波司登：陷入戰(zhàn)略迷茫？

吳銀平

對(duì)波司登來說，現(xiàn)在既是個(gè)壞時(shí)代，也是個(gè)好時(shí)代的開始，能不能見到曙光，就看能否徹底進(jìn)行顛覆了。

“世界名牌波司登”。曾幾何時(shí)，一聽到這條廣告語，就會(huì)想到在冰天雪地里身著羽絨服的情景。然而，波司登的表現(xiàn)，卻難以讓人將其與“世界名牌”關(guān)聯(lián)起來。

波司登前不久發(fā)布了2015年度業(yè)績(jī)報(bào)告，公司2015年收入57.87億元，同比減少8%，羽絨與非羽絨業(yè)務(wù)收入均縮水，這已經(jīng)是其連續(xù)三年業(yè)績(jī)下滑。在非羽絨服業(yè)務(wù)部分，公司收入下降18.3%至8.26億元。除杰西品牌收入增加外，波司登男裝和摩高的收入均出現(xiàn)下滑。針對(duì)市場(chǎng)不佳表現(xiàn)，波司登官方稱將試圖通過品牌減負(fù)、關(guān)閉低效門店、清理庫存等方式努力走出谷底。

就在公布業(yè)績(jī)不久后，波司登稱已完成收購深圳邦寶國際控股有限公司70%股權(quán)?？墒牵@種興奮或許只能聚焦在資本市場(chǎng)上，在實(shí)際運(yùn)營層面，波司登卻鮮有能夠拿得出手的戰(zhàn)略舉措。綜合整個(gè)服裝行業(yè)的發(fā)展軌跡來看，波司登從“世界名牌”到泯然眾人的滑坡，不僅僅是行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中必然遭遇的陣痛，更是企業(yè)缺乏時(shí)代性洞察后戰(zhàn)略迷茫的一種表現(xiàn)。

粉飾太平？

“逆水行舟，不進(jìn)則退?！边@句話用在波司登身上，或許算恰如其分。自2012年發(fā)布同比10%以上的業(yè)績(jī)?cè)龇詠?，波司登已連續(xù)三年出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的窘狀，這與其一貫的行業(yè)龍頭地位出現(xiàn)強(qiáng)烈的反差。

波司登似乎也難以逃脫服裝企業(yè)的魔咒，那就是關(guān)店。公司發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2016年3月末，其羽絨服業(yè)務(wù)的零售網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)凈減少1328家至5271家，其中自營零售網(wǎng)點(diǎn)凈減少833家，第三方經(jīng)銷商經(jīng)營的零售網(wǎng)點(diǎn)凈減少495家。而波司登男裝、杰西以及摩高分別凈減少了175家、8家以及61家。也就是說，波司登去年門店凈減少了1572家。

此間，波司登的股價(jià)已經(jīng)從去年5月底的每股1.2港元跌落到今年7月22日收盤的0.66港元，市值僅剩52.78億港元。這就難怪今年1月，波司登宣布董事長高德康以高氏家族控股的公司股權(quán)作為標(biāo)的，向伊藤忠和中信資產(chǎn)管理有限公司融資240億日元（目前約合14.24億元人民幣），以解決資金燃眉之急。

然而，就在行業(yè)趨淡、資本市場(chǎng)偏空的情況下，波司登卻放出了“大招”。7月22日，波司登稱已通過旗下全資的杰西國際控股，完成收購深圳邦寶國際控股有限公司70%股權(quán)，總對(duì)價(jià)約為6.37億港元。波司登以現(xiàn)金支付7000萬元人民幣，并以每股0.652港元發(fā)行價(jià)向賣方發(fā)行8.5億股。

波司登董事局主席高德康曾表示，公司要努力轉(zhuǎn)型成為一家令人尊敬的世界知名綜合服裝運(yùn)營商。波司登通過收購一個(gè)定位高端的女裝品牌，的確給了資本市場(chǎng)以想象空間。但毫無疑問的是，目前，波司登的市場(chǎng)表現(xiàn)與其期待不符。其曝出的收購消息希望究竟是展現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決心的一個(gè)縮影，還是一個(gè)“粉飾”太平的幌子？在服裝快消品化的當(dāng)下，波司登無論是多品牌運(yùn)營的戰(zhàn)略方式還是同業(yè)收購的“大手筆”，總給人一種“粉飾太平”的感覺，沒有從根本上解決企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的邏輯。

輕快前行

根據(jù)評(píng)估機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，未來1—2年服裝行業(yè)仍將面臨消費(fèi)增速下滑的大環(huán)境，來自國際品牌、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)以及新型消費(fèi)渠道的多維度競(jìng)爭(zhēng)仍然存在并且競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)持續(xù)加大。從這個(gè)意義上講，未來一段時(shí)間內(nèi)，波司登等服裝企業(yè)仍將面臨著巨大的發(fā)展壓力。

如今，企業(yè)要跟上時(shí)代的發(fā)展，就必須要徹底顛覆原有的發(fā)展邏輯，這種顛覆必須要具備兩個(gè)要素：一是快；一是輕。

具體來講，快就是企業(yè)在運(yùn)營邏輯與方式上必須要互聯(lián)網(wǎng)化，也就是以做快消品的思路去做服裝。雖然ZARA的運(yùn)營方式未必就能完全借鑒，但卻能在一定程度上說明問題。ZARA已經(jīng)成為全球第三大服裝商，其中的最大秘訣就是“快”字。小批量、多款式的生產(chǎn)模式使ZARA成為服裝行業(yè)的標(biāo)桿，旗下門店不僅每周更換兩次產(chǎn)品樣式，而且一款服裝在旗艦店的擺放不會(huì)超過兩周。數(shù)據(jù)顯示，ZARA每年可以推出超過12000種設(shè)計(jì)款式。顯然，ZARA雖然廣告費(fèi)每年投入較少，但不斷變化的SKU（最小存貨單位）卻成為其最大的廣告牌。所以，波司登要改變現(xiàn)在的發(fā)展局面，要做的可不僅僅是在品牌層面的戰(zhàn)略收縮，更重要的是轉(zhuǎn)變整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)邏輯，真正從根本上去顛覆原有的發(fā)展思路。

就渠道而言，未來的服裝零售業(yè)肯定不是說所有的實(shí)體店鋪都會(huì)消失，實(shí)體店一定會(huì)存在，但它一定是互通融合共享的一個(gè)OTO整體。渠道存在的最大價(jià)值，是企業(yè)能夠和消費(fèi)者建立一種強(qiáng)關(guān)系，消費(fèi)者是否信任你。換句話講，未來的商業(yè)一定是圍繞著消費(fèi)者出發(fā)，極力聚集消費(fèi)者的一種新商業(yè)模式。這種模式必須是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、人對(duì)人，去中心化、去中介化的模式，是一種扁平的雙向交互模式。

至于“輕”，就是說企業(yè)不一定要完全自主控制產(chǎn)業(yè)鏈，要有輕資產(chǎn)運(yùn)營的思維，就是說利用互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)去整合，這種整合一定是全方位的整合，包含了用戶需求的整合、設(shè)計(jì)資源的整合、制造能力的整合以及零售能力。換句話講，輕資產(chǎn)運(yùn)營就是要服裝企業(yè)首先與用戶建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)，通過大數(shù)據(jù)運(yùn)營等方式掌握用戶的需求，并根據(jù)用戶的需求去整合各方的資源。對(duì)波司登來講，目前其在全國共有六個(gè)生產(chǎn)基地，這既是其運(yùn)營資產(chǎn)，又是其負(fù)債，因?yàn)橐坏o法發(fā)揮其價(jià)值，資產(chǎn)也會(huì)變成負(fù)債。所以，波司登既然擁有制造能力的優(yōu)勢(shì)，就必須要構(gòu)建與用戶形成關(guān)聯(lián)的邏輯，從線上線下兩個(gè)方面去與用戶溝通，從而徹底顛覆企業(yè)自主進(jìn)行全流程的封閉式思路。

時(shí)勢(shì)造英雄，但時(shí)勢(shì)也能毀英雄。對(duì)波司登來說，現(xiàn)在既是個(gè)壞時(shí)代，也是個(gè)好時(shí)代的開始，能不能見到曙光，就看能否徹底進(jìn)行顛覆了。