淺析房地產(chǎn)企業(yè)的管理創(chuàng)新

【摘要】管理事關(guān)企業(yè)的決策執(zhí)行和效能發(fā)揮，在當(dāng)前我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的背景下，構(gòu)建起符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律、適應(yīng)市場(chǎng)需求、驅(qū)動(dòng)內(nèi)涵增長(zhǎng)的科學(xué)管理體系，成為推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。針對(duì)目前房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，房企應(yīng)該從創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、創(chuàng)新組織架構(gòu)模式、創(chuàng)新激勵(lì)約束模式三個(gè)方面推動(dòng)管理創(chuàng)新，提高房企的成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)，企業(yè)，管理創(chuàng)新

管理，是指某個(gè)組織在特定條件下，按照以人為核心的原則，通過籌劃、協(xié)調(diào)、檢查、反饋、改進(jìn)等手段，對(duì)組織擁有的人力、物力、財(cái)力資源進(jìn)行系統(tǒng)安排和有效控制，從而更加科學(xué)、有序地達(dá)到既定目標(biāo)的全過程。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、“科學(xué)管理之父”——溫斯洛·泰勒用簡(jiǎn)要而生動(dòng)的表述概括了管理的內(nèi)容，即“管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干?！睂?duì)于以盈利為目標(biāo)的企業(yè)來說，提高經(jīng)濟(jì)效益既依靠市場(chǎng)領(lǐng)域的開拓，也需要管理價(jià)值的創(chuàng)造。讓員工時(shí)刻知道“要干什么”、“什么方法最好”，事關(guān)企業(yè)的決策執(zhí)行和整體效能，不斷完善管理機(jī)制、創(chuàng)新管理模式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒課題。

房地產(chǎn)企業(yè)管理，就是房企為達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)目標(biāo)，在土地獲取、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、資金籌措、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等過程中，由企業(yè)或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人組織推動(dòng)，自上而下、上下聯(lián)動(dòng)地采取相關(guān)舉措，最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的綜合化手段。隨著多年來我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的蓬勃發(fā)展，居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，住房需求明顯增加，與國(guó)民經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)的房地產(chǎn)業(yè)也得到飛速發(fā)展。房企探索新的管理模式，對(duì)于提高自身的成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性，促進(jìn)健康、平穩(wěn)、持續(xù)發(fā)展，從而在參與區(qū)域一體化、新型城鎮(zhèn)化進(jìn)程中更好地發(fā)揮作用，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新的意義

按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)，“創(chuàng)新，就是用與眾不同的方式，將各種思維或者在各類思維之間，建立一種未曾出現(xiàn)過的聯(lián)系的一種能力”。勇于創(chuàng)新的組織，能夠不斷研究出推動(dòng)工作的新模式和解決問題的新辦法，從而讓發(fā)展的各種要素相互促進(jìn)而不是相互消解、同頻共振而不是對(duì)沖相抵、實(shí)現(xiàn)多贏而不是零和無功。可以說，企業(yè)的發(fā)展，既是有形資產(chǎn)和無形價(jià)值逐步積累的過程，也是管理理念和管理方式不斷創(chuàng)新的過程。由于房地產(chǎn)業(yè)具有高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，以及資金密集、技術(shù)密集、人才密集的屬性，這就決定了房企必須動(dòng)態(tài)地對(duì)管理要素進(jìn)行優(yōu)化重組，實(shí)現(xiàn)大量資源的妥善銜接、合理配置，從而以最小的投資成本獲取最大的效益回報(bào)。

特別是當(dāng)前我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了以兩個(gè)“中高”為總體趨勢(shì)的新常態(tài)，成本價(jià)格上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。房地產(chǎn)業(yè)也由持續(xù)10年的“黃金時(shí)代”，過渡至全面調(diào)整的“白銀時(shí)代”。以往，房企更關(guān)注“價(jià)漲”或“價(jià)跌”、“賺多”或“賺少”等問題；如今，構(gòu)建起一整套符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律、適應(yīng)市場(chǎng)需求、驅(qū)動(dòng)內(nèi)涵增長(zhǎng)的科學(xué)管理體系，則成為支撐房企生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。在當(dāng)今市場(chǎng)，房企普遍身處“前有標(biāo)兵、后有追兵”的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，加之模仿型、排浪型消費(fèi)階段業(yè)已結(jié)束，新的消費(fèi)模式、商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，信息化、網(wǎng)絡(luò)化等前沿技術(shù)被廣泛應(yīng)用，如果房企的管理水平停滯不前，不能緊跟時(shí)代潮流，不能與時(shí)俱進(jìn)地對(duì)管理方式進(jìn)行整合和更新，就無法在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

另外，房地產(chǎn)業(yè)是地域性較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，隨著開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目的拓展和區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的增多，勢(shì)必?cái)U(kuò)大房企特別是一些集團(tuán)化大型房企的管理半徑，從而提高了管理的難度。一些房企在母公司與子公司之間存在著職責(zé)劃分不明確、資源配置不合理的問題，面臨著“1+1<2”的困局或者“一抓就死、一放就亂”的窘境。對(duì)此，只有通過創(chuàng)新內(nèi)部控制體系，因地制宜、因時(shí)而異地優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，構(gòu)建清晰的責(zé)任鏈條，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)、人員、資金、成本等環(huán)節(jié)的嚴(yán)格管控，形成更大的發(fā)展合力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀和存在問題

近年來，我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展水平持續(xù)提升，一批脫穎而出的優(yōu)秀房企通過加強(qiáng)軟硬件管理，開發(fā)了具有較高知名度和美譽(yù)度的房地產(chǎn)項(xiàng)目，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，也在管理創(chuàng)新上積累了成功經(jīng)驗(yàn)。

例如，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌——萬科公司在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的形勢(shì)面前，勇于突破固有管理框架，瞄準(zhǔn)“有效放權(quán)”、“資源整合”等領(lǐng)域率先求變，大刀闊斧地開展“顛覆式”創(chuàng)新。萬科提出，要通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組，保持領(lǐng)先同業(yè)10%至20%的優(yōu)勢(shì)。其中，他們對(duì)堅(jiān)守了十年之久的“集權(quán)管理模式”進(jìn)行變革，于2005年啟動(dòng)“放權(quán)”進(jìn)程，讓成熟的區(qū)域子公司擁有人力調(diào)配、投資安排、專業(yè)施工等方面的權(quán)力。他們認(rèn)為，總部對(duì)于市場(chǎng)的敏感度不如一線，讓一線團(tuán)隊(duì)擁有更多自主權(quán)，有利于提高一線團(tuán)隊(duì)的積極性，更好地開拓市場(chǎng)，總部則從紛繁復(fù)雜的具體業(yè)務(wù)中脫身，集中精力研究發(fā)展戰(zhàn)略、把握發(fā)展方向。此舉對(duì)于萬科保持良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，不斷形成新的發(fā)展活力，起到了重要的帶動(dòng)作用。

又如，國(guó)內(nèi)商業(yè)綜合體開發(fā)運(yùn)營(yíng)的巨頭——萬達(dá)集團(tuán)高度重視管理創(chuàng)新。在萬達(dá)看來，管理重在“管”，但先要“理”，只有理順流程和制度，才能實(shí)施有效的管控。為此，他們以兩年為周期，對(duì)現(xiàn)行制度進(jìn)行全面修訂，每次歷時(shí)3個(gè)月。在此過程中，他們只強(qiáng)調(diào)兩個(gè)字——“有用”：200多萬字的制度，從多年前開始不斷刪減，而制度的針對(duì)性和操作性卻越來越強(qiáng)。他們編制的標(biāo)準(zhǔn)化《開業(yè)手冊(cè)》，包含招商、運(yùn)營(yíng)、內(nèi)裝等規(guī)定，配以圖片和操作流程，將“工作啟動(dòng)”到“最終開業(yè)”劃分成若干時(shí)間段。無論新老員工，“按圖索驥”就可一目了然地知道“何時(shí)該干”、“該怎么干”、“如何干好”。此外，保利、恒大、綠地、融創(chuàng)等知名房企也都致力于管理創(chuàng)新，在發(fā)展戰(zhàn)略管理、資源環(huán)境管理、成本預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理等方面取得新突破，從根本上提高了工作的計(jì)劃性與執(zhí)行力，并源源不斷地激發(fā)出管理創(chuàng)新的“正螺旋效應(yīng)”，為保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

我們也應(yīng)看到，除上述大型知名房企，更多的中小房企在管理上還存在很多問題，在一定程度上阻礙了自身乃至整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。例如，一些房企還習(xí)慣于“大出大進(jìn)”的經(jīng)營(yíng)模式，認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)依然是“利潤(rùn)至上”、“旱澇飽收”的行業(yè)，從而削弱了加強(qiáng)和創(chuàng)新管理的主動(dòng)性，直接表現(xiàn)為缺乏成本和風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，缺乏集約經(jīng)營(yíng)、精耕細(xì)作等理性管理手段。一些房企盡管意識(shí)到管理的重要性，但只是盲目地模仿、學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)和案例，缺乏獨(dú)立的思考分析，造成管理體系建設(shè)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際脫節(jié)。此外，本文開篇已經(jīng)提及，管理要按照以人為核心的原則組織實(shí)施，人才對(duì)于管理創(chuàng)新的重要性不言而喻。現(xiàn)實(shí)情況是，一些房企只重視產(chǎn)品開發(fā)，不能更好地建立起一套現(xiàn)代化的人力資源機(jī)制，無法最大限度地發(fā)揮智力因素對(duì)管理體系建設(shè)的推動(dòng)作用，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)新常態(tài)和新挑戰(zhàn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)管理創(chuàng)新的建議

針對(duì)目前我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)信息化、市場(chǎng)化的發(fā)展趨勢(shì)，傳統(tǒng)的管理模式已不能滿足房企加快發(fā)展的需要。進(jìn)行理性的戰(zhàn)略思考，建立科學(xué)的管理方式，把成功做法經(jīng)驗(yàn)化、零星探索系統(tǒng)化、實(shí)踐成果制度化，是房企做大做強(qiáng)做優(yōu)的必由之路。具體來說，應(yīng)從以下三個(gè)方面推動(dòng)管理創(chuàng)新。

一是創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。管理創(chuàng)新，首先應(yīng)立足于人力資源管理創(chuàng)新。房企的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在它有別于規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工組織、材料供應(yīng)、金融服務(wù)等企業(yè)的“集成性”。如果沒有一支綜合素質(zhì)好、專業(yè)能力強(qiáng)的人才隊(duì)伍，房企在市場(chǎng)上就沒有生命力，施工組織機(jī)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)鏈上的其他企業(yè)就可能取而代之，自行開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目。從實(shí)踐應(yīng)用來看，人的因素也始終是房地產(chǎn)開發(fā)管理的核心因素。例如，成本管理是人員的產(chǎn)品成本意識(shí)、招標(biāo)控制能力、施工管理能力的綜合體現(xiàn)，每一項(xiàng)都是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，難以在短期內(nèi)模仿和復(fù)制。因此，管理創(chuàng)新的重點(diǎn)是建立和培養(yǎng)一支集產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃、投融資管理、工程管理等專業(yè)于一體的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。為此，房企應(yīng)搭建起具有行業(yè)特色的人才培訓(xùn)體系，根據(jù)不同層次和類型的人才進(jìn)行不同階段的培養(yǎng)。需要指出的是，僅僅依靠簡(jiǎn)單的培訓(xùn)、考察還不能完全滿足日新月異的市場(chǎng)變化，必須以問題為導(dǎo)向，建立“導(dǎo)學(xué)、督學(xué)、述學(xué)、評(píng)學(xué)”的系統(tǒng)化制度。例如，萬達(dá)集團(tuán)于2011年投資設(shè)立了“萬達(dá)學(xué)院”，它的教學(xué)理念是“解決問題，就是最佳學(xué)習(xí)”、“一切教學(xué)活動(dòng)都以‘問題’為核心”，并形成了“啞鈴型”的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制：一端是“選題”，強(qiáng)調(diào)找準(zhǔn)問題，精確制導(dǎo)，問題的價(jià)值決定了培訓(xùn)的價(jià)值；另一端是“成果”，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)成果必須落地，有人使用、有賬可算。再參照對(duì)比其他行業(yè)，西門子、惠普等跨國(guó)企業(yè)的口號(hào)為“自己培養(yǎng)自己”，他們均創(chuàng)建了各自的“企業(yè)學(xué)院”，并把人員的全面培訓(xùn)和繼續(xù)教育納入戰(zhàn)略規(guī)劃。

二是創(chuàng)新組織架構(gòu)模式。組織構(gòu)架是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理創(chuàng)新的“頂層設(shè)計(jì)”。房企應(yīng)以實(shí)現(xiàn)“管理組織科學(xué)化、管理制度規(guī)范化、管理手段現(xiàn)代化”為目標(biāo)，緊密圍繞房地產(chǎn)開發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，努力探索“資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、架構(gòu)聯(lián)動(dòng)”的企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制，形成具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的組織架構(gòu)。同時(shí)，應(yīng)實(shí)行“一盤棋”的管理模式，強(qiáng)化宏觀控制和統(tǒng)籌管理能力，做好母公司和子公司兩級(jí)機(jī)構(gòu)的科學(xué)化管理工作。特別是在處理“管”與“放”的關(guān)系方面，房企應(yīng)遵循“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則，一方面，母公司應(yīng)調(diào)動(dòng)子公司創(chuàng)造性地開展工作，提升子公司的“造血”機(jī)能，并指導(dǎo)子公司在招投標(biāo)、造價(jià)審查、工程變更等問題多發(fā)關(guān)口，完善內(nèi)控制度，規(guī)范運(yùn)作程序；另一方面，母公司應(yīng)通過有效監(jiān)控，通盤研究資產(chǎn)總量和負(fù)債能力，創(chuàng)新重大事項(xiàng)管理，強(qiáng)化統(tǒng)一調(diào)控，發(fā)揮內(nèi)審職能，確保企業(yè)既充滿活力又安全有序地運(yùn)行。

三是創(chuàng)新激勵(lì)約束模式?？己耸峭苿?dòng)發(fā)展的“調(diào)節(jié)閥”、引領(lǐng)工作的“風(fēng)向標(biāo)”、評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的“度量衡”。在充分發(fā)揮人才隊(duì)伍和組織架構(gòu)作用的基礎(chǔ)上，房企還應(yīng)健全符合經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的激勵(lì)與約束機(jī)制，從編制考核標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，設(shè)計(jì)出“文化性”、“制度性”、“技術(shù)性”三個(gè)層面相結(jié)合的激勵(lì)與約束結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新指標(biāo)、責(zé)任、跟蹤、評(píng)價(jià)“四個(gè)體系”建設(shè)，在流程鏈條上“閉環(huán)”管理。在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)上，可探索富有彈性的管理方式，如：推行員工虛擬股權(quán)和期權(quán)機(jī)制、職業(yè)計(jì)劃培訓(xùn)、企業(yè)年金制度、企業(yè)文化歸屬感培養(yǎng)等，讓員工不再是分散于生產(chǎn)線上的“螺絲釘”，而是擰成一股繩，與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)的有機(jī)整體。在約束機(jī)制建設(shè)上，重點(diǎn)對(duì)骨干崗位人員（如工程師、預(yù)決算人員、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人等）實(shí)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)，應(yīng)突出考核的剛性特征，遵循“任務(wù)到崗、責(zé)任到人、鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、獎(jiǎng)罰分明”的原則，邊實(shí)施邊完善、邊探索邊提高，創(chuàng)新目標(biāo)設(shè)置、過程管理、綜合考核、結(jié)果運(yùn)用的考核體系，把全員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性最大限度地調(diào)動(dòng)起來，充分合理地發(fā)揮出去。

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