有媒體的團體。20世紀六七十年代，基督教守舊派利用直接寄送信件來募集活動資金，用廣播和電視宣傳活動。90年代，無論是偏激的政黨還是綠色和平組織都發(fā)現(xiàn)，如果他們能夠擁有自己的刊物、視頻、網(wǎng)站或者廣播網(wǎng)絡(luò)，不僅能夠有效增加受眾，而且能夠在一定程度上向傳統(tǒng)新聞媒體、企業(yè)和政策制定者施壓，讓自己更受重視。這些擁有自控媒體的團體恰逢其時，巧妙地填補了傳統(tǒng)媒體的空缺。事實上，自2000年起，僅美國和英國就有30%的新聞記者遭裁員，傳統(tǒng)媒體生存困難，能夠提供的可靠信息不斷減少、受眾也持續(xù)下降。

如今，互聯(lián)網(wǎng)與自媒體催生出一個利益相關(guān)者空前活躍的新時代，不僅員工、消費者和商業(yè)伙伴持續(xù)關(guān)注企業(yè)，社會活動家、專業(yè)金融分析師、律師也參與進來。他們創(chuàng)造各種途徑降低溝通成本，共享信息、交流觀點，網(wǎng)站、論壇、電子郵件、免費視頻平臺以及各種社交網(wǎng)站都可以成為傳播渠道。利益相關(guān)者們通過自己的媒體渠道統(tǒng)一戰(zhàn)線，聚沙成塔，展現(xiàn)出令人驚詫的能量；當企業(yè)遭遇危機時，這些利益相關(guān)者的自主媒體將輕松繞過傳統(tǒng)媒體“屏障”，深刻影響危機的演進，譬如加劇惡化危機或者延長危機持續(xù)的時間。

研究者們發(fā)現(xiàn)，自媒體之所以擁有影響企業(yè)危機發(fā)展演變的能量，關(guān)鍵在于其能靈活運用三項“核心資產(chǎn)”，即第一手資訊、自主的信息渠道以及決定危機何時、如何結(jié)束的能力。而企業(yè)處理危機，也應(yīng)從這三個方面著手。

逾10億美元的代價

品牌和產(chǎn)品社區(qū)是利益相關(guān)者建設(shè)自主媒體的主戰(zhàn)場，一般以論壇或網(wǎng)站的形式出現(xiàn)，供人們分享共同愛好或者喜歡的產(chǎn)品，譬如汽車、智能手機、電子吉他或者某一特定品牌、產(chǎn)品。這些傳播渠道往往是一套早期預(yù)警系統(tǒng)。一旦某個產(chǎn)品沒能兌現(xiàn)承諾、發(fā)揮應(yīng)有的作用，消費者是首當其沖的利益相關(guān)者。過去，產(chǎn)品問題可以被悄悄處理，或者因為沒有得到主流媒體持續(xù)發(fā)聲支持而煙消云散；而今，利益相關(guān)者的自主媒體能夠幫助消費者實時地傳遞產(chǎn)品問題信息。

2011年，杜邦公司專業(yè)產(chǎn)品部推出一款新的除草劑Imprelis，杜邦對這款產(chǎn)品寄予厚望：這是一款新型的效力持續(xù)的化學(xué)除草劑，效率高、價格低而且對生態(tài)環(huán)境無害，很可能成為行業(yè)顛覆者。這一產(chǎn)品的發(fā)布引起了LawnSite.com論壇的熱切關(guān)注，論壇里上千名成員都是專業(yè)的草坪護理人員，他們在論壇上共享信息和專業(yè)觀點。這些人是杜邦的首要目標市場，而他們的反應(yīng)也很熱情?！叭绻a(chǎn)品真如杜邦所言那么有效，我不可能不用它！”一名論壇成員曾如此表示。事實上，論壇上關(guān)于產(chǎn)品的初期反饋極佳，很多人都說Imprelis真的實現(xiàn)了宣傳廣告里的效果。

然而不久之后，LawnSite.com論壇上開始出現(xiàn)“偏離預(yù)期”傷及樹木的帖子，并迅速展示出利益相關(guān)者社區(qū)的能量：消費者搜集新數(shù)據(jù)新案例的能力令人咂舌，很多實際使用信息是杜邦八年來400項科學(xué)實驗也沒能掌握的。此外，消費者們還在論壇上免費分享樹木損毀報告、照片以及他們與杜邦銷售、代理商的交涉互動內(nèi)容，當然，還有高校研究報告。這是任何傳統(tǒng)媒體難以企及的信息深度與廣度。

事實上，這些專業(yè)的草坪養(yǎng)護經(jīng)營者們還會與當?shù)氐霓r(nóng)業(yè)研究中心共享信息，這些機構(gòu)的研究者們把杜邦I(lǐng)mprelis的相關(guān)信息又傳遞給州政府的監(jiān)管者，最后到達了美國環(huán)境保護署。自此，大量利益相關(guān)者涌入，Imprelis成為眾矢之的，《紐約時報》刊發(fā)封面頭條文章《新型除草劑疑似造成樹木死亡》。杜邦不得不決定召回產(chǎn)品，但環(huán)境保護署更干脆，直接下令禁止該產(chǎn)品銷售。杜邦最終支付了超過10億美元的賠償金，并把研發(fā)了Imprelis的專業(yè)產(chǎn)品部門以1.25億美元的低價出售給了競爭對手。

回到事情發(fā)酵的初期，杜邦公司的管理者們?nèi)绾尾拍茏尷嫦嚓P(guān)者們站在公司這邊呢？一旦產(chǎn)品問題暴露，對公司的傷害就不可避免，但是一些及時穩(wěn)妥的處理手段會有所幫助。首先，應(yīng)該相信第一線傳來的信息，及時做出行動，任何遲疑、不作為的代價都會更高。其次，要監(jiān)控利益相關(guān)者的媒體。很多企業(yè)高管都不知道自己產(chǎn)品的消費者論壇主要有哪些，遑論了解他們的喜惡；其實利益相關(guān)者的討論中包含著非常重要的初期預(yù)警信息和實時反饋。最后，如果條件允許，公司可以委派專人參與消費者網(wǎng)站或論壇的討論。

風(fēng)暴真的結(jié)束了？

傳統(tǒng)媒體往往更重視公司高管，認為他們比普通市民或者激進分子更有話語權(quán)；尤其是在公司危機中，高管們享受著直接接觸媒體的優(yōu)先權(quán)，因為傳統(tǒng)新聞媒體需要搶時間、爭內(nèi)容。

但利益相關(guān)者控制的媒體則全然不在乎什么公司高管、企業(yè)家，它們根本不需要傳統(tǒng)媒體的支持就能引起重要利益相關(guān)者的注意。當然，沒用傳統(tǒng)媒體參與，利益相關(guān)者媒體關(guān)注的事情從來不會吸引大量“觀眾”。然而利益相關(guān)者并不在乎：他們只需要影響到特定群體。因此，高管們不能因為利益相關(guān)者媒體上曝光的事件沒有登上CNN就滿不在乎；只要這些事件影響到了對公司最重要的利益相關(guān)者們，那么，即便在晚間新聞里還滿是對公司的溢美之詞，公司也可能失去最重要的支撐。

2001年，法國達能集團就被“上了一課”。當時，達能計劃關(guān)閉法國境內(nèi)和歐洲其他部分地區(qū)的工廠，引發(fā)抗議和騷動，但公司高管堅持實施該項關(guān)廠計劃，削減過剩的餅干產(chǎn)能——這是達能當時的三大業(yè)務(wù)線之一。

然而，達能未曾料到，其遭到了各類利益相關(guān)者的反對。工會罷工，打亂達能的飛機運輸安排，而且這些活動還得到了左派政治家們的背書支持。這種聯(lián)合抵制迅速在法國境內(nèi)蔓延，一些市長甚至把達能產(chǎn)品從學(xué)校食堂里驅(qū)逐出去。彼時，一篇文章指出其實普通消費者們并不清楚哪些產(chǎn)品屬于達能旗下，聯(lián)合抵制行動將很快失效；誰知文章剛發(fā)出不久，就有時髦的巴黎記者建立起專門網(wǎng)站，用圖片展示出所有達能產(chǎn)品。達能予以回擊、對網(wǎng)站提起訴訟，卻導(dǎo)致另一個團體轉(zhuǎn)載上述網(wǎng)站的內(nèi)容表示抗議，而達能的起訴最終也沒有成功。

時任達能CEO、現(xiàn)為集團董事長的弗蘭克？里布當時在一場股東大會上表示：“這場風(fēng)暴已經(jīng)結(jié)束?！痹谒磥?，雖然爆發(fā)抗議，但公司的全球銷量依然達到預(yù)期。他的這番言論反復(fù)出現(xiàn)在主流媒體報道中，投資者們?nèi)玑屩刎?。然而幾個月后，達能的季報卻顯示，這場風(fēng)暴遠未結(jié)束：法國銷售增長不足1%（上年同期增長了6.3%），而且達能失去了法國餅干市場的占有率。雖然主流新聞媒體并沒在意這些細節(jié)數(shù)據(jù)，但另一群利益相關(guān)者——金融分析師卻抓住了。2001年8月，一篇分析報告寫道，“我們不相信達能已經(jīng)解決了法國境內(nèi)的餅干業(yè)務(wù)運營困難?！睆?001年第二個季度末到2003年第一季度，達能股票下跌了29%。2007年，達能餅干業(yè)務(wù)也被賣給了卡夫食品。

達能這一課的教訓(xùn)在于公司管理者必須改變他們對媒體影響力的看法。

首先，必須認識到利益相關(guān)者控制的媒體渠道及其引發(fā)的活動存在成功的可能性，有時候其引發(fā)的危機規(guī)模與這一特定利益相關(guān)者群體的大小并不成比例，關(guān)鍵在于這些利益相關(guān)者能夠?qū)ζ渌嫦嚓P(guān)者群體產(chǎn)生怎樣的影響。

其次，記住擁有著自主媒體的利益相關(guān)者們不會輕易放棄，他們不需要主流媒體幫襯也能對公司產(chǎn)品有巨大影響。

第三，不要以為自媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體的創(chuàng)造者只是一群無知無才的人，這種輕視和拖延會導(dǎo)致很糟糕的后果。

此外，公司管理者們應(yīng)該注意到，利益相關(guān)者不僅能發(fā)現(xiàn)問題，往往也能找到問題的解決方案并利用自己的媒體公之于眾。與傳統(tǒng)主流媒體不同，他們不在乎是否有足夠多的受眾，他們只需要達成自己的目的。

盡力修補關(guān)系是正道

在任何危機中，時間進程都很關(guān)鍵。危機剛爆發(fā)時，公司管理者們倉促控制損失和減少曝光的當口；危機震蕩過程中，高管們拼命爭取利益相關(guān)者的認同以求得到足夠時間來拿出解決方案；直至最后，危機持續(xù)發(fā)酵，如同一場漫長的鏖戰(zhàn)。管理者們很快會發(fā)現(xiàn)，危機的節(jié)奏從來不在他們的掌握中；消費者、員工、直管部門等利益相關(guān)者才是控制危機進程的主體，他們對公司的正常運作與生存發(fā)展至關(guān)重要，是公司無法戰(zhàn)勝的對手。而且，危機持續(xù)的時間越久，公司的損失越大。

在一場不斷延期的危機中，公司聲譽將遭遇頻繁打擊。利益相關(guān)者們不僅會無情抨擊公司當前的不當行為，還會緊盯不放、詳細檢查公司的各種作為；更有甚者，利益相關(guān)者會回顧、挖掘公司過去幾年發(fā)生的事情，來支持他們的論點與要求，這是有別于傳統(tǒng)新聞媒體的重點。譬如，LawnSite.com的一名成員就把Imprelis和同是杜邦生產(chǎn)的殺真菌劑Benlate聯(lián)系起來，Benlate其實在2001年就已經(jīng)因為訴訟頻發(fā)而停止出售。

老練的利益相關(guān)者還會預(yù)測公司可能的反應(yīng)并且反擊。在Imprelis一案中，杜邦的一名高管曾公開表示“使用者把Imprelis和其他東西混用才導(dǎo)致了一些問題”。很快LawnSite.com的成員就展示出Imprelis的使用說明標簽，上面寫著“該產(chǎn)品可以與其他殺蟲劑混用”。

最后也是最重要的，危機管理的最關(guān)鍵處不一定在于修復(fù)系統(tǒng)或產(chǎn)品，而是恢復(fù)與利益相關(guān)者的關(guān)系。Imprelis危機中，一名LawnSite.com的成員抱怨杜邦公司從來沒有回復(fù)過他的電話和郵件，“我已經(jīng)停止使用杜邦的所有產(chǎn)品，除非他們把我視作客戶而非一只墻上的蚊子?！?014年，也就是杜邦出售了專業(yè)產(chǎn)品部三年后，LawnSite.com論壇上依然有人在討論此事。記住，利益相關(guān)者們決定了危機何時爆發(fā)，也將決定危機何時、如何真正結(jié)束。

雖然危機的進程掌握在利益相關(guān)者手中，但公司還是可以采取措施緩和矛盾、影響危機的演進。

首先，不要短視，著眼長遠。雖然危機要求管理者集中精力于眼前的緊急問題，但其實危機的持續(xù)期往往比預(yù)期長且根深蒂固。利益相關(guān)者會從公司的過去看到現(xiàn)在，來決定這家公司該不該有未來。所以，高管們?nèi)绻扇⌒袆樱仨毧紤]相關(guān)措施如何長期影響利益相關(guān)者。

其次，假設(shè)一切都是透明的。在利益相關(guān)者擁有自主媒體的時代，公司幾乎沒什么秘密可言。一旦危機爆發(fā)，公司必須清醒地意識到過去到現(xiàn)在的所有問題與秘密都可能被拿出來說道，并對此保持警覺、做好預(yù)案。

最后，保持溝通，說一些有實際作用的話。一直以來，處理危機都需要盡早地、頻繁地做好溝通工作，但如果這些溝通對話缺少實質(zhì)內(nèi)容，反而會起到反效果、侵蝕信任感。公司管理者僅僅表達同情遠遠不夠，利益相關(guān)者們需要知道公司真正試圖幫他們解決問題，而不是一心關(guān)心公司利益，希望“撲滅”危機。

雖然利益相關(guān)者控制的媒體會引發(fā)、延長公司危機，但如果公司能學(xué)會與他們和諧共處，這些媒體也不失為一種助力。丹麥的玩具公司樂高集團就是一個典型。當他們發(fā)現(xiàn)消費者開始開發(fā)軟件來改造他們的樂高積木時，本打算起訴，但經(jīng)過反復(fù)思考，公司最終明智地決定與使用者社團、論壇等保持融洽關(guān)系，這些關(guān)系給樂高帶來了可靠的新產(chǎn)品體驗者，并能獲得寶貴意見。

總之，作為公司及其管理者應(yīng)該牢記：你只是整場游戲的一個參與者，雖然較之其他利益相關(guān)者群體，是比較重要的一個。