國企高管薪酬需“根部”治理

李駿

面對國有企業(yè)當(dāng)前階段的薪酬問題，仍然應(yīng)從產(chǎn)權(quán)制度改革入手，尤其從小改入手。在制度上，應(yīng)適當(dāng)降低實(shí)施員工激勵的難度，通過中長期的激勵排除同道不同心、短期行為等路障，釋放企業(yè)發(fā)展活力。

一直以來，國有企業(yè)改革都是本屆政府的重點(diǎn)工作之一，隨著國企改革的推進(jìn)，作為國企改革重要一環(huán)、國有企業(yè)薪酬機(jī)制也在逐步落實(shí)。

一方面，2015年1月1日，《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》（即“限薪令”）正式實(shí)施。根據(jù)上市公司2015年年報披露的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，地方國企高管薪酬第一次低于民營控股上市公司高管薪酬，民營控股上市公司的高管薪酬甚至已接近央企的高管薪酬，限薪令初見成效。

另一方面，2016年政府工作報告提到：“大力推進(jìn)國有企業(yè)改革。今明兩年，要以改革促發(fā)展，堅(jiān)決打好國有企業(yè)提質(zhì)增效攻堅(jiān)戰(zhàn)。推進(jìn)股權(quán)多元化改革，開展落實(shí)企業(yè)董事會職權(quán)、市場化選聘經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人制度、混合所有制、員工持股等試點(diǎn)。深化企業(yè)用人制度改革，探索建立與市場化選任方式相適應(yīng)的高層次人才和企業(yè)經(jīng)營管理者薪酬制度。”以上海為例，上海市國資委于2016年3月出臺《本市國有企業(yè)混合所有制改制操作指引（試行）》。

至此，基本看出國有上市公司薪酬機(jī)制改革的思路：對于行政體制內(nèi)的，屬于非市場化領(lǐng)域的，采取限薪；對于體制外的市場人才，實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度；除前兩者外，開展混合所有制、員工持股試點(diǎn)，例如屬于競爭性領(lǐng)域的體制內(nèi)人才。

然而，限薪令與職業(yè)經(jīng)理人制度作為國有企業(yè)薪酬的兩大重要機(jī)制，是否起到真正的效果？

經(jīng)理人制缺土壤

職業(yè)經(jīng)理人制首先要面對的問題就是逆向選擇。目前國內(nèi)從業(yè)人員的單位所有、部門所有、系統(tǒng)所有的情況仍然不同程度存在，全國性的職業(yè)經(jīng)理人市場尚未真正發(fā)育，職業(yè)經(jīng)理人管理法規(guī)制度體系、價值發(fā)現(xiàn)規(guī)則、市場競爭機(jī)制尚未建立。職業(yè)經(jīng)理人信息平臺、征信體系和信用體系建設(shè)滯后，沒有建立起一套科學(xué)完整的經(jīng)理人信用調(diào)查和考評體系，經(jīng)理人信用數(shù)據(jù)、資料無法收集和集成，經(jīng)理人背景調(diào)查十分困難。職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)認(rèn)證機(jī)構(gòu)規(guī)模小、信譽(yù)和專業(yè)水平參差不齊，往往只需繳納數(shù)量不等的費(fèi)用、參加短期培訓(xùn)和認(rèn)證考試就能取得資質(zhì)認(rèn)證，流于形式，社會認(rèn)可度低。在這種情況下，盲目以所謂的市場化薪酬聘任，同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)下，反而無能者更愿意接手掌舵。另一方面，薪酬機(jī)制與其工作績效難以直接畫等號，必然加劇逆向選擇問題。

其次，在國有企業(yè)中建立職業(yè)經(jīng)理人制度缺乏與之相適的文化“土壤”。例如，在推行職業(yè)經(jīng)理人制度的過程中，如果外部選聘個別或少量職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入特定國有企業(yè)，并對其進(jìn)行市場化管理，給付較高的市場化薪酬，易造成與企業(yè)其他領(lǐng)導(dǎo)人員的隔閡，大家往往質(zhì)疑同在一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任職，分工各有側(cè)重本屬應(yīng)當(dāng)，為何收入有所差別甚至差別懸殊，既然拿高薪就應(yīng)該有能力做出更多業(yè)績，抱有一種冷漠觀望、消極懷疑的心態(tài)。加之文化理念、管理方式不同，往往很難融入企業(yè)，最終容易出現(xiàn)溝通不暢、相互不信任甚至抵觸排斥，造成眾人有意無意地“掐死”職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)象。倘若在特定企業(yè)實(shí)行董事會管理經(jīng)理層，經(jīng)理層成員通過整體重新簽定目標(biāo)責(zé)任書和聘任契約轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人，但人員素質(zhì)能力未提升，激勵機(jī)制不完善，激勵效果不明顯，往往可能會造成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)薪酬待遇整體提高，但企業(yè)管理水平和業(yè)績未必同步提升，改革付出成本卻未必收到預(yù)期效果。

此外，從國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展歷程來看，“職業(yè)經(jīng)理人”這個名詞也只流行了大約15年左右的時間（1998年至2013年），現(xiàn)在卻變得不再那么引人關(guān)注了，甚至萬科的郁亮也高喊“職業(yè)經(jīng)理人已死”，在國有企業(yè)采取職業(yè)經(jīng)理人制度，應(yīng)更小心謹(jǐn)慎。

限薪令的是與非

根據(jù)《中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革方案》，中央管理企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬由基本年薪和績效年薪兩部分構(gòu)成，調(diào)整為由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構(gòu)成。

從理論角度而言，限薪令的出臺是回歸對人力資本的正視與尊重，該多拿的多拿，該少拿的少拿，結(jié)構(gòu)上也非常合理，基本、績效與任期考核，然而限薪令執(zhí)行一年多以來，執(zhí)行層面也并非沒有問題。

首先，限薪令調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以及薪酬的內(nèi)部公平性，例如高管不得超過普通員工薪酬的八倍，但實(shí)際上不同行業(yè)對人才的依賴度并不完全相同。以傳統(tǒng)制造業(yè)為例，可能一個老總要管理幾萬人的工廠，但普通員工薪酬較低，導(dǎo)致總經(jīng)理的薪酬顯著低于同行業(yè)的民營企業(yè)；還有可能是，有些國企負(fù)責(zé)人恰從低平均薪酬行業(yè)調(diào)任平均薪酬更高的行業(yè)，雖然履行同樣的職責(zé)，薪酬卻高了數(shù)倍。因此，一刀切的做法缺乏靈活性。

其次，薪酬水平的外部公平也難以平衡，不同行業(yè)間的薪酬該如何確定，差異多少，難以確定依據(jù)。以制造業(yè)與金融業(yè)為例，有些地方國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)采取對工業(yè)企業(yè)和金融企業(yè)相同的監(jiān)管措施，而實(shí)際上兩者之間的市場平均薪酬相差近五倍，一刀切進(jìn)行年薪總額封頂，導(dǎo)致部分金融企業(yè)在人才保留與激勵方面面臨巨大的困難，不少核心高管人才轉(zhuǎn)投向全國股份制金融機(jī)構(gòu)在本地的分支機(jī)構(gòu)。

再者，限薪令以平均薪酬為標(biāo)桿，依然難以衡量企業(yè)經(jīng)營的真正效果，引導(dǎo)長期行為。以中國鋁業(yè)為例，2014年中國鋁業(yè)虧損162億元，2015年雖然盈利2億元，但其扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為-64億元，盈利為正主要由于其子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓。在扭虧的帽子下，其總裁薪酬上浮20%。

薪酬雙軌制之痛

事實(shí)上，無論限薪令，還是職業(yè)經(jīng)理人制，其本質(zhì)均是尊重人力資本，尊重人才的市場價值。然而由于“體制內(nèi)高管”往往是體制內(nèi)循環(huán)，雖然也有可能會存在形式上的勞動合約，但實(shí)際情況是，派駐到二級、三級機(jī)構(gòu)可能更多是一種短期行為，將來業(yè)績做好了，可以調(diào)回集團(tuán)有更高的任命；如果做得不好，可以被調(diào)到其他的機(jī)構(gòu)去繼續(xù)任職，并不會丟了飯碗。而市場化招聘的高管，則要真刀實(shí)槍去拼殺，做得不好只能結(jié)束合約走人。不同的來源與去向?qū)е铝藢Σ煌吖艿膬r值判斷，體現(xiàn)了對薪酬的不同訴求，最終表現(xiàn)為薪酬的雙軌制，即限薪與市場化的職業(yè)經(jīng)理人制。

薪酬的雙軌制，雖然本著尊重人力資本價值的正確思路，卻沒有解決兩者之間的矛盾，即效率與公平之間仍然是博弈關(guān)系。此外，無論限薪還是市場化薪酬，在落地上均有一定程度的局限性：首先，人才的價值難以通過事前的判斷和篩選來實(shí)現(xiàn)，沒有一套模型能夠直接計(jì)算和確定人才價值；其次，這兩種方式上與經(jīng)營結(jié)果掛鉤程度不高，因此雖然理論正確，但最終落地效果均會大打折扣。

既然限薪令與職業(yè)經(jīng)理人制難以解決這些問題，是否還有其他道路？筆者認(rèn)為，國有企業(yè)的薪酬改革，還是得從產(chǎn)權(quán)改革入手，倒逼薪酬機(jī)制、用人機(jī)制的市場化，從而理順經(jīng)理人聘用與市場化激勵機(jī)制之間的關(guān)系，不能治標(biāo)不治本。

從產(chǎn)權(quán)改革入手

產(chǎn)權(quán)改革非一日之功，對于不同企業(yè)有不同的改革方案，大體上包括三大類。

一是大改，指國資委持有的股份大規(guī)模轉(zhuǎn)讓，國有企業(yè)徹底拋棄實(shí)際控制人的身份，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者持股、經(jīng)營者控股，例如雙匯、海螺水泥。

二是中改，主要指國有企業(yè)放棄絕對控股地位（51%），實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的混合所有制，如中聯(lián)重科、張?jiān)等。

三是小改，指通過股權(quán)激勵或員工持股實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者持股，解決委托代理問題及內(nèi)部利益一致性問題。

大改、中改從八九十年代起即有實(shí)踐，然而較為困難，有諸多法律法規(guī)限制，例如2003年《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作意見的通知》（國辦發(fā)〔2003〕96號），《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國資委關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范國有企業(yè)改制工作實(shí)施意見的通知》（國辦發(fā)〔2005〕60號），國務(wù)院國資委、財(cái)政部《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》（國資發(fā)產(chǎn)權(quán)〔2005〕78號），再到2015年的中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號）、《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》（國發(fā)〔2015〕54號）等。因此，眾多國有企業(yè)雖無不積極探索，然而在實(shí)際操作過程中困難重重。

既然大改、中改難以成行，眾多公司謀求小改來調(diào)動員工積極性。A股國有上市公司中，至今已有近百家上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵，數(shù)十家公司通過員工持股計(jì)劃（如當(dāng)升科技、安泰科技等）。不過，與民營企業(yè)相比，國有小改之路仍是困難不小。

總體而言，面對國有企業(yè)當(dāng)前階段的薪酬問題，仍然應(yīng)從產(chǎn)權(quán)制度改革入手，尤其從小改入手。在制度上，應(yīng)適當(dāng)降低實(shí)施員工激勵的難度，通過中長期的激勵排除同道不同心、短期行為等路障，釋放企業(yè)發(fā)展活力。