“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代企業(yè)的組織重構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型是一件異常痛苦而且極為艱巨的工作，不僅會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間、精力、資源，對(duì)體制機(jī)制、管理架構(gòu)、利益格局、傳統(tǒng)觀念、能力素養(yǎng)進(jìn)行全方位的更替和變革，而且如果不小心，在新舊交替的過(guò)程中整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都會(huì)受到嚴(yán)重影響。那么在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)要進(jìn)行組織重構(gòu)應(yīng)該遵循哪些原則？應(yīng)該把握哪些要素呢？

一、企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中應(yīng)該遵循的原則

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是如何在持續(xù)動(dòng)蕩、紛亂、高度不確定和劇烈變化的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，每一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)都需要找到新的變革原則來(lái)適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變化，從而保證能夠在新的時(shí)代中與時(shí)俱進(jìn)、生存與發(fā)展。在高度不確定性的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，啟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)敏捷變革、持續(xù)提高適應(yīng)性勢(shì)在必行。所謂“敏捷變革”，是指根據(jù)周邊環(huán)境的變化，高度敏捷地進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整，保持自身高度彈性和對(duì)平衡的適應(yīng)性。敏捷變革要堅(jiān)持清晰目標(biāo)、持續(xù)步進(jìn)、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、有效可用等四項(xiàng)原則。

1. 清晰目標(biāo)原則

清晰目標(biāo)原則是指?jìng)鹘y(tǒng)企業(yè)要完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型必須制定清晰無(wú)誤的目標(biāo)和實(shí)施路徑。首先要設(shè)定戰(zhàn)略和愿景，最好的戰(zhàn)略應(yīng)該是大部分員工參與的自下而上、充分交流、充分討論的，在尊重多樣性、冗余性、迭代性和驗(yàn)證性等原則的基礎(chǔ)上，自動(dòng)浮現(xiàn)而出的。其次，要設(shè)定變革的環(huán)境，對(duì)變革參與者和執(zhí)行者產(chǎn)生激勵(lì)和震撼，讓大多數(shù)人意識(shí)到必須要改變。最重要的是，要給出清晰的實(shí)施路徑、勾勒出關(guān)鍵性的步驟，最好有具體的操作指南，而不是假大空的虛無(wú)目標(biāo)。

2.持續(xù)步進(jìn)原則

持續(xù)步進(jìn)原則是指企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)采取連續(xù)、步進(jìn)式的變革，小幅度循序式成長(zhǎng)。無(wú)須所有的人同時(shí)加入“互聯(lián)網(wǎng)+”的工作之中。并非所有的員工都能認(rèn)可“互聯(lián)網(wǎng)+”的想法，只需要一部分人“先動(dòng)起來(lái)”。要根據(jù)情況的變化來(lái)更改變革的需求，不要固守第一次形成的需求，在變革的過(guò)程中要隨時(shí)做好柔性需求的準(zhǔn)備。

3. 網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)原則

網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)原則是指在變革過(guò)程中，要確保高層領(lǐng)導(dǎo)、變革領(lǐng)導(dǎo)、導(dǎo)師和執(zhí)行人員4種重要的角色采用網(wǎng)狀、無(wú)隙的方式有效溝通。一方面要善于激勵(lì)互聯(lián)網(wǎng)化變革組成人員，給他們所需要的環(huán)境和支持，包括資源支持、人員支持、資金支持、容錯(cuò)文化、試錯(cuò)機(jī)制的建設(shè)等。另一方面，在獨(dú)立的孵化組織形成新的“互聯(lián)網(wǎng)+”方案和互聯(lián)網(wǎng)化思路，獲得初步的成績(jī)后，要及時(shí)回填到層級(jí)結(jié)構(gòu)中，并且得到固化。

4.有效可用原則

有效可用原則是指持續(xù)提升變革的敏捷性，形成短期、可見(jiàn)、有效的變革成果交付。互聯(lián)網(wǎng)變革團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)研發(fā)中心，有最新的技術(shù)、管理、文化方面的成果，必須及時(shí)進(jìn)行肯定和凸顯，以維持“互聯(lián)網(wǎng)+”的進(jìn)化效果和保持士氣，并通過(guò)職能的固化、文化的調(diào)整讓更多的員工接受它。

二、企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中應(yīng)把握的要素

在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中，樹(shù)立緊迫意識(shí)、建立人才梯隊(duì)、搭建運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)把握的三大關(guān)鍵要素。

1.樹(shù)立足夠的互聯(lián)網(wǎng)化的緊迫意識(shí)

在啟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化變革時(shí)，我們面臨的核心問(wèn)題不是戰(zhàn)略，不是組織結(jié)構(gòu)，不是文化或者流程，或許最重要的是如何改變傳統(tǒng)企業(yè)中人們的行為。改變?nèi)藗冃袨榈闹匾绞骄褪歉淖兯麄兊母惺?，而感同身受的、足夠的緊迫感恰恰就是其中之一。與創(chuàng)新自下而上相反，緊迫感必須自上而下，如果不是高層最先有緊迫感，中層和基層干著急也沒(méi)有任何用處。高層領(lǐng)導(dǎo)必須時(shí)刻保持并不斷強(qiáng)化緊迫感，讓保守、膽怯的心理及求穩(wěn)的心態(tài)不會(huì)復(fù)燃，不會(huì)糾結(jié)。只有如此傳遞壓力和緊迫感，中層和基層才會(huì)感覺(jué)到，才會(huì)下決心采取一些行動(dòng)朝那個(gè)方向努力。

以“e袋洗”為例，如果榮昌公司董事長(zhǎng)沒(méi)有強(qiáng)烈的緊迫感，感受到了“微洗衣”為代表的線(xiàn)上洗衣創(chuàng)業(yè)型公司對(duì)傳統(tǒng)洗衣行業(yè)的顛覆潛能，那么也無(wú)法誕生出“e袋洗”這樣杰出的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品。

即使是這位董事長(zhǎng)召集公司8位總監(jiān)級(jí)以上人員召開(kāi)緊急會(huì)議，并第一次在核心團(tuán)隊(duì)拋出用“e袋洗”產(chǎn)品進(jìn)行O2O轉(zhuǎn)型的想法，也依然遭到反對(duì)。

基于公司最高層的強(qiáng)烈緊迫感和轉(zhuǎn)型要求，以及推出“e袋洗”的堅(jiān)強(qiáng)決心，并且公司高層中多數(shù)是與董事長(zhǎng)一起打拼多年的“老戰(zhàn)友”，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的討論、碰撞，大家最終表示愿意支持他的決定。

2.建立堅(jiān)強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型梯隊(duì)

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化變革，需要多行業(yè)、不同專(zhuān)業(yè)、不同層次的互聯(lián)網(wǎng)化人才，需要復(fù)合型的領(lǐng)導(dǎo)，需要絕對(duì)支持的高層領(lǐng)導(dǎo)，也需要資源集中的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和逐步擴(kuò)大的志愿隊(duì)伍。只有建立了堅(jiān)強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型梯隊(duì)，才能完成互聯(lián)網(wǎng)化變革使命。

選擇復(fù)合型的領(lǐng)導(dǎo)者?；ヂ?lián)網(wǎng)化變革的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的人，或許不完全是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的人。因?yàn)閺膫鹘y(tǒng)行業(yè)去了解互聯(lián)網(wǎng)行為并非難事，但是從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)去了解傳統(tǒng)行業(yè)絕非易事，一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的專(zhuān)家，沒(méi)有10年、20年對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的浸潤(rùn)、思考、試錯(cuò)，想成為專(zhuān)家是不可能的。唯有從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出發(fā)，進(jìn)行 “互聯(lián)網(wǎng)+”才是最終有效的解決方案。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有整體互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新方法，不僅能做出具有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)特性和功能的產(chǎn)品，而且擁有關(guān)于市場(chǎng)認(rèn)知、思維重構(gòu)、分銷(xiāo)渠道、財(cái)務(wù)領(lǐng)域甚至整個(gè)組織的創(chuàng)新方法。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠找出市場(chǎng)需求變化的驅(qū)動(dòng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合點(diǎn)，重新定位企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略;能培育互聯(lián)網(wǎng)化變革的組織環(huán)境和文化;要有對(duì)抗傳統(tǒng)勢(shì)力的能力，能獲得高層與大部分中層的認(rèn)可，并與企圖安于現(xiàn)狀、試圖維護(hù)既得利益的勢(shì)力進(jìn)行有效抗衡;必須有不同于傳統(tǒng)的新的激勵(lì)方式，激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才的創(chuàng)造性……在工業(yè)革命時(shí)代，企業(yè)需要的是具有強(qiáng)大執(zhí)行力的CEO或者領(lǐng)導(dǎo)者，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)更需要具備創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神等多種能力的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)者。

絕對(duì)支持的高層領(lǐng)導(dǎo)。由于互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新不是按照企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)原則、規(guī)則、流程行事，如果失去高層領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)支持，是絕對(duì)難以成功的。這種支持體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)新的態(tài)度上，如對(duì)試錯(cuò)文化的態(tài)度，對(duì)薪酬的態(tài)度等;體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)必須花大量時(shí)間、精力擴(kuò)大視野、學(xué)習(xí)并充分了解互聯(lián)網(wǎng)化變革的方向及其業(yè)務(wù);體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)要破除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的思維模式和工作方式，確保變革進(jìn)程中所需的資源配置，確保對(duì)新業(yè)務(wù)的資源支持和流程變革推進(jìn)。

資源集中的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)企業(yè)在造就高執(zhí)行力管理的同時(shí)，也同時(shí)造就了官僚化。人們非常擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)化變革會(huì)改變現(xiàn)有的科層結(jié)構(gòu)，失去權(quán)力和地位，所以頑固的、守舊的勢(shì)力遲早會(huì)成為變革的阻力。因?yàn)槌烁邔又С滞?，還要在整個(gè)企業(yè)中形成變革同盟，起步階段可能只有一兩個(gè)人，但在進(jìn)展過(guò)程中，加入這個(gè)陣營(yíng)的高層、中層甚至基層人員應(yīng)該越多越好。同盟團(tuán)隊(duì)不僅要擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型變革的職責(zé)，更重要的是要成為理論和方法的研究者、轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)者。

逐步擴(kuò)大的志愿者隊(duì)伍。這場(chǎng)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型是為了追求更快的速度，要吸引對(duì)此感興趣、有互聯(lián)網(wǎng)根底、支持互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人員加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們或許是某些部門(mén)中的普通員工，或許是管理人員、培訓(xùn)人員、宣傳人員，只要關(guān)注和支持這種變革的都可以成為志愿者，加入梯隊(duì)中。他們分散在不同的崗位，如果有能力或利用工具把他們組織成志愿者團(tuán)隊(duì)，通過(guò)網(wǎng)狀的工作社群，號(hào)召他們加入互聯(lián)網(wǎng)變革中，創(chuàng)新一些新的制度和流程去引導(dǎo)、激發(fā)他們的熱情和領(lǐng)導(dǎo)力，他們將成為整個(gè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化變革的先鋒隊(duì)、宣傳者，潛移默化的影響者，也將是一股強(qiáng)大的、戰(zhàn)略性的、有生的變革力量。

3.搭建互聯(lián)網(wǎng)化的雙運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化變革中，如果完全按照移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則進(jìn)行全面改革，問(wèn)題太多，千頭萬(wàn)緒，理不清剪還亂;如果堅(jiān)守現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、流程和文化，又恐錯(cuò)失發(fā)展的機(jī)會(huì)。那么最好的解決辦法是建立第二套經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。

這套體系猶如谷歌+沃爾瑪，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速變化的環(huán)境適應(yīng)力，能夠抓住新的機(jī)會(huì)創(chuàng)造出新的產(chǎn)品;沃爾瑪追求的是極致的效率，盡可能地提高效率、降低成本，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中取得最大的競(jìng)爭(zhēng)力。這兩套系統(tǒng)的同時(shí)運(yùn)行，有利于新的系統(tǒng)擺脫原有的制度和運(yùn)營(yíng)流程制約。

組建區(qū)隔于原系統(tǒng)之外的互聯(lián)網(wǎng)化體系，專(zhuān)門(mén)用于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。采用靈活的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)以及一套完全不同的流程，使之更加符合互聯(lián)網(wǎng)化變革的需求，讓現(xiàn)有系統(tǒng)更靈活、更迅速且更有創(chuàng)造力地做出反應(yīng)。

這套體系與原體系分工明確，原有體系注重漸進(jìn)式的創(chuàng)新，保證現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的完成與穩(wěn)定;而新的體系注重互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新。這套體系能通過(guò)不斷的運(yùn)行、試錯(cuò)、成功、固化，在潛移默化中持續(xù)改良傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，直到整個(gè)組織都互聯(lián)網(wǎng)化。