人力資源管理效益分析

劉占友

【摘 要】本文通過對人力資源管理的收益和人力資源管理的成本的闡述，進而對人力資源管理的效益進行分析，指出人力資源管理效益的難點并提出對策。

【關(guān)鍵詞】人力資源；管理效益；困難

人力資源管理作為企業(yè)管理的一項重要工作，當(dāng)然是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，要為企業(yè)在多變和激烈的市場競爭中生存與發(fā)展提供競爭優(yōu)勢。從人力資源管理本身的目的而言，就是合理有效地“吸收、保留、激發(fā)和使用”企業(yè)所需的人才。因此，分別從企業(yè)整體目標(biāo)考察和從人力資源管理活動本身考察的人力資源管理收益是不同的。

一、人力資源管理的收益

從企業(yè)整體目標(biāo)考察，人力資源管理的收益在于組織績效的提高。米切爾·謝帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）最近提出了一個關(guān)于人力資源管理與組織績效關(guān)系的概念模型。他們認(rèn)為，組織績效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持四個變量相互聯(lián)系、相互依存的復(fù)雜系統(tǒng)涌現(xiàn)行為的結(jié)果。人力資源管理不能單獨對企業(yè)的績效產(chǎn)生作用，必須與其它3個變量相互配合并形成一定的關(guān)系模式（configuration）。

（一）環(huán)境?，F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的主要特征是不確定性、異質(zhì)性和敵對性。不確定性是指企業(yè)的顧客數(shù)量與偏好、生產(chǎn)與服務(wù)的技術(shù)和所處行業(yè)的競爭模式是以不可預(yù)測的方式變化的；異質(zhì)性是指企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)系統(tǒng)、分銷渠道和競爭策略針對不同的市場是差異的；敵對性是指企業(yè)面對著價格、技術(shù)和分銷渠道上的競爭，行業(yè)管制，原材料、勞動力短缺以及日漸萎縮的市場等不利因素。

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略。人們已經(jīng)總結(jié)出了多種類型的經(jīng)營戰(zhàn)略，這里應(yīng)用特內(nèi)斯和韋斯瑪（Treacy and Wiersema， 1995）所提出的戰(zhàn)略框架來說明與人力資源管理的關(guān)系問題。特內(nèi)斯和韋斯瑪認(rèn)為，企業(yè)向顧客提供價值的成功戰(zhàn)略有三種類型：成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略和顧客個性化服務(wù)戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略就是以最優(yōu)的價格和便利，為顧客提供適中的產(chǎn)品或服務(wù)，這類企業(yè)通常實行很強的中央集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，具有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)與運作程序，在員工中推行單一的企業(yè)文化。主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略就是長期為顧客提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)，這類企業(yè)鼓勵創(chuàng)新，將不斷創(chuàng)新的思想轉(zhuǎn)化為主導(dǎo)市場的產(chǎn)品或服務(wù)，員工按照需要組成特定的小組。顧客個性化戰(zhàn)略就是根據(jù)顧客個人的需要而提供定制的產(chǎn)品和服務(wù)，這類企業(yè)注重與顧客建立相互關(guān)系，擴大員工的自主權(quán)以便他們能夠與顧客建立有效聯(lián)系，培育“自主”的企業(yè)文化。

（三）人力資源管理實踐。從企業(yè)績效考慮出發(fā)的人力資源管理內(nèi)容，不同專家學(xué)者又不同的看法。德蒂和杜萊瑞（Delery and Doty，1996）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理實踐包括了七個方面的內(nèi)容：內(nèi)部職業(yè)機會、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績測評、利潤分享、就業(yè)安全、員工意見投訴機制和工作設(shè)計。楊德（Youndt，1996）等人強調(diào)戰(zhàn)略人力資源管理通過兩個方面的工作：一是通過勞動的組織與開發(fā)活動來提高員工的技能；二是通過員工意見投訴機制與工作設(shè)計來增強員工的自主性。還有一些專家認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)容包括員工所有權(quán)、一般信息共享、象征上的平等與地位的差別、討論解決問題方法的應(yīng)用、態(tài)度評價和參與管理等。其中，將人力資源管理的收益與企業(yè)績效相聯(lián)系起來的具有一定代表性的觀點，是米切爾？謝帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）的戰(zhàn)略人力資源管理四維分類法。這一觀點也反映了沃爾里奇（Ulrich）等人有關(guān)人力資源管理就是形成、維持和強化與人力資源的觀點。

（四）人力資源管理的支持。對于人力資源管理的支持首先在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須將人力資源戰(zhàn)略融合到企業(yè)的總目標(biāo)之中，明確人力資源管理對于組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要性，并為此不斷地給予人力資源管理投資，允許人力資源管理部門參與企業(yè)的經(jīng)營計劃與決策工作。

在研究人力資源管理與企業(yè)效益關(guān)系時，有時一些學(xué)者用企業(yè)“績效”（performance）代替效益，其原因主要在于，人力資源管理與企業(yè)效益之間是“黑箱”關(guān)系，或者說，從觀察的角度看，有時人力資源管理政策或活動與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果之間沒有明顯的因果關(guān)系，而“績效”一詞除了有“結(jié)果”意識之外還包含了“能力”、“素質(zhì)”等含義。促使企業(yè)擁有某種能力、素質(zhì)也是人力資源管理的目的。

關(guān)于企業(yè)的績效國內(nèi)外管理學(xué)者和企業(yè)家們有著不同理解，總結(jié)起來包括這些內(nèi)容：資源獲取能力、運作效率、產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量、適應(yīng)變化的能力、協(xié)調(diào)性和人力資源的開發(fā)。就人力資源管理對于企業(yè)績效的貢獻來講，有專家指出美國當(dāng)代人力資源管理的成功經(jīng)驗之一，就是在強調(diào)提高生產(chǎn)效率的同時，注重員工的工作生活質(zhì)量。

工作生活質(zhì)量是指在工作中，職工所產(chǎn)生的心理和生理健康及滿足的感覺。衡量工作生活質(zhì)量的因素有兩類，一類是客觀的組織條件及其實踐，如工作多樣化、民主性和工人參與管理的程度以及工作的安全性；另一類是職工工作后產(chǎn)生的安全感、滿意感以及自身的成就、發(fā)展感。1980年代，美國勞工研究所提出衡量工作生活質(zhì)量的11項指標(biāo)，它們包括勞動報酬、員工福利、工作的安全性、彈性的工作時間、工作緊張程度、參與有關(guān)決策的程度、工作的民主性、利益分享、優(yōu)美環(huán)境、社會秩序、安定生活和接受教育等。企業(yè)要實現(xiàn)其目標(biāo)，首先要考慮員工工作生活質(zhì)量的提高，而這又要通過人力資源管理得以實現(xiàn)。

前面，筆者從戰(zhàn)略人力資源管理角度討論了人力資源管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系，以及影響人力資源管理效益的因素，總體說來，這是從大的方面來考察人力資源管理收益的。如果從人力資源管理各項職能來考察，相應(yīng)地也有人力資源管理的職能收益。但是，正如上面從系統(tǒng)的、企業(yè)整體的角度分析人力資源管理收益中所指出的那樣，人力資源管理的效益最終要反映在企業(yè)的收益（或績效）上，從單個人力資源管理政策或?qū)嵺`上計算出其收益，可以講是不可能的，最多只能是通過問卷等方法得到評價。因此，在從具體活動的角度考察人力資源管理的效益時，更多的是注重它們的成本核算，計算其成本的節(jié)約額。

二、人力資源管理的成本

人力資源管理成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所進行的管理活動中付出的成本代價，通常又分為人力資源原始成本和人力資源重置成本。

人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價，通常包括招聘、選拔、雇用、就職、定向以及培訓(xùn)等活動過程中所需支付的費用。人力資源原始成本包括取得成本和開發(fā)成本兩類。取得成本包括招聘、選拔、雇用新員工所產(chǎn)生的費用，如廣告費、代理費、差旅費、安置費以及有關(guān)人員的薪金等；開發(fā)成本是指使得一個員工達到勝任某個職位的技能并取得預(yù)期業(yè)績而付出的成本，包括用于培訓(xùn)的學(xué)費、材料費、咨詢費、勞動時間損失與生產(chǎn)率損失和學(xué)員的薪金，應(yīng)該還包括提高工作生活質(zhì)量而產(chǎn)生的費用，比如醫(yī)療保健費用、保險費用、工作場所改善費用等。

重置成本是指由于置換目前正在使用的人員所應(yīng)付出的代價。如果某個人離開企業(yè)，就會發(fā)生由于必須補充人員而導(dǎo)致的招聘、選拔和培訓(xùn)的重置成本。重置成本一般應(yīng)包括由于現(xiàn)職雇員的離去而發(fā)生的成本，以及獲得并開發(fā)其替代者所發(fā)生的成本。所謂職務(wù)重置成本就是用一個能夠在某個既定職位上提供等同服務(wù)的人來替代目前正在該職位工作的人所必須付出的代價，包括取得成本、開發(fā)成本和遣散成本。取得成本和開發(fā)成本的含義與人力資源原始成本中的相關(guān)概念相同，遣散成本是指原任職者離開其崗位和組織所產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本，即對個人支付的離職金；離職前業(yè)績差別成本，即由于原有員工離職而導(dǎo)致的該崗位生產(chǎn)效率受到的損失；空職成本，即由于員工離開以后，由于崗位暫時空缺而發(fā)生的空崗損失；管理成本，除了上述成本之外的用于處理職務(wù)重置而產(chǎn)生的管理費用。

人力資源管理成本也可以根據(jù)每項人力資源管理活動的具體情況來計算?？己撕陀嬎闳肆Y源重要管理活動的成本和收益，導(dǎo)致了一個專門的人力資源管理分支——人力資源會計的產(chǎn)生。

人力資源會計最早是由美國俄亥俄州哥倫布市的巴里公司在其1967年年中核算中公布的。為了精確估計人力資源的價值，這家公司把每個管理人員的費用都按照招聘和錄用費用、正式的職前教育和在職培訓(xùn)費用、實踐費用、發(fā)展費用等五個分類賬戶記錄和累計，然后將每個管理人員的總費用按其預(yù)期的工作時間進行分?jǐn)?。會計師們把這種對管理人員進行估價的方式稱為“會計學(xué)的資產(chǎn)模型”，也就是說，公司對每個管理人員的投資是通過在培養(yǎng)該管理人員的過程中實際發(fā)生的費用（即歷史成本）來衡量的。由于這種方法只考慮了用于管理人員投資成本，而沒有計算從這類投資中獲得收益，因此并未得到廣泛應(yīng)用。

另外一種計算人力資源管理成本的方法是強調(diào)員工的行為所帶來的經(jīng)濟價值，這種方法被稱之為“人力資源會計學(xué)的費用模型”。該模型將標(biāo)準(zhǔn)的成本核算程序應(yīng)用于評價人力資源管理活動和員工行為的成本與收益。員工的行為成本分為可控成本和不可控制的成本，相應(yīng)計算人力資源管理成本的方法分為直接方法和間接方法。

直接方法就是計算實際發(fā)生的，以時間、數(shù)量或質(zhì)量等形式出現(xiàn)的直接成本，例如因管理不當(dāng)、員工缺勤、怠工造成的生產(chǎn)質(zhì)量和數(shù)量的降低、設(shè)備事故以及原材料浪費等造成的直接成本等。間接方法就是計算人力資源管理政策和活動所引起的、但不具有直接相互關(guān)系的間接成本，例如員工對企業(yè)忠誠度下降、溝通不夠、決策失誤和信任不夠等原因給企業(yè)造成的損失。對于可控制的成本，通過對人力資源管理政策和活動前后的核算獲得，那么，成本的降低額就是人力資源管理的實際效益。

三、人力資源管理效益

歸根到底，人力資源管理的政策以及所采取的各種各樣活動都是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，因此，衡量人力資源管理效益就是看人力資源管理對于企業(yè)目標(biāo)的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率。然而，人力資源管理與企業(yè)效益之間不是直接的線性關(guān)系，換言之，人力資源管理能夠給企業(yè)帶來效益也可能不帶來效益，如果人力資源管理的政策和活動有助于企業(yè)人力資本存量的提高，有助于人力資本作用的發(fā)揮，那么，它對企業(yè)效益就會是正效應(yīng)；反之，如果人力資源管理的政策和活動導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，員工對企業(yè)認(rèn)同感下降，工作效率的低下，那么，它對企業(yè)效益的影響就是負(fù)效應(yīng)的。但是，人力資源管理對于企業(yè)效益最終是正效應(yīng)還是付效應(yīng)，有時是很難確定的。正因為人力資源管理與企業(yè)效益之間具有“黑箱”的關(guān)系，為了降低前者的政策與實踐活動對于后者的負(fù)效應(yīng)，企業(yè)管理部門期望通過人力管理資源管理績效的考評，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，總結(jié)和歸納出成功的經(jīng)驗，將人力資源引導(dǎo)到為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)上來。

舒斯特（Schuster）指出：我們確信，人力資源的有效管理對保持我們企業(yè)的盈利將是至關(guān)重要的，因為我們在增加生產(chǎn)和擴大規(guī)模時就難免變得似乎不盡人意了。有效地利用人力資源能使我們發(fā)揮非常重要的競爭優(yōu)勢，因此，定期對我們作為一個企業(yè)組織在人力資源管理工作上做得如何進行評估是很重要的。同時，追蹤一個企業(yè)階段情況的變化，以便及時發(fā)現(xiàn)組織與職工中的沖突、困擾等問題亦是十分重要的。

對人力資源管理工作的貢獻度的關(guān)注與研究可追溯到二十世紀(jì)二十年代，那時人事管理已經(jīng)開始進行了人事活動和績效方面的評估。二十世紀(jì)四五十年代，那時人事管理工作是組織中不可缺少的、合理的組成部分，實踐者和理論者發(fā)現(xiàn)了一些評估人事管理的方法。在后來的若干年中，人力資源管理的評價方法仍是學(xué)者們仔細(xì)思考的難題。1980年代以來，人力資源管理的評估取得了巨大進步，但是離能將之付諸實踐還相距甚遠(yuǎn)。人力資源管理效益評估的困難性在于：

（一）人力資源管理效益的間接性。人力資源管理的政策和活動的結(jié)果一方面會導(dǎo)致企業(yè)人力資本存量的增加、個人技能的提高、勞動生產(chǎn)率的提高和產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)質(zhì)量的改善；另一方面，可以增強員工對于組織的認(rèn)同感，減低流動率，提高對組織的忠誠程度，從而減少企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)方面的投入。這些都可以給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益。此外，人力資源管理會給企業(yè)的文化、員工的精神面貌、價值觀等帶來影響，從而間接地影響企業(yè)的效益。

（二）人力資源管理效益的滯后性。員工招聘、遴選、培訓(xùn)的有效性和可靠性，需要在以后他們的實際工作中得到驗證，此外，人力資源的管理與開發(fā)是一項長期的不間斷的工作，由此而產(chǎn)生的效果也需要在未來一段時期內(nèi)呈現(xiàn)出來，人力資源管理的投資具有很長的“投資回收期”。

（三）人力資源管理效益全面性。人力資源管理不僅僅給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，也會給企業(yè)帶來非經(jīng)濟方面的效益，比如企業(yè)員工技術(shù)水平的提高、企業(yè)創(chuàng)造力的增強，企業(yè)社會形象的提升等；人力資源管理不僅給企業(yè)自身帶來效益，也給社會帶來效益，比如企業(yè)之間的相互學(xué)習(xí)效應(yīng)導(dǎo)致的“以人為本”社會文化風(fēng)尚和人才自然流動為社會提供的高素質(zhì)人力資源等。

根據(jù)人力資源管理效益與企業(yè)效益之間關(guān)系聯(lián)系的程度，前者可劃分為人力資源管理直接效益和間接效益。人力資源管理直接效益，是指人力資源管理活動本身所取得的價值與所花費的成本比例關(guān)系；人力資源管理間接效益，是指人力資源管理的政策和活動所導(dǎo)致的企業(yè)效益。人力資源管理的直接效益以人力資源管理活動本身作為評價對象，考察相關(guān)活動在企業(yè)內(nèi)部所引致的變化；人力資源管理的間接效益是將人力資源管理作為一個整體或者說是企業(yè)管理的一項重要職能，考察其給企業(yè)整體引致的變化。

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