BP：融冰克難彰顯管理硬功夫

□ 文/本刊記者 莫　北

?

BP：融冰克難彰顯管理硬功夫

□ 文/本刊記者 莫北

據(jù)CNNMoney3月7日?qǐng)?bào)道，英國(guó)石油公司（BP）2015年損失數(shù)十億美元，并宣布計(jì)劃到2017年年底裁員7000人。

從2月份BP公布的年度業(yè)績(jī)報(bào)告來看，BP在2014年盈利81億美元的基礎(chǔ)上，2015年創(chuàng)下了20余年來最糟的業(yè)績(jī)記錄，全年虧損52億美元。同許多其他國(guó)際石油巨頭一樣，BP2015年第四財(cái)季也以虧損收尾，重置成本虧損22億美元。剔除一次性費(fèi)用，BP去年的利潤(rùn)暴跌50％，至59億美元。這比2010年BP因墨西哥灣石油泄漏事件支付大筆賠償時(shí)還要糟糕。

為應(yīng)對(duì)2015年第四財(cái)季平均為44美元/桶的國(guó)際油價(jià)，今年1月，BP宣布了在勘探與開采部門裁員4000人的計(jì)劃。2月2日，該數(shù)字又有所增加，進(jìn)一步在下游業(yè)務(wù)部門裁員3000人，預(yù)計(jì)將在2017年底完成。可以說，BP希望通過減少煉油及營(yíng)銷部門的員工數(shù)量來削減成本的意圖已十分明顯。

BP第四季財(cái)報(bào)成為能源業(yè)疲軟最新佐證。BP稱2015年第四季凈利僅為1.96億美元，大幅低于分析師預(yù)估的7.3億美元，主要因?yàn)橛蜌馍a(chǎn)部門受能源價(jià)格疲軟打擊，包括在墨西哥灣、美國(guó)俄亥俄州Utica頁(yè)巖、以及利比亞等地的油田等等。

據(jù)CNNMoney報(bào)道顯示，2015年，BP已削減支出34億美元，并計(jì)劃將在2017年進(jìn)一步削減支出70億美元。未來兩年的資本支出也將被控制在170億—190億美元之間，BP已有計(jì)劃于今年出售30億—50億美元的資產(chǎn)。

油價(jià)下跌對(duì)石油公司是一柄“雙刃劍”。油價(jià)低迷雖然對(duì)石油公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)帶來壓力，但也成為石油公司注重質(zhì)量效益和可持續(xù)發(fā)展的潛在推動(dòng)力。這一點(diǎn)也彰顯在BP的財(cái)務(wù)報(bào)告中，在過去12個(gè)月內(nèi)，BP股價(jià)的漲幅超過18.5％。BP指出，“在更具挑戰(zhàn)性的大環(huán)境下，BP高管在2015年表現(xiàn)出強(qiáng)勁的管理能力?！?/p>

BP是石油行業(yè)內(nèi)最早對(duì)低油價(jià)提出應(yīng)對(duì)措施的公司之一。在此前4年間的資產(chǎn)剝離計(jì)劃之后，BP集團(tuán)從去年開始在內(nèi)部實(shí)施精簡(jiǎn)計(jì)劃。由此重新審視公司在全球的各種業(yè)務(wù)和活動(dòng)，減少業(yè)務(wù)的復(fù)雜流程，對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，確保新架構(gòu)下也能高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)?shù)陀蛢r(jià)來臨時(shí)，越來越多的石油公司開始重視自然資源以外的生產(chǎn)要素效率的發(fā)揮，管理的理念發(fā)生了根本變化，管理的視野也一下子開闊了很多，其中重要的表現(xiàn)之一就是更加重視人力資源的管理，寄希望于發(fā)揮人才要素的生產(chǎn)力。BP在低油價(jià)時(shí)期讓全體員工參與到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定之中，公司全員思考公司發(fā)展存在的問題并提出解決方案，集合群眾智慧為公司戰(zhàn)略規(guī)劃所用。

“BP將重置整個(gè)成本基礎(chǔ)，我們秉承一貫的原則，建立高質(zhì)量的資產(chǎn)組合，明確了未來的相關(guān)計(jì)劃?！盉P集團(tuán)首席執(zhí)行官羅伯特·戴德立曾稱，在未來的數(shù)年內(nèi)以及數(shù)十年內(nèi)，BP將持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

據(jù)曾經(jīng)在BP總部倫敦?fù)?dān)任下游業(yè)務(wù)板塊管理流程精簡(jiǎn)總監(jiān)，2015年2月1日就任BP中國(guó)總裁的楊恒明介紹：墨西哥灣漏油事故爆發(fā)后，BP痛定思痛，在整個(gè)集團(tuán)推行“重質(zhì)不重量”的精簡(jiǎn)戰(zhàn)略，用5年的時(shí)間成功實(shí)現(xiàn)了自我重塑。

今天的BP已經(jīng)成長(zhǎng)為一家“韌性十足”的跨國(guó)油企，不僅將資產(chǎn)負(fù)債率控制在18％的極低水準(zhǔn)，更在出售了30％資產(chǎn)的背景下，實(shí)現(xiàn)了50％的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流提升，這讓散發(fā)著“涅槃”味道的BP有信心應(yīng)對(duì)包括低油價(jià)在內(nèi)的行業(yè)挑戰(zhàn)。

痛定思痛淬煉十足韌性

6年前的2010年4月，英國(guó)石油公司（BP）位于墨西哥灣的鉆井平臺(tái)爆炸震驚業(yè)界。而墨西哥灣事件對(duì)BP產(chǎn)生了持續(xù)發(fā)酵的影響。2015年10月5日，美國(guó)聯(lián)邦法庭新奧爾良地方庭認(rèn)定BP在該事故中有“重大疏忽”，最終對(duì)其處以208億美元的罰款。而在此之前，據(jù)媒體報(bào)道，BP已經(jīng)累計(jì)為此次事故付出了超過538億美元。

技術(shù)有助于保持石油和天然氣資源的充足供應(yīng)

楊恒明說：墨西哥灣這樣的事故對(duì)任何公司都是重大打擊，BP集團(tuán)內(nèi)部對(duì)此進(jìn)行了多方面的深刻反思。

過去支撐石油石化業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要邏輯是，石油資源是有限的，人們對(duì)能源的需求卻是無限的。因此，有油就能賺錢，搶占上游資源成為石油企業(yè)的首要戰(zhàn)略。BP曾經(jīng)的戰(zhàn)略也不例外。

上個(gè)世紀(jì)90年代以來，BP在油價(jià)低位期并購(gòu)了阿莫科和阿科后，便把戰(zhàn)略重點(diǎn)向上游業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。尤其是2003年—2004年期間，隨著國(guó)際油價(jià)的大幅上漲，石油行業(yè)上游油氣收益顯著，更加堅(jiān)定了BP建立上游領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的決心。為了搶占先機(jī)，BP采取了比較激進(jìn)的并購(gòu)和剝離手段開辟上游“疆土”。而經(jīng)常性的并購(gòu)與剝離，一方面讓BP不得不花費(fèi)大量的資金和精力在內(nèi)部資源整合上，另一方面還壓縮了BP日常成本支出，進(jìn)而影響了公司整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。“都是成本惹的禍”，有專家在華爾街日?qǐng)?bào)評(píng)論認(rèn)為，BP激進(jìn)的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略正是“墨西哥灣漏油”事故發(fā)生的深層次因素。

每一次危機(jī)，只要你自己不言放棄，不從內(nèi)部瓦解自己，每一次危機(jī)都將蘊(yùn)藏出新的希望。

墨西哥灣漏油事件之后，BP痛定思痛，在整個(gè)集團(tuán)推行“重質(zhì)不重量”的精簡(jiǎn)戰(zhàn)略，對(duì)公司的發(fā)展和管理模式進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)整和改革，實(shí)施了具有短期戰(zhàn)略調(diào)整性質(zhì)的公司發(fā)展規(guī)劃綱領(lǐng)性文件“十點(diǎn)計(jì)劃”。目的在于重新樹立BP公司的自信及形象，盡快走出漏油事故給公司帶來的陰影。

“十點(diǎn)計(jì)劃”的執(zhí)行期是2011—2014年。

按照“十點(diǎn)計(jì)劃”，BP公司對(duì)深水油氣資產(chǎn)、天然氣產(chǎn)業(yè)鏈、大型油氣田及下游業(yè)務(wù)進(jìn)行大力度資產(chǎn)重組，一切圍繞創(chuàng)造價(jià)值核心，聚焦核心資產(chǎn)，對(duì)近50％的上游設(shè)施和管道進(jìn)行了剝離轉(zhuǎn)讓，同時(shí)轉(zhuǎn)讓了將近1/3的生產(chǎn)井，保留了公司現(xiàn)有具發(fā)展?jié)摿Φ?0％的證實(shí)儲(chǔ)量和生產(chǎn)能力。

按照“十點(diǎn)計(jì)劃”，治理上游，BP力求管理程序的簡(jiǎn)潔、高效和標(biāo)準(zhǔn)化。BP在全球范圍內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，建立了富有活力和高效率的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理與公司有關(guān)的油氣鉆探業(yè)務(wù)，管理和推進(jìn)公司主要工程項(xiàng)目的進(jìn)展。修正下游，BP更加注重經(jīng)濟(jì)效益及價(jià)值透明化。公司建立了強(qiáng)大的下游產(chǎn)業(yè)，向消費(fèi)者提供車用和民用燃料、石化產(chǎn)品和潤(rùn)滑油等終端產(chǎn)品，同時(shí)將來自俄羅斯石油的部分業(yè)務(wù)作為單獨(dú)板塊管理，定期對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行發(fā)布，透明化管理。

正是得益于“十點(diǎn)計(jì)劃”，BP提出的重視資產(chǎn)的質(zhì)量，而非數(shù)量，并借此剝離了400億美元的非核心資產(chǎn)，剩下的高回報(bào)的優(yōu)秀資產(chǎn)，在過去的5年里，讓BP一共發(fā)現(xiàn)了13個(gè)重大項(xiàng)目、新上馬了15個(gè)高質(zhì)量、高回報(bào)的項(xiàng)目。

更為重要的是，BP還收獲審慎的財(cái)務(wù)策略。2014年是BP“十點(diǎn)計(jì)劃”的收官之年，BP順利完成了“十點(diǎn)計(jì)劃”所有預(yù)設(shè)目標(biāo)，并且成功將資產(chǎn)負(fù)債率控制在20％以下。在賣掉30％資產(chǎn)的背景下，BP還兌現(xiàn)了2014年實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流在2010年同等水平的基礎(chǔ)上提高50％的承諾。

漏油事故余波未平，在低油價(jià)的寒冬里，全球能源格局又開始了新一輪的重新洗牌，當(dāng)下的BP也陷入了進(jìn)退兩難的境地，除了10倍于2014年同期的漏油事故善后支出以外，同比降幅高達(dá)78％的上游利潤(rùn)成為業(yè)績(jī)滑坡的另一個(gè)主要因素。

對(duì)此如何應(yīng)對(duì)？已經(jīng)就任BP中國(guó)總裁滿一年的楊恒明在接受媒體采訪時(shí)還是底氣十足。他說：“經(jīng)過淬煉，BP已經(jīng)是一家很有韌性的公司，我們有充足信心應(yīng)對(duì)行業(yè)挑戰(zhàn)?！?/p>

BP在飽嘗了激進(jìn)的上游戰(zhàn)略帶來的苦果之后，已經(jīng)著手在下游布局以平衡上下游的發(fā)展，下游資產(chǎn)在BP總資產(chǎn)的比例近年來一直呈上升趨勢(shì)。同時(shí)，為了建立下游優(yōu)勢(shì)，BP的下游運(yùn)營(yíng)模式也在悄然發(fā)生變化，即：更加重視與需求高速發(fā)展地區(qū)的市場(chǎng)的聯(lián)系，而不是片面強(qiáng)調(diào)煉油效率和成本領(lǐng)先。

“內(nèi)力+內(nèi)功”比拼發(fā)展底氣

危與機(jī)總是并存的，在習(xí)慣了三四年的高油價(jià)后，油價(jià)突然腰斬，這對(duì)整個(gè)石油行業(yè)來說都是巨大挑戰(zhàn)。楊恒明說：但這也給石油公司創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。首先是迫使我們重新審視自身的投資組合，果斷處理掉低效、高成本的資產(chǎn)；其次是提供了一個(gè)外在動(dòng)力，倒逼我們重新評(píng)估自身的成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)作效率。

楊恒明認(rèn)為：油價(jià)高企的時(shí)代，賺錢容易，石油行業(yè)的成本控制做得不好，特別是“油服”支出的快速增加，但現(xiàn)在我們必須降低成本，重新審視采購(gòu)流程和運(yùn)行機(jī)制。

市場(chǎng)如海，油價(jià)高企時(shí)，水面上的油企運(yùn)營(yíng)如順?biāo)s潮，油價(jià)下降時(shí)則水落石出，低油價(jià)暴露出企業(yè)發(fā)展隱藏的問題。從企業(yè)內(nèi)部看，低油價(jià)猶如放大鏡，某種程度上可清晰看出高油價(jià)時(shí)被掩蓋的問題、瑕疵和矛盾。

楊恒明介紹，經(jīng)過墨西哥灣漏油事件之后，BP的投資紀(jì)律變得更加審慎，對(duì)項(xiàng)目和資本的審核更加嚴(yán)格。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這有利于整個(gè)行業(yè)發(fā)展。誰(shuí)能在這幾年快速適應(yīng)并做出積極調(diào)整，未來就會(huì)發(fā)展得更好。

BP高層認(rèn)為，“今后要比拼的是‘內(nèi)力’和‘內(nèi)功’，是質(zhì)量和效益，是將企業(yè)發(fā)展由投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步和人員素質(zhì)提升的內(nèi)涵式發(fā)展軌道上來。面對(duì)日益嚴(yán)酷的生存環(huán)境和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，能否盡快實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，將決定一個(gè)企業(yè)的興衰成敗?！?/p>

在危機(jī)面前，“做什么”，比“怎么做”往往更重要。這是BP的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略處于核心地位，戰(zhàn)略謀劃成為企業(yè)發(fā)展最重要的制勝之道，決定著企業(yè)的發(fā)展方向和未來。面對(duì)油價(jià)長(zhǎng)期低位下行，如何秉持底線意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，從最壞處著手，同時(shí)保持戰(zhàn)略定力，往最好處努力，正確處理好長(zhǎng)期與短期、未來與當(dāng)下、內(nèi)部與外部、自身與環(huán)境等一系列關(guān)系，考驗(yàn)著管理者的智慧。

世界擁有豐富的、技術(shù)可及的能源資源

經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)期的歷練和發(fā)展，如今BP的風(fēng)險(xiǎn)管理體系更加全面，戰(zhàn)略上的糾錯(cuò)與調(diào)整是BP在逆境中率先發(fā)起的。由于調(diào)整及時(shí)，BP的業(yè)績(jī)一度得到改善，避免了漏油事件之后滑向崩潰。BP調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略是在高油價(jià)時(shí)期，低油價(jià)時(shí)期來臨之后，其他大型石油公司的戰(zhàn)略調(diào)整基本都在向BP的模式靠攏，包括壓縮投資、資產(chǎn)剝離、大力發(fā)展和推廣應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)等。BP的經(jīng)驗(yàn)說明，必要時(shí)可對(duì)過去長(zhǎng)期存在甚至被視為鐵律的發(fā)展模式說“不”。

在深刻反省的基礎(chǔ)上提出的BP的發(fā)展目標(biāo)更為現(xiàn)實(shí)。

一是確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的安全可靠與協(xié)調(diào)，幫助公司成為有運(yùn)行效率及安全運(yùn)行的典范，執(zhí)行有競(jìng)爭(zhēng)力的工程項(xiàng)目，按期完成，不超預(yù)算，嚴(yán)格遵循投資規(guī)律，合理分配投資，確保公司現(xiàn)金流的有效增長(zhǎng)；

二是重視資產(chǎn)組合和優(yōu)化，對(duì)能充分發(fā)揮公司技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)力的地區(qū)和項(xiàng)目給予重點(diǎn)關(guān)注和推進(jìn)，繼續(xù)提升在勘探界的地位，優(yōu)化管網(wǎng)資源，對(duì)深水區(qū)域的高價(jià)值油氣資產(chǎn)及大油田繼續(xù)給予關(guān)注，優(yōu)化天然氣產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)下游資產(chǎn)設(shè)備技術(shù)進(jìn)行升級(jí)改造，爭(zhēng)取獲得更多的下游現(xiàn)金流，一切以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為核心，而不是以規(guī)模為核心，經(jīng)濟(jì)效益重要程度高于資產(chǎn)規(guī)模；

三是發(fā)展自己的核心技術(shù)與關(guān)鍵技術(shù)，圍繞優(yōu)先發(fā)展業(yè)務(wù)和資產(chǎn)優(yōu)化組合需要，發(fā)展特色技術(shù)與核心技術(shù)，貫穿上下游一體化各個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)保持與政府、公眾組織的密切關(guān)系，為公司營(yíng)造良好的發(fā)展軟硬環(huán)境。

1月13日，BP在北京發(fā)布《BP技術(shù)展望》報(bào)告稱，未來幾十年，隨著世界向低碳經(jīng)濟(jì)過渡，技術(shù)因素將在開采石油和天然氣、滿足能源需求方面發(fā)揮更為重要的作用。

《BP技術(shù)展望》認(rèn)為，“數(shù)字技術(shù)，如超級(jí)計(jì)算所驅(qū)動(dòng)的先進(jìn)傳感器、數(shù)據(jù)分析、機(jī)器人和自動(dòng)化等，具有強(qiáng)大的改革推動(dòng)力，并可使能源供應(yīng)和消費(fèi)變得更安全、更可靠、更高效和更具成本效益。這些技術(shù)正在改變油氣行業(yè)，其所蘊(yùn)含的長(zhǎng)遠(yuǎn)潛力不可估量?！?/p>

“使用先進(jìn)的技術(shù)將顯著提升生產(chǎn)效率，最高能降低25％的開發(fā)成本?！盉P首席技術(shù)官戴維·艾頓在《BP技術(shù)展望》發(fā)布會(huì)上透露，BP在阿拉斯加、北海及中東部分常規(guī)井的試點(diǎn)項(xiàng)目中，技術(shù)的提升可以將原油采收成本降至每桶5美元—10美元?！凹幢闶怯蛢r(jià)跌至30美元低位，這些地區(qū)的生產(chǎn)仍然是可以盈利的?！贝骶S·艾頓說。

據(jù)戴維·艾頓介紹，在2015年之前，BP每年在技術(shù)研發(fā)方面的投資大約在6.6億—6.7億美元，但隨著BP整體的預(yù)算削減，預(yù)計(jì)2016年在技術(shù)方面的投入也將隨之小幅縮減，“技術(shù)投入與商業(yè)開發(fā)相關(guān)，有些區(qū)塊項(xiàng)目開發(fā)延后了，所以技術(shù)投入也會(huì)隨之暫緩，但大部分的研發(fā)投入還將保持不變。”

戴維·艾頓說，勘探開發(fā)技術(shù)的提升推動(dòng)了頁(yè)巖氣革命，也導(dǎo)致了本輪的油價(jià)大跌。但從另一個(gè)層面看，油價(jià)低迷也成為倒逼油氣公司加大技術(shù)研發(fā)的動(dòng)力之一。各家企業(yè)都在不斷提升技術(shù)來降低成本，而這也必然導(dǎo)致能源格局的改變。

事實(shí)上，越是在形勢(shì)低迷時(shí)期石油公司越是重視技術(shù)研發(fā)及應(yīng)用。而較之其他國(guó)際石油公司而言，BP在這一方面的表現(xiàn)或許更為出色，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是其發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。BP提出的培養(yǎng)公司“與眾不同的能力”目標(biāo)體系由先進(jìn)的技術(shù)、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)隊(duì)伍及穩(wěn)固的業(yè)務(wù)聯(lián)系三部分組成。培養(yǎng)與眾不同的發(fā)展能力實(shí)際上就是發(fā)展這三個(gè)方面的因素，并通過有效管理實(shí)現(xiàn)三個(gè)因素相互影響相互促進(jìn)。

BP公司的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍由來自各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人士組成，專業(yè)涵蓋地質(zhì)、工程以及政策、法律與貿(mào)易研究。通過豐富和完善專業(yè)隊(duì)伍，加大員工培訓(xùn)與再教育，BP為自身“與眾不同的能力”的建設(shè)提供了重要的人才保障。

在應(yīng)對(duì)全球低碳減排要求方面，BP正在做5件事：一、提升了運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品的效率。二、調(diào)整了公司的資產(chǎn)組合，讓它更具有穩(wěn)健性。包括加大天然氣的資產(chǎn)比重。三、在低碳技術(shù)方面加大了投資。四、與其他油氣公司在應(yīng)對(duì)氣侯變化的項(xiàng)目中開展合作。五、與政府政策制定者合作，包括發(fā)布《BP技術(shù)展望》這樣的工作，還幫助政府去呼吁一個(gè)比較合理的碳價(jià)。同時(shí)，BP也在可再生能源領(lǐng)域中布局，包括在北美的一個(gè)風(fēng)能發(fā)電廠，和在巴西的三個(gè)生物燃料廠 。

戴維·艾頓介紹，在國(guó)際石油巨頭里，BP是在可再生能源領(lǐng)域投入最大的公司。BP現(xiàn)在采取的是邊學(xué)邊做的辦法，來摸索在哪些領(lǐng)域的投資能夠最有效益、最有利潤(rùn)。