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    創(chuàng)新驅(qū)動力:項目管理、企業(yè)文化與組織體系

    2016-05-08 08:16:25
    項目管理評論 2016年1期
    關(guān)鍵詞:項目管理汽車產(chǎn)品

    周小橋,中國項目管理創(chuàng)新研究院院長,德爾?!迦A大學(xué)汽車研究所教授,國家職業(yè)技能鑒定中心專業(yè)委員會專家委員,研究領(lǐng)域為技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、項目投融資、項目管理。

    創(chuàng)新并非口號,也不單純是個別專家或者某個職能部門的事情,而是一種全員行為,是一種企業(yè)文化,是一種與眾不同的組織體系與管理哲學(xué)。

    什么是創(chuàng)新?在筆者看來,創(chuàng)新就是組織研制出突破性的成果,該成果超越顧客和市場的預(yù)期,甚至從根本上改變了人們的生活和工作方式,顧客使用該產(chǎn)品時獲得極致的體驗,發(fā)出驚奇的尖叫,這才算得上是真正的創(chuàng)新。

    舉例來說,與傳統(tǒng)汽車相比,特斯拉電動汽車只是把發(fā)動機變成了電動機,把儀表盤變成了顯示屏,產(chǎn)品依然是四個車輪,幾個沙發(fā),談不上突破性或者說顛覆性的創(chuàng)新。因此,特斯拉電動車只是新能源汽車創(chuàng)新的開始,離顛覆性的創(chuàng)新尚有漫長的道路。如果哪一天某家汽車制造商研制出的汽車不用發(fā)動機了,沒有方向盤了,甚至不用車輪子了,也不需要人駕駛了,那才算得上真正意義上的顛覆性創(chuàng)新。真正的創(chuàng)新思維就是需要漠視一切不可能,相信在未來幾年內(nèi)會出現(xiàn)在創(chuàng)新方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出特斯拉汽車的新產(chǎn)品。

    創(chuàng)新的四個領(lǐng)域

    如何才能實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新?筆者給出的公式是:創(chuàng)新=構(gòu)思×執(zhí)行。

    前者靠技術(shù)能力,你要有洞見、創(chuàng)意、想法(idea), 后者靠項目管理,你得有辦法把idea變成能夠工業(yè)化的產(chǎn)品。筆者認(rèn)為,創(chuàng)新的四個領(lǐng)域包括產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新(見圖1)。

    一家公司要想比別的公司更成功、更出色、更具競爭性,必須提交出自己獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。如果別的公司做什么產(chǎn)品你也跟著做,那叫山寨和模仿,總在別人后面亦步亦趨,顯然永遠(yuǎn)無法超越。運用某種新的技術(shù)另辟蹊徑,研制出別的公司沒有的產(chǎn)品,即為產(chǎn)品創(chuàng)新。

    公司初創(chuàng)時期,技術(shù)實力水平、資金資源有限,先模仿未嘗不可,但最終必然要實現(xiàn)從模仿到改進(jìn)再到超越的飛躍。創(chuàng)新出新產(chǎn)品了,要用比別的公司更加高效的方法生產(chǎn),為此需要進(jìn)行工藝創(chuàng)新,或者叫過程創(chuàng)新,就像當(dāng)年福特汽車的流水線大規(guī)模生產(chǎn),大大降低汽車生產(chǎn)成本,使汽車這種奢侈品一夜之間如“舊時王謝堂前燕,飛入尋常百姓家”。

    圖1 創(chuàng)新的四個領(lǐng)域

    除了產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新,組織進(jìn)行的創(chuàng)新領(lǐng)域還包括管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。

    管理創(chuàng)新涉及營銷手段、服務(wù)模式、資源配置方法、績效考核方式等方面,計劃經(jīng)濟(jì)時代靠指令調(diào)撥資源,而市場經(jīng)濟(jì)時代則靠市場去配置資源要素,就是典型的管理創(chuàng)新。

    商業(yè)模式創(chuàng)新涉及轉(zhuǎn)換組織過去的經(jīng)營方式,比如傳統(tǒng)手機廠商靠賣硬件產(chǎn)品賺錢,而蘋果公司除此之外,還通過iTunes應(yīng)用商店售賣游戲、應(yīng)用程序,這顯然是商業(yè)模式創(chuàng)新。

    在四大領(lǐng)域基礎(chǔ)上,筆者將創(chuàng)新分為三種方式:漸進(jìn)式創(chuàng)新、重新應(yīng)用創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新。比如,針對現(xiàn)有產(chǎn)品的改型換代屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新;把汽車當(dāng)房子住屬于重新應(yīng)用創(chuàng)新;不依靠傳統(tǒng)的汽油、柴油來驅(qū)動的汽車屬突破式創(chuàng)新。

    我國目前大部分組織采用的是漸進(jìn)式的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新,這樣的組合式創(chuàng)新,技術(shù)實現(xiàn)可能性高,風(fēng)險低、投入少、見效快。畢竟,中國工業(yè)化起步較晚,技術(shù)積累有限,有的企業(yè)甚至尚未解決溫飽和生存,不可能像特斯拉的創(chuàng)始人馬斯克那樣,大手筆地進(jìn)行創(chuàng)新活動。

    產(chǎn)品創(chuàng)新的三種類型

    中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新項目大致可以分為三種類型:改進(jìn)型創(chuàng)新項目、開發(fā)項目、研發(fā)項目(見圖2)。

    第一類是針對現(xiàn)有的、已經(jīng)上市的產(chǎn)品,在使用過程中顧客反映產(chǎn)品出現(xiàn)了某些問題需要解決,如剎車失靈、發(fā)動機漏油,或者一款上市一段時間的汽車為了延長壽命而進(jìn)行的某些改進(jìn),這類產(chǎn)品為改進(jìn)型創(chuàng)新項目。這類項目是針對當(dāng)下的產(chǎn)品,利用公司現(xiàn)有的技術(shù)就能實現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo),屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新,可以利用傳統(tǒng)的項目管理思路,成立專門的攻關(guān)小組,識別和分析產(chǎn)品需要改進(jìn)的方面和需要實現(xiàn)的目標(biāo),制定計劃并執(zhí)行,項目實現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)后,獎勵并鼓勵員工進(jìn)行下一個產(chǎn)品的改進(jìn)。

    這類改進(jìn)型項目數(shù)目相對較多,因為上市的產(chǎn)品可能都有改進(jìn)的空間,如果每個產(chǎn)品都成立項目組攻關(guān),往往占用組織大量資源,為此,需要鼓勵員工自發(fā)嘗試參與、執(zhí)行改進(jìn),及時獎勵改進(jìn)成功和產(chǎn)生效益者,使持續(xù)改進(jìn)成為組織的一種企業(yè)文化。正如福特公司提倡的全員參與的改進(jìn)活動,以及豐田公司鼓勵的每天進(jìn)步1%的思想那樣,使持續(xù)改進(jìn)成為員工的一種自覺習(xí)慣和行為。

    第二類是針對公司未來幾年的產(chǎn)品,也就是公司正在開發(fā)的即將面世的產(chǎn)品,需要采用比當(dāng)下更為先進(jìn)的技術(shù),筆者稱之為開發(fā)項目。這些項目是公司未來1~5年內(nèi)的核心產(chǎn)品,項目集中于少數(shù)幾個,要使之成功需要三個條件:第一,公司高層給予足夠的關(guān)注和支持,包括資源傾斜和優(yōu)先級的保障,還有快速做出決策與積極解決沖突和問題;第二,應(yīng)該采用傳統(tǒng)的項目管理模式,成立跨部門的多功能開發(fā)團(tuán)隊,委派專門的項目經(jīng)理去管理和執(zhí)行,用規(guī)范的流程指導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊,以更短的時間、更低的成本、更高的效率開發(fā)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品;第三,必須大張旗鼓地對內(nèi)、對外宣傳報道這些開發(fā)項目,增強員工的自豪感和責(zé)任心,提高外部客戶和市場對公司未來的信心和預(yù)期。

    第三類是針對未來的產(chǎn)品,可能是未來5年甚至更長時間的產(chǎn)品,筆者稱之為研發(fā)項目,也稱為先驅(qū)項目。這類產(chǎn)品創(chuàng)新項目是面向未來,為實現(xiàn)公司愿景而提前進(jìn)行的努力。因為未來的開發(fā)項目要從這些項目中產(chǎn)生,這類項目在數(shù)量上要足夠多,相當(dāng)于種子計劃,廣泛播種才可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的禾苗。

    英特爾曾經(jīng)做過統(tǒng)計,在產(chǎn)品研發(fā)中,3000個原始想法轉(zhuǎn)化為300個成熟的想法,126個可供開發(fā)的項目,9個早期開發(fā)項目,4個正式開發(fā)項目,最終可能轉(zhuǎn)化為1個成功項目。這樣的先驅(qū)項目要用創(chuàng)新項目管理的思路:首先,研發(fā)項目的衡量標(biāo)準(zhǔn)并非一定要研發(fā)成功,而是允許失敗,積累經(jīng)驗也是價值創(chuàng)造的過程;其次,研發(fā)項目一般不設(shè)時間表,規(guī)定研發(fā)組定期匯報和闡述其階段性的交付成果,成果可能是一個想法、一個原型,也可能是一個樣品,由產(chǎn)品部門評估其實現(xiàn)的可能性與商業(yè)價值;再次,研發(fā)項目可以是幾個項目組同時研發(fā),如果組織資源有限,可以利用組織外部資源與大學(xué)、研究機構(gòu)合作,由成果突出的小組主導(dǎo),逐步淘汰落后或者技術(shù)線路實現(xiàn)緩慢的小組,研發(fā)成功后由該小組負(fù)責(zé)運營,當(dāng)年騰訊研發(fā)微信的過程就是如此。這樣內(nèi)部競爭的結(jié)果,會大大加快研發(fā)創(chuàng)新成功的速度。

    產(chǎn)品創(chuàng)新的組織文化與管理體系

    組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)是員工的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力包括技術(shù)、智力水平以及組織快速學(xué)習(xí)與迅速適應(yīng)環(huán)境變化的能力。創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)取決于該組織的企業(yè)文化,也就是組織所營造的工作氛圍,一個工作氣氛融洽的組織在無形中提供了員工學(xué)習(xí)、成長的機會,有利于員工工作意愿和工作能力的提升。

    一個符合現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的組織體系能夠制衡權(quán)力行使、績效評估與激勵機制的關(guān)系,形成團(tuán)隊合作與信息共享的融洽和諧的企業(yè)文化;一個融洽和諧的企業(yè)文化能充分發(fā)揮員工主觀能動性和創(chuàng)造性;一個具有主觀能動性和創(chuàng)造性的文化能夠提高員工工作的意愿和能力,員工工作的意愿和能力提升,才談得上創(chuàng)新。因此,企業(yè)創(chuàng)新的根本取決于組織體系。

    大多數(shù)組織通過建立專門的研究院或者研發(fā)中心來實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新,但是,這樣的創(chuàng)新體系是不可能實現(xiàn)根本意義上的創(chuàng)新的,原因很簡單,研究院或研發(fā)中心屬于專家創(chuàng)新:其一,可能脫離市場實際,在工業(yè)化時不見得能得到市場的認(rèn)同;其二,專家創(chuàng)新是公司少數(shù)人的行為,沒有廣大員工參與的創(chuàng)新活動推行起來可能困難重重;其三,大多數(shù)其他職能部門的員工沒有參與專家創(chuàng)新,不利于形成創(chuàng)新的企業(yè)文化。

    初創(chuàng)型的公司往往依靠創(chuàng)始人去創(chuàng)新,因為創(chuàng)始人富有遠(yuǎn)見和洞察力,清楚技術(shù)路徑和方向,只需要執(zhí)行力強的人順著他的方向跑,把他的idea做出來就行。一旦創(chuàng)始人離開或去世,則容易出現(xiàn)問題,因為員工跑得快,如果跑偏,創(chuàng)新就停止了。最典型的就是蘋果公司,喬布斯去世后,蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新實際上大大低于用戶和市場的預(yù)期。成熟期的公司真正的創(chuàng)新應(yīng)該減少對個別超級英雄的依賴,使創(chuàng)新成為每個員工的職責(zé),為此,需要建立一個靈活、開放和平衡的組織體系,營造一種致力于團(tuán)隊合作和承擔(dān)的創(chuàng)新文化,形成具有學(xué)習(xí)能力和敢于冒險的氛圍,然后才有可能實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新。如果說蘋果公司的創(chuàng)新是依靠它的創(chuàng)始人喬布斯創(chuàng)立的“活著就是為了改變世界”的企業(yè)文化,那么,3M和英特爾的創(chuàng)新則更多的是依賴其全員參與的科學(xué)組織體系,而華為公司的創(chuàng)新則依靠IBM公司早年為其搭建的產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程。

    創(chuàng)新并非口號,也不單純是個別專家或某個職能部門的事情,而是一種全員行為,一種企業(yè)文化,一種與眾不同的組織體系與管理哲學(xué)。建立一套完善的組織管理體系,營造一種敢于冒險和勇于挑戰(zhàn)的創(chuàng)新文化,鼓勵全員參與,創(chuàng)新才能順理成章,隨之而來。正如佛家所言:花若盛開,蝴蝶自來。

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