朗沐爭霸

第一年，求生存；第二年，爭天下；第三年，全面超越……

這是中國眼科新藥朗沐發(fā)展到第24個月交出的成績單。這張成績單的前半段，是康弘藥業(yè)的朗沐團隊，在操盤手殷勁群的帶領下，步步為贏，為中國本土藥企的創(chuàng)新藥市場拓展提供了一個范本。不止為康弘打造了一個創(chuàng)新藥推廣的平臺、體系、團隊，更重要的是讓業(yè)界看到了眼科這個小市場的大爆發(fā)。而這張成績單的后半段，則預示著接下來的故事：朗沐2016年的目標是超越強大的競爭對手，成為中國眼底病藥物市場上的第一品牌。

說起康柏西普（商品名：朗沐）的業(yè)績，康弘藥業(yè)集團副總裁殷勁群從來都信心滿滿。過去兩年，他接受采訪時常說：“今年的市場表現(xiàn)，去年年底就已經(jīng)成竹在胸，我現(xiàn)在更多考慮明年的事情?！倍鴼v年的業(yè)績答卷，每每證明他所言不虛。

就像今年已經(jīng)與雷珠單抗在中國市場上開展的直面競爭一樣，他說戰(zhàn)爭已經(jīng)開始，不出意外的話，勝負結(jié)果已經(jīng)確定。雷珠單抗是通常被稱為“重磅炸彈”的全球暢銷藥物，在中國市場，它是目前世界排名第一的制藥企業(yè)重點布局的產(chǎn)品；同時，它也是康弘的朗沐在中國眼底病領域生物藥中，捉對廝殺的競爭對手。在精致細微的眼科世界里，雙方各有千秋，且彼此都沒有退路。

在E藥經(jīng)理人追蹤報道的兩年時間里，朗沐在市場上的實踐，確實印證著本土藥企在這一市場上勵精圖志所能收獲的成果，以及掌舵者殷勁群此前所做的戰(zhàn)略預判。

2014年4月朗沐正式上市，在競品強勢的圍追堵截下，朗沐團隊巧妙布局市場重點，進擊競爭對手已有所培養(yǎng)但尚未開采的醫(yī)院藍海市場，采用外圍突進的方式，拿下上市第一年度銷售超億元的開門紅。

2015年外圍與核心醫(yī)院市場雙翼起飛：外圍市場全線超越競品的同時，在對手意想不到的學術(shù)攻勢下，朗沐逐一在核心醫(yī)院市場取得突破，且部分醫(yī)院已經(jīng)與競品打平?！霸谀壳爸袊t(yī)藥嚴峻的市場準入狀態(tài)下，朗沐用一年半時間，已經(jīng)成功覆蓋中國除了西藏、臺灣地區(qū)之外眼科界幾乎所有最具有代表性的醫(yī)院，成為全國性品牌，在這方面，其他產(chǎn)品鮮少達到過?！耙髣湃褐v起那些似驚濤裂岸般的醫(yī)院開戶戰(zhàn)役時，笑容中洋溢著自信。

根據(jù)康弘藥業(yè)發(fā)布的2015年年報顯示，朗沐實現(xiàn)凈銷售額2.67億元。若是以2015年4月（朗沐在2014年4月上市）～2016年3月作為一個年度周期，朗沐上市第二年的凈銷售額已經(jīng)突破3億元。這刷新了中國創(chuàng)新藥營銷的歷史記錄。更重要的是，由于朗沐的加入，眼科這片小市場有了大爆發(fā)，2015年，這一細分領域的增長率為14.7%，高出整個制藥行業(yè)增長率5個百分點，并第一次名列中國醫(yī)藥所有細分領域第一，可以說因為一個產(chǎn)品，而改變了一個治療領域。

正在經(jīng)歷的2016年，對于朗沐而言，至關(guān)重要。殷勁群和團隊不只要在目標市場防守，反擊現(xiàn)在的競爭對手，還需要防范另一個更重量級玩家阿柏西普上市所帶來的挑戰(zhàn)。就在很多人對前有堵截、后有追兵的困難局面感到緊張無措時，殷勁群卻給朗沐團隊制定了一項雄心勃勃的目標：“定天下，贏未來”。為了讓朗沐團隊中的每一位“戰(zhàn)士”深刻了解這一戰(zhàn)略目標，殷勁群深入淺出，詳解戰(zhàn)術(shù)，排兵布陣，信心滿滿，精彩大戲早已上演！

戰(zhàn)略總攻期

與之前的戰(zhàn)略防御不同，競爭對手已經(jīng)在朗沐的步步緊逼下，主動出擊。

近期，競爭對手在中國眼科市場上有兩件大事發(fā)生，首先是上市了其眼科產(chǎn)品雷珠單抗的預填充劑型，另外一個則是將其旗下兩個公司的眼科產(chǎn)品、團隊、資源進行整合。

競爭對手搶先出招，在殷勁群的眼里，既是壓力，也是一種“幸?！?，因為在朗沐之前“還沒有哪個本土制藥企業(yè)的產(chǎn)品，能夠讓跨國藥企如此重視過”。

兩年來，競爭對手真切體會到了朗沐的凌厲攻勢，據(jù)悉這已經(jīng)威脅到了其人員的穩(wěn)定性，在全國某頂級醫(yī)院的銷售代表，一年換了三撥人。

但在殷勁群的規(guī)劃里，更慘烈的競爭才剛剛開始。2016年，朗沐的目標是在其戰(zhàn)略醫(yī)院版圖里取得應有份額，“不怕競爭對手知道，雖然上市僅兩年，朗沐今年的目標就是要全面超過他們。”

這可以理解成為一次戰(zhàn)術(shù)上的厚積薄發(fā)，就像康弘藥業(yè)集團市場部總監(jiān)倪靜分析的那樣，2016年朗沐已經(jīng)到了戰(zhàn)略總攻的時刻，與競爭對手的直面相接，是一場必須要打的硬仗?！耙环矫胬抒褰?jīng)過兩年學術(shù)、團隊、體系平臺上的積累，已經(jīng)具備了與對手直面相接的實力，另一方面，這場硬仗也是在為朗沐的未來夯實基礎。不打硬仗，何以平天下?！?/p>

朗沐北京區(qū)域總監(jiān)季睿用三大戰(zhàn)役之于中國解放戰(zhàn)爭的地位，來形容朗沐今年銷售上的攻城略地對于其未來的影響力。

誰都不會認為這是一件容易實現(xiàn)的目標。在今年朗沐季度會議上，上海區(qū)域總監(jiān)李海俠說：“什么是戰(zhàn)爭？這就是戰(zhàn)爭！每一步都要考慮到接下來三、四、五步要怎么走，競爭對手會怎么走，如何應對。”

戰(zhàn)爭第一步，劃定戰(zhàn)場，朗沐團隊雙翼推進。首先是在一線醫(yī)院完成開戶后，繼續(xù)提升上量。其次是在已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢的眼科二線醫(yī)院市場深入拓展，例如西部地區(qū)的省級中心醫(yī)院。眾所周知，細分市場里處方藥增加銷量無外乎三條路：要么開發(fā)更多的醫(yī)院，要么開發(fā)更多的醫(yī)生，要不就是開發(fā)更多的患者。

好消息是，通過2015年一年的努力，朗沐已經(jīng)在全部的眼科目標醫(yī)院開戶完畢，而壞消息則是，這些目標醫(yī)院同時也是競爭對手的優(yōu)勢戰(zhàn)場所在。

還有一個更嚴峻的數(shù)字是，全國到目前為止能夠處方抗VEGF藥物的眼科醫(yī)生僅有1500名左右，也就是說，朗沐和競爭對手兩支總計不到500人的市場隊伍，就是圍繞著1500名左右的醫(yī)生爭奪市場，“沒有任何回旋的余地，就只有這么多。而且由于競爭的充分性，客戶的完全重疊，導致競爭幾乎透明化?！?/p>

怎么辦？殷勁群的辦法之一，是對一線醫(yī)院再次進行細分，將在眼底病領域中處方量最高的十來家醫(yī)院，作為朗沐接下來跑馬圈地必贏的戰(zhàn)略醫(yī)院。

這一選擇是基于全面深入的市場分析。對于專科新特藥而言，全國能夠精準診斷、系統(tǒng)使用抗VEGF藥物的醫(yī)生，大多集中在全國排名靠前的中高端醫(yī)院中。而競品多年的市場實踐也說明了這一點，據(jù)悉，雷珠單抗銷售額的一半來自其所圈定的十幾家核心醫(yī)院市場。在這些巨無霸型醫(yī)院中，有時一名醫(yī)生的處方量可能敵得過某些地區(qū)的一個省?！皯?zhàn)略醫(yī)院的規(guī)模一定是航母級的，它的威懾力和殺傷力都是頂尖水平。”季睿如此形容他們攻克戰(zhàn)略醫(yī)院的意義。

當然對戰(zhàn)略醫(yī)院的重視，也是基于市場現(xiàn)狀分析。朗沐在眼科二線醫(yī)院幾乎已經(jīng)全面超越對手，接下來的巨大增長點肯定是來自朗沐與對手在眼科一線醫(yī)院的決斗。

其實這就是一場破釜沉舟的慘烈攻防戰(zhàn)，雙方的人員配置、火力布局彼此都有了解。在這場沒有秘密的市場爭奪戰(zhàn)里，雙方指揮官的格局、視野、意志力往往是決勝的關(guān)鍵因素，如果不出意外的話，在戰(zhàn)爭開始之前，其實勝負就已經(jīng)確定了。

每個關(guān)鍵處方都是戰(zhàn)略據(jù)點

事實上，搶山頭容易，占山頭難，最具有挑戰(zhàn)性的工作，是如何在已經(jīng)確定的戰(zhàn)略醫(yī)院市場跑贏對手，且一直處于贏的狀態(tài)，通俗的說就是如何實現(xiàn)在醫(yī)院開戶后的穩(wěn)定上量。李海俠把這個過程形容成搶山頭，“一個一個地攻克，一個一個地搶?！?/p>

殷勁群將這一目標的實現(xiàn)分成兩個層面，協(xié)同作戰(zhàn)。

首先是結(jié)合眼科領域濃郁的學術(shù)氛圍和專家們的學術(shù)需求，從高端學術(shù)會議入手，為朗沐塑造專業(yè)化的品牌形象，“營銷手段不專業(yè)、不規(guī)范，不可能建立品牌，桌子底下的動作，在細微精致的眼科市場是會被看不起的?！?/p>

接下來是精細化管理朗沐的銷售團隊來實現(xiàn)對戰(zhàn)略醫(yī)院的精細化服務。為了實現(xiàn)這一目標，殷勁群在康弘領導層的支持下，引進了一個秘密武器：銷售隊伍的效率管理（SFE），由在外資藥企此領域鉆研10多年，經(jīng)驗豐富的陳亮負責此塊業(yè)務。

陳亮告訴E藥經(jīng)理人，SFE主要包括三塊內(nèi)容：銷售隊伍管理、銷售過程管理和銷售結(jié)果管理。

銷售隊伍管理主要關(guān)注產(chǎn)品上市后銷售力量的布局，也就是在某一個區(qū)域市場需要配備幾個銷售代表，怎么劃分各自的職責范圍。銷售過程管理是對每一個銷售代表的具體工作進行分析，找出沒有做到位的地方，加以改進彌補。銷售結(jié)果管理指的是銷售人員的績效考核。

事實上，外資藥企已經(jīng)普遍使用SFE貫穿產(chǎn)品整個生命周期的管理，而本土企業(yè)運用此系統(tǒng)的非常少。不過，殷勁群在外企豐富的歷練讓他對很多問題已融會貫通，所以朗沐上市兩年，他基本上就是按照SFE的理念，憑借經(jīng)驗來完成銷售布局的。

如今，殷勁群希望朗沐團隊在SFE系統(tǒng)幫助下更進一步：在戰(zhàn)略醫(yī)院精確匹配人力，精耕細作滿足臨床需求?！熬_到每一位銷售代表的拜訪行為、效率，達到產(chǎn)出最大化?！?/p>

這就需要精細考慮各層面眾多影響結(jié)果的因素，比如眼科大牌專家、眼科主任、普通眼科醫(yī)生。不同層面的醫(yī)生需求不一樣，拜訪內(nèi)容與合作方式也必須做適當調(diào)整。

李海俠舉了一個例子。她說上海的海派文化是一種比較溫和，不喜歡進攻性的文化。這時候就需要銷售代表根據(jù)實際情況去“猜”他到底是什么意思，“不能貼身緊逼，要跟著他一起進退，他快你也快，他慢你也慢?！?/p>

需要指出的是，朗沐戰(zhàn)略醫(yī)院市場的人員安排必須由區(qū)域總監(jiān)親自決定，這也是殷勁群的要求：最關(guān)鍵的位置一定要配備最強的戰(zhàn)士。

根據(jù)陳亮的介紹，目前朗沐團隊能夠做到處方數(shù)量的精準測算，“根據(jù)醫(yī)院的患者數(shù)量、醫(yī)生的接診量等數(shù)據(jù)，很容易能夠算出某位醫(yī)生能夠帶來的銷量是多少?！标惲琳f這非常有助于銷售人員合理搭配客戶數(shù)量和重點，在這個時候，“一位醫(yī)生的每個處方就是一個戰(zhàn)略據(jù)點，都需要為了攻克它制定有針對性的策略。”

攻城略地之外，殷勁群給其團隊提出另一個要求是“有質(zhì)量的增長”。這句話包含兩層意思：增長一定是要發(fā)生在希望它能夠增長的地方，只有做到這些，才能保證朗沐未來增長的可持續(xù)性。有質(zhì)量的增長就是針對野蠻增長，避免出現(xiàn)臨床不合理使用。

根據(jù)IMS的數(shù)據(jù)，2016年第一季度，朗沐與競爭對手在樣本醫(yī)院的使用數(shù)量占比已經(jīng)是47%比53%，這也意味2016年截至到目前銷售額早已超過億元的朗沐，增長已經(jīng)翻番。若不出意外，朗沐2016年的銷售額或能突破5億元。

當然，必須承認，商海搏殺，永遠存在意外的競爭招式。于朗沐而言，競品以價格調(diào)整重新打亂市場格局，也許是接下來它需要面對的最大市場變數(shù)。這在外資藥企中比較流行以價格換市場的當下，有發(fā)生的可能。對此，朗沐的態(tài)度是：你怎么知道我沒有準備呢，“惡性價格戰(zhàn)是最低水平的市場戰(zhàn)術(shù)，我相信對手對此也有清醒的認識。”

完善體系

產(chǎn)品在市場上的勝利，一定是其背后有一個完備的支持體系，殷勁群對這一點的認識非常深刻。

在這之中，首先是人才體系的完備。朗沐團隊的穩(wěn)定性殷勁群一直引以為傲，2015年，整個團隊的人員流動率不到10%，低于行業(yè)平均水平，這對于一個以外企職業(yè)經(jīng)理人為主，卻在本土制藥企業(yè)的土壤中成長的團隊來說，難能可貴。

殷勁群認為，有兩類人不適合朗沐的團隊：一種是只能在體系成熟的外資藥企環(huán)境下成功的人；另外一種是心態(tài)沒有調(diào)整好，高高在上，帶著拯救心理進入本土制藥企業(yè)的人。

除此之外，殷勁群作為嫁接這兩種文化之間的橋梁，在維護團隊穩(wěn)定里，扮演著至為關(guān)鍵的角色，“我的壓力不是來自朗沐團隊的業(yè)績。我希望得到朗沐團隊外的同事理解和支持，有時候也會遇到朗沐團隊內(nèi)部的不理解，這些比面對外界的挑戰(zhàn)更艱難，這是一種孤獨的痛?！?/p>

笑對一切的殷勁群為自己康弘兩年半的職業(yè)經(jīng)歷概況成三個度：力度、速度、尺度。雖然每個度都不好把握，不能實現(xiàn)教科書式的量化，但兩年間，殷勁群正是憑借對三個度恰到好處的拿捏，將朗沐的團隊體系逐漸完備起來，這是朗沐成功的關(guān)鍵因素之一。

2015年，在康弘董事長柯尊洪的信任與支持下，殷勁群為康弘藥業(yè)引進了三個不同領域內(nèi)的人才，他們是朗沐廣東區(qū)域總監(jiān)蘇丹、商務部總監(jiān)杜侃和前文提到的集團營銷運營分析總監(jiān)陳亮。除此之外，還招聘了三位來自外資藥企的資深培訓師，初步搭建起了朗沐的培訓體系。

蘇丹在默沙東和羅氏有多年腫瘤藥銷售經(jīng)驗，用她自己的話說是沒有賣過單價4000元以下的藥品。她說之所以加入康弘，是因為之前聽說過朗沐這個創(chuàng)新藥團隊的風采，同時她也希望在腫瘤藥之外的治療領域突破一下自己，所以一絲好奇心、一種挑戰(zhàn)意識，讓她最終放棄了另外一家前五強外企的邀請，成為朗沐團隊南區(qū)的希望之星。有意思的是，她所面臨的眼科市場中的藥物數(shù)量與之前管理的腫瘤藥相同，都是三個玩家，兩個來自外資藥企，一個來自本土創(chuàng)新，只是她的攻防角色做了轉(zhuǎn)換。

先后在外資藥企和本土企業(yè)都工作過的杜侃，在康弘負責商務銷售，其中朗沐的冷鏈體系建設，是杜侃工作的重中之重，這也是康弘下足功夫去完善的地方。朗沐跟所有生物制品一樣，需要在2～8度之間全程冷鏈運輸。

必須承認，中國醫(yī)藥物流中的冷鏈運輸標準與國際相比仍有差距。今年3月山東爆發(fā)的“疫苗事件”，引發(fā)恐慌的就是藥品冷鏈運輸造成疫苗失效的可能性。

外部環(huán)境的壓力，無形中也成為朗沐的壓力。據(jù)杜侃介紹，在“疫苗事件”爆發(fā)后，他第一時間對其商業(yè)配送公司進行了再次審計，并沒有發(fā)現(xiàn)問題。

這同朗沐上市之初對冷鏈管理的重視程度相關(guān)。杜侃說，雖然朗沐的物流配送商通過與外資藥企的合作，已經(jīng)具備全程冷鏈的配送能力，但是康弘仍然會對物流配送商每年進行嚴格的審計。而康弘對物流配送商的軟硬件審計考核，不是單獨由公司商務部門完成，而是與康弘生物的質(zhì)量部門一起。

另外，為了保證朗沐的全程冷鏈運輸，康弘生物還自主研發(fā)了一個冷藏箱，能夠保證朗沐在60小時內(nèi)處于恒溫狀態(tài)。

藥品上市后的藥物警戒管理是倪靜非常重視的工作內(nèi)容。為了與朗沐在市場上的搏殺相配合，市場部專門開發(fā)了一款名為安全研究平臺的系統(tǒng)，為了更準確、更及時記錄患者使用朗沐后的反應。親和的界面，醫(yī)生只用花費5分鐘的時間，就可以把患者使用朗沐的情況上傳到這個平臺上去。同時，醫(yī)生還可以使用朗沐的安全研究平臺對其患者進行管理。

其實這只是朗沐團隊構(gòu)建的產(chǎn)品上市后藥物警戒管理的一個方面。為了能夠更加及時有效地監(jiān)測到患者的使用情況，朗沐團隊還會通過電話、郵件、網(wǎng)站等渠道，與處方醫(yī)生直接溝通，獲取朗沐臨床使用上的一些信息。與此同時，朗沐團隊還會與目標市場的不良反應中心，保持定期聯(lián)系，獲得朗沐臨床使用安全性上的一些數(shù)據(jù)。

另外，大眼科戰(zhàn)略一直是康弘圍繞朗沐開展的戰(zhàn)略重點，殷勁群說：“我們所談的營銷體系建設和完善，是戰(zhàn)術(shù)層面，重在執(zhí)行。實際上，康弘董事長柯尊洪一直親自在抓戰(zhàn)略規(guī)劃、體系建設和產(chǎn)品研發(fā)，而大眼科正是其針對朗沐正在進行的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局。所以這些年來，康弘雖歷經(jīng)風雨，人來人往，但一直都在健康穩(wěn)步發(fā)展?！焙翢o疑問，隨著康弘的上市，借助資本的工具，可以進一步加速大眼科戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

殷勁群說體系建設逐漸完備，正是其感到在康弘工作幸運的地方，也是在外資企業(yè)工作時不能體會到的內(nèi)容?！斑@兩年得到柯董事長和高管層的言傳身教，我逐漸體會到什么叫戰(zhàn)略，什么叫規(guī)劃。現(xiàn)在經(jīng)常思考的都是5～10年后的問題，然后圍繞目標制訂路線圖和實施方案。放在外企，中國員工能做的，恐怕永遠都是執(zhí)行?！?/p>

筑起戰(zhàn)略門檻

其實現(xiàn)在朗沐所有市場戰(zhàn)略的制定，已經(jīng)不僅僅是針對于市場上已有的競爭對手雷珠單抗，還有即將在中國上市的阿柏西普，這是朗沐戰(zhàn)略中的一個假想敵，盡管它還沒有確定在中國的上市時間和中文名稱，也沒開始組建銷售團隊。阿柏西普是再生元和拜耳的重磅炸彈藥物之一，2015年全球銷售額已經(jīng)達到40.5億美元，在全球眼科市場已經(jīng)超越雷珠單抗。

在外界看來，這將是朗沐在市場上除了雷珠單抗之外，即將遇到的另一個強勁對手。殷勁群也坦言，本土制藥企業(yè)在創(chuàng)新藥的市場推廣中，與資源、經(jīng)驗、全球支持等方面都非常豐富的跨國藥企相比，處于天然的弱勢，“人家若是坦克，那么我們現(xiàn)在不是奧拓，大概也只能算沃爾沃，你不能不承認這種力量懸殊?！?/p>

但就是這個從零組建的團隊，在過去兩年直面迎擊了來自坦克集群的攻擊，與雷珠單抗的抗爭已經(jīng)不相上下。在新的巨無霸強勢加入戰(zhàn)局后，市場會是什么局面？“三國爭雄，肯定會越來越有意思。我期待這種精彩。”殷勁群很淡定。

從作用機理上說，康柏西普與阿柏西普更像，都屬于融合蛋白類生物藥，與雷珠單抗相比具有優(yōu)勢；但從產(chǎn)品能夠調(diào)動的資源和市場運作方式來看，阿柏西普和雷珠單抗會比較相似，都隸屬于全球前十大、中國前五的外資制藥企業(yè)，有豐富的創(chuàng)新藥市場操作經(jīng)驗和各種儲備資源。

所以殷勁群的想法是，如何在不打亂朗沐產(chǎn)品周期管理的情況下，在2016年實現(xiàn)朗沐在市場上的領先地位，“我希望用一種無聲的語言讓他們看到朗沐的優(yōu)勢，這樣我們的機會就多一點，其實這也是我為什么今年提出要‘定天下，贏未來’的初衷?！?/p>

當然，正如殷勁群兩年來一直呼吁的那樣：市場空間足夠大，容得下康柏西普，也容得下其他兩家競爭對手。因為按照流行病學的統(tǒng)計顯示，目前康柏西普和雷珠單抗只覆蓋到中國濕性年齡相關(guān)性黃斑變性患者的10%，還有巨大的市場空間等待挖掘。“可以想象未來的競爭將會更激烈，但我希望彼此之間是陽光的君子之爭，一起幫助中國眼科做大做強?！?/p>

這幾年來康柏西普和雷珠單抗在銷量上的同步提升，也在印證這種思路：2012年雷珠單抗年銷量7000多支，2013年是3萬多支。到了2014年，康柏西普上市，整個市場銷量增加到6萬多支，其中雷珠單抗5萬支左右，康柏西普1萬多支。2015年，整體市場銷量攀升至大約12萬只，比2014年的增幅超過100%，而這正是兩個產(chǎn)品共同培養(yǎng)市場的結(jié)果。“我們期待三足鼎立，這樣不止患者受益，也可以歷練團隊”。

必須承認，殷勁群帶領朗沐團隊兩年來的實踐，為中國創(chuàng)新藥的市場拓展提供了一個重要范本，至今康柏西普與另外一個國產(chǎn)創(chuàng)新藥埃克替尼仍然是執(zhí)中國創(chuàng)新藥牛耳的兩大創(chuàng)新藥產(chǎn)品。2014年朗沐上市時，經(jīng)常被拿來與?？颂婺嶙鰧Ρ?，尤其是銷售規(guī)模。彼時，?？颂婺嵘鲜腥昕備N售額已經(jīng)達到8.5億元。其實那時殷勁群就已放出豪言，要讓康柏西普三年總銷售額超過10億元。

舊事重提，E藥經(jīng)理人有意挑戰(zhàn)了一下殷勁群，問到：“10億元，這個能夠創(chuàng)造中國創(chuàng)新藥銷售記錄的數(shù)字，現(xiàn)在還算數(shù)嗎？”聽完問題，殷勁群神采奕奕的眼神中透著莞爾。他故意賣了一個關(guān)子：“感謝業(yè)界對朗沐的關(guān)注，但康弘現(xiàn)在是上市公司，信息披露必須遵守規(guī)定，所以我不能隨便說數(shù)字，不過明年這個時候大家自然就知道了。”那就讓我們拭目以待吧！