從雇傭到合伙：家族企業(yè)激勵(lì)轉(zhuǎn)向

林經(jīng)宇

總部管理層跟投比例不超5%，可投資所有項(xiàng)目；區(qū)域管理層跟投比例不超10%，可投資區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目。并且，對(duì)于關(guān)鍵崗位的管理層，設(shè)置強(qiáng)制跟投機(jī)制?！俺删凸蚕怼庇?jì)劃的實(shí)施，使得原先年收入只有三四十萬(wàn)的區(qū)域經(jīng)理，通過努力可得到超過1000萬(wàn)的年收入。

歷經(jīng)上千年的變革，經(jīng)過選擇與淘汰，中國(guó)家族企業(yè)呈現(xiàn)出發(fā)展迅速、生命周期短、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、反應(yīng)迅速、排他性強(qiáng)等特征。這些特征猶如家族企業(yè)的基因，無(wú)時(shí)無(wú)刻體現(xiàn)在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，幫助或阻礙著企業(yè)的發(fā)展。也正是這些特征，當(dāng)家族企業(yè)在選擇激勵(lì)方式時(shí)，表現(xiàn)出了明顯的傾向性。

而當(dāng)中國(guó)產(chǎn)業(yè)由勞動(dòng)密集向知識(shí)密集型轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之際，家族企業(yè)對(duì)于高端人才的需求從無(wú)變有、從有變依賴。家族企業(yè)對(duì)于人才的渴望，促使其采取新的激勵(lì)方式綁定核心員工。

從薪酬、福利到干股

雖擁有上千年的家族企業(yè)史，但我國(guó)絕大多數(shù)家族企業(yè)正處在發(fā)展的初步階段。在這一階段中，家族企業(yè)專注于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，如傳統(tǒng)制造業(yè)，且企業(yè)高管及核心崗位由家族成員擔(dān)任。家族成員與生俱來(lái)的榮譽(yù)感、責(zé)任感、使命感，決定了其高效、自發(fā)的工作積極性。對(duì)于非家族成員的普通員工，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展并不依賴特定的普通崗位的個(gè)人與小團(tuán)隊(duì)，因此對(duì)于普通員工的依賴度并不大。由此，家族企業(yè)往往選用激勵(lì)性、綁定性不高的非股權(quán)激勵(lì)模式，如薪酬激勵(lì)、福利機(jī)制、干股激勵(lì)。

我國(guó)家族企業(yè)管理人員的收入組成主要采取“工資+獎(jiǎng)金+津貼”的形式，一般員工采取“工資+獎(jiǎng)金”的形式。根據(jù)美國(guó)行為學(xué)家赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論，工資、獎(jiǎng)金與津貼屬于保健因素，無(wú)法為員工帶來(lái)工作的積極性，只能減少工作的消極因素。

在家族企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)越來(lái)越關(guān)注員工的福利。因?yàn)閱渭円揽考庸べY、加獎(jiǎng)金這一短期效應(yīng)，已無(wú)法使員工產(chǎn)生歸屬感與安全感。福利制度體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾，這使得追求長(zhǎng)期發(fā)展的員工更加認(rèn)同福利而非高薪。龍湖地產(chǎn)，作為國(guó)內(nèi)知名的家族房地產(chǎn)企業(yè)，建立了系統(tǒng)性的福利機(jī)制，包括基本福利（養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等）、額外福利（團(tuán)體意外傷害險(xiǎn)、團(tuán)體住院醫(yī)療險(xiǎn)等）、特別福利（優(yōu)惠購(gòu)房、生日禮金、購(gòu)車補(bǔ)貼等）。

由于企業(yè)發(fā)展、擴(kuò)張迅速，非家族員工比例越來(lái)越多，為了提高員工工作積極性，很多家族企業(yè)往往會(huì)授予技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干干股，即員工無(wú)需出資便可按獲授干股比例享有企業(yè)分紅。而干股無(wú)需在工商局注冊(cè)，其發(fā)放與收回較為靈活。對(duì)員工而言，由于家族企業(yè)規(guī)章制度、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不清晰，若出資購(gòu)買股份，會(huì)有顧慮。對(duì)企業(yè)而言，給予員工干股，只是變相的分紅而已，并不影響其股權(quán)結(jié)構(gòu)。因此，干股在企業(yè)主與員工之間找到了激勵(lì)意愿的共需點(diǎn)。

國(guó)內(nèi)諸多家族連鎖餐飲企業(yè)均采用干股作為激勵(lì)工具，且激勵(lì)效果十分明顯。推行干股激勵(lì)后，門店數(shù)量呈井噴式增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張并搶占市場(chǎng)份額。餐飲行業(yè)干股激勵(lì)的一般模式為，店長(zhǎng)享受所在店鋪一定比例的干股收益。若老店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)并開出新店，老店長(zhǎng)可享受新店的部分干股收益。若老店長(zhǎng)培養(yǎng)出足夠多的新店長(zhǎng)，則可享受后續(xù)新店更多的干股分紅。通過這樣的機(jī)制，調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)工作積極性，使得所有門店充滿活力、企業(yè)持續(xù)創(chuàng)收?？梢?，在家族企業(yè)中，干股作為激勵(lì)工具的使用，有其不可替代的作用。

股權(quán)激勵(lì)漸受青睞

在電影《天下無(wú)賊》中，有這樣一個(gè)橋段，賊頭黎叔對(duì)手下人說(shuō)了這樣的一句話：“21世紀(jì)最重要的是什么？人才！”

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，越來(lái)越多的家族企業(yè)漸漸涉足知識(shí)密集的新興產(chǎn)業(yè)或其傳統(tǒng)領(lǐng)域得到升級(jí)，對(duì)于人才的需求及渴望變得尤為強(qiáng)烈。由此，家族企業(yè)摸索出了與其所處環(huán)境、自身發(fā)展?fàn)顩r相互匹配的激勵(lì)模式——股權(quán)激勵(lì)。

2016年5月26日，美的集團(tuán)推出了第三期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。涉及激勵(lì)對(duì)象共計(jì)931人，包括研發(fā)人員、制造人員、營(yíng)銷人員、信息技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干。這家來(lái)自以家電品牌聞名于中國(guó)的順德的家族企業(yè)，從1968年建立到現(xiàn)在，在短短的幾十年間，不斷地穩(wěn)步發(fā)展壯大。

美的是一個(gè)典型的家族企業(yè)，創(chuàng)始人何享健擁有企業(yè)的相對(duì)控股權(quán)，并且對(duì)于人才資源尤為重視。美的集團(tuán)內(nèi)部流傳著這樣一句話，“美的60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國(guó)人，現(xiàn)在要靠全世界的人才”。在美的，地緣、血緣、親緣這三個(gè)傳統(tǒng)的用人觀念被徹底打破。只論能力，不問出生。家電行業(yè)日新月異，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代也已到來(lái)。在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的時(shí)期，美的需要對(duì)核心員工進(jìn)行激勵(lì)并綁定，也需要通過股權(quán)激勵(lì)的手段吸引更多優(yōu)秀人才加入。也正是因?yàn)檫@樣，在2014年1月，美的推出第一期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，于2015年3月又推出第二期股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，每隔一年推出一期。激勵(lì)的效果是明顯的，2015年，美的集團(tuán)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)21%。

合伙人制度適應(yīng)潮流

隨著產(chǎn)業(yè)持續(xù)升級(jí)，人才爭(zhēng)奪的加劇，以期權(quán)、實(shí)股作為工具的股權(quán)激勵(lì)方式也并非適合所有的家族企業(yè)，越來(lái)越多的家族企業(yè)運(yùn)用合伙人機(jī)制實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

2012年年底，楊惠妍家族所擁有的碧桂園集團(tuán)開始推行“成就共享”計(jì)劃。即通過向區(qū)域公司下放拿地權(quán)，并拿出一定比例的區(qū)域凈利潤(rùn)與高管團(tuán)隊(duì)分享，相當(dāng)于高級(jí)人才在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。項(xiàng)目只要滿足兩個(gè)前提就可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)：一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自有資金投入全部回籠；項(xiàng)目累計(jì)回籠資金大于“自有資金投入+年化自有資金標(biāo)準(zhǔn)收益”。 此時(shí)，“成就共享”計(jì)劃只能算是類合伙人機(jī)制，并不涉及股權(quán)。在此后的實(shí)踐中，也展現(xiàn)出其激勵(lì)力度不強(qiáng)的特點(diǎn)。因此在其推出后不久，計(jì)劃便得到改良與升級(jí)，也就是在原有計(jì)劃中引入項(xiàng)目跟投機(jī)制。高管團(tuán)隊(duì)必須出資參與，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，真正和公司綁定在一起。

在新的“成就共享”計(jì)劃下，總部管理層跟投比例不超5%，可投資所有項(xiàng)目；區(qū)域管理層跟投比例不超10%，可投資區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目。并且，對(duì)于關(guān)鍵崗位的管理層，設(shè)置強(qiáng)制跟投機(jī)制?！俺删凸蚕怼庇?jì)劃的實(shí)施，使得原先年收入只有三四十萬(wàn)的區(qū)域經(jīng)理，通過努力可得到超過1000萬(wàn)的年收入，極大地提高了工作積極性并提高了團(tuán)隊(duì)士氣。截至2015年底，碧桂園已有168個(gè)項(xiàng)目引入“成就共享”計(jì)劃，總部管理層、區(qū)域管理層分別累計(jì)跟投2.42億元與4.43億元。

愛爾眼科的成功，也很好地詮釋了合伙人制度。2014年4月9日，愛爾眼科公告“合伙人計(jì)劃”，即公司核心人員作為合伙人股東與愛爾眼科醫(yī)院集團(tuán)共同投資設(shè)立新醫(yī)院（含新設(shè)、并購(gòu)及擴(kuò)建）。在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，公司通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者結(jié)合等方式，以公允價(jià)格收購(gòu)合伙人持有的醫(yī)院股權(quán)。隨后，愛爾眼科又公告了“省會(huì)醫(yī)院合伙人計(jì)劃”，更進(jìn)一步細(xì)化了省會(huì)醫(yī)院實(shí)施合伙人的相關(guān)細(xì)則。

愛爾眼科通過“合伙人計(jì)劃”，不僅使醫(yī)生與管理人員成為醫(yī)院的股東，更由于參與人員當(dāng)期出資并以一定的業(yè)績(jī)條件作為投資回報(bào)的門檻，因此更加綁定了醫(yī)生、管理人才這些稀缺資源的持續(xù)、積極、穩(wěn)定的服務(wù)。

從雇傭到合伙，具有頑強(qiáng)生命力的家族企業(yè)在尋找和探索適應(yīng)潮流的激勵(lì)機(jī)制方面，正不斷展示出強(qiáng)大的創(chuàng)造力。