淺談國有企業(yè)分配制度改革及人力資源管理

佘亮

摘 要 本文總結(jié)了筆者對深化國有企業(yè)改革的認(rèn)識，分析了收入分配制度的改革，梳理了政策發(fā)展脈絡(luò)。結(jié)合崗位工作實際，以筆者供職的企業(yè)為對象重點分析了人力資源現(xiàn)狀與面臨的管理挑戰(zhàn)，提出了相關(guān)的策略建議。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 分配制度 人力資源管理

一、緒論

黨的十八屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，為向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了重要的政策準(zhǔn)備和全面部署。核心思想是政府由管企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣苜Y本，將國有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，從原來的“半政府工具，半市場主體”狀態(tài)改變?yōu)槠降鹊氖袌龈偁巺⑴c者。在這樣一個變革的時代背景下，對企業(yè)的核心資產(chǎn)——人的管理，面臨著新的挑戰(zhàn)。筆者從分配制度入手，分析研判供職企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)，并嘗試提出應(yīng)對措施。

二、國有企業(yè)分配制度改革認(rèn)識

人力資源管理（以下簡稱HR管理）的一個核心問題就是分配。十八大提出“完善勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制，加快健全以稅收、社會保障、轉(zhuǎn)移支付為主要手段的再分配調(diào)節(jié)機(jī)制，規(guī)范收入分配秩序”。這是所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整完善的必然結(jié)果。隨著資本構(gòu)成的日益多元化，組合分配方式將更加科學(xué)合理。

首先，就筆者供職企業(yè)而言，科技含量不同的部門/下屬企業(yè)，勞動參與剩余占有的程度不同。技術(shù)密集型企業(yè)與資本/勞動密集型企業(yè)相比，其股份結(jié)構(gòu)中勞動轉(zhuǎn)化而來的股份比例相對較高。

其次，同一企業(yè)內(nèi)部不同類型的勞動參與剩余占有的程度也不同。對筆者供職企業(yè)來說，穩(wěn)步推進(jìn)用工及分配制度改革，有利于按照深化改革的要求，建立健全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的用工分配的體制機(jī)制，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

三、國有企業(yè)改革背景下的人力資源管理挑戰(zhàn)

（一）勞動用工

公司輔助人員中，相當(dāng)一部分員工訂立的是勞務(wù)派遣合同，而這部分員工從事生產(chǎn)一線技能工作的現(xiàn)象也比較普遍。人保部2014年1月24日公布實施的《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》明確“用工單位在本規(guī)定施行前使用被派遣勞動者數(shù)量超過其用工總量10%的，應(yīng)當(dāng)制定調(diào)整用工方案，于本規(guī)定施行之日起2年內(nèi)降至規(guī)定比例?！卑瓷鲜鲆?guī)定，目前公司存在勞動用工風(fēng)險，用工形式變革壓力較大。

（二）薪酬和績效

薪酬總額增長有限，而用工改革和大量畢業(yè)生步入崗位都將帶來較大的薪酬增長壓力。員工收入結(jié)構(gòu)中，績效占比過小，收入相對固定；同一崗位序列中的崗級差異相對較小，員工觸摸到職業(yè)生涯薪酬收入“天花板”的時間過早?？冃Э己嗽u分結(jié)構(gòu)和考核結(jié)果設(shè)計尚有優(yōu)化空間?？傮w而言，薪酬和績效的激勵作用還有更大的發(fā)揮空間。

（三）員工發(fā)展

總體而言，筆者供職企業(yè)員工隊伍整體較年輕，“85后”群體遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他年齡段員工人數(shù)。由于資源的限制，可能會面臨員工職業(yè)發(fā)展方面的壓力；公司培訓(xùn)資源不能滿足員工技術(shù)技能成型會帶來關(guān)鍵崗位斷層的風(fēng)險；年輕員工給公司注入活力和多元化思想的同時，也給公司帶來了文化認(rèn)同、激勵等方方面面的管理挑戰(zhàn)。同時，目前存在的職業(yè)倦怠問題未能得到好的解決。市場化的勞動用工機(jī)制仍在探索，在實踐中“崗位能上能下，人員能進(jìn)能出”的靈活管理未實現(xiàn)常態(tài)化，員工隊伍冗員與結(jié)構(gòu)性缺員問題并存。

四、人力資源管理探索與對策

HR管理不僅僅是HR部門的事，所有的管理者都應(yīng)該具備人力資源管理的理念和技巧，應(yīng)該樹立“以人為本”的理念開展員工職業(yè)生涯全過程管理。

首先，要注重員工與企業(yè)的共同發(fā)展以及對員工的人文關(guān)懷。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展、人口結(jié)構(gòu)的深刻變化，經(jīng)濟(jì)關(guān)系、勞動關(guān)系將更加復(fù)雜多變，員工的思想觀念、就業(yè)方式、利益訴求等也會出現(xiàn)新的變化。公司HR的管理理念、管理方式也要進(jìn)行相應(yīng)的變革，必須更加注重以人為本，更加注重員工與企業(yè)的共同發(fā)展。需要尋找新的激勵方式，從強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，向物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合轉(zhuǎn)變。其次，應(yīng)該鼓勵員工品質(zhì)多元化，提高創(chuàng)新能力。早些年的企業(yè)管理者認(rèn)為員工進(jìn)入企業(yè)后應(yīng)該且必定被企業(yè)同化，[1]但事實上是很難做到的。信息化和互聯(lián)網(wǎng)幾乎改變了一切生產(chǎn)組織模式和商業(yè)模式，我們不僅要承認(rèn)差異，而且應(yīng)該重視和鼓勵多元，從而引導(dǎo)不同的員工帶給企業(yè)獨(dú)特的品質(zhì)，提高創(chuàng)新能力，改進(jìn)決策效果，最終贏得多元、多變的市場。

（一）細(xì)化崗位設(shè)計

一方面，公司對組織內(nèi)各專業(yè)、各下屬機(jī)構(gòu)的定員測算精細(xì)化程度還有待提升。目前，定員測算對主營業(yè)務(wù)專業(yè)主要按照設(shè)備規(guī)模和自然條件計算定員，對管理和專業(yè)技術(shù)編制按管理規(guī)模計算定員，且未區(qū)分專業(yè)。應(yīng)梳理量化工作內(nèi)容和勞動強(qiáng)度，按細(xì)分專業(yè)和崗位來確定定員。另一方面，目前的崗位說明書對任職資格的描述相對粗略，同一專業(yè)線條不同崗級的崗位以及業(yè)務(wù)內(nèi)容相近的崗位區(qū)分度不高，在市場化用工環(huán)境下，很難篩選和定位出合適的人選。應(yīng)結(jié)合工作任務(wù)要求，依靠崗位勝任能力評價標(biāo)準(zhǔn)，引入性格和素質(zhì)潛能維度的定性描述，在任職資格要求中細(xì)化、豐富崗位職業(yè)技能要求，進(jìn)一步完善崗位說明書。

（二）靈活的用工策略

在部分專業(yè)開展市場化用工的探索，降低企業(yè)HR成本。應(yīng)屆畢業(yè)生招聘應(yīng)適當(dāng)提高本地生源比重，嘗試聯(lián)合普通高?；螂娏︻悓？圃盒Ｃ嫦虮镜厣春屯宋檐娙碎_展定向委培，如中廣核、遠(yuǎn)大集團(tuán)等企業(yè)與國內(nèi)高校開展定制課程的聯(lián)合培養(yǎng)已有多年，降低了企業(yè)培訓(xùn)成本，取得了良好的效果。

（三）深化評價應(yīng)用

能力評價是實現(xiàn)員工能力閉環(huán)管理的紐帶，加強(qiáng)科學(xué)規(guī)范與具有實用性的崗位勝任能力評價體系建設(shè)，通過系統(tǒng)科學(xué)的崗位勝任能力評價，識別員工適應(yīng)崗位要求的情況，找到員工能力和組織能力的提升方向，有效貫通HR管理全過程，提高HR管理各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)動。

（四）重點提升員工技術(shù)技能水平

結(jié)合超高壓公司實際，立足解決生產(chǎn)技術(shù)難題，著眼掌握核心技術(shù)、服務(wù)公司長遠(yuǎn)發(fā)展，針對技術(shù)技能崗位，分專業(yè)的在青年員工中選拔“種子選手”，確定專業(yè)發(fā)展方向，開展重點培養(yǎng)，打造高水平的技術(shù)技能專家隊伍。以點帶面，促進(jìn)一線員工崗位成才。

五、總結(jié)與展望

本文反映了筆者對進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革的認(rèn)識和總結(jié)，運(yùn)用勞動價值論論述了社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的價值占有問題，分析了改革背景下的國有企業(yè)收入分配制度。

筆者認(rèn)為，在全面深化改革的宏大歷史背景下，需要直面企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)即將面臨的市場競爭，在企業(yè)的核心資產(chǎn)——人的管理方面，傳統(tǒng)國企管理方式面臨的挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻和緊迫。在以上思考的基礎(chǔ)上，筆者對供職企業(yè)HR管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理，分析了存在的挑戰(zhàn)，從崗位設(shè)計與用工和人力資源開發(fā)兩個方面提出了相關(guān)的管理對策建議。

由于水平有限，相關(guān)數(shù)據(jù)也未能完全掌握，本文在問題分析和原因挖掘方面還不夠深入，在某些觀點的把握上也不完備，提出的一些策略還需要更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)測算支撐。如此種種不足，將在今后的HR管理工作中繼續(xù)思考、完善，并以實踐檢驗之。

（作者單位為超高壓輸電公司人力資源部）

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