家族企業(yè)代際傳承的挑戰(zhàn)與對策

不管是在資本主義國家，還是在社會主義市場經(jīng)濟體制下的中國，家族企業(yè)都是企業(yè)形式的重要組成部分根據(jù)美國學者克林·蓋爾西克的研究，世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強企業(yè)中有40%由家族所有或控制。

改革開放以來我國的家族企業(yè)有了長足的發(fā)展，2000年我國私營企業(yè)戶達到了243.53萬，其中90%是一家族企業(yè)形式呈現(xiàn)。換個角度說，研究中國家族企業(yè)的發(fā)展就是研究中國經(jīng)濟發(fā)展的未來。研究家族企業(yè)的代際傳承問題，也就是穩(wěn)定中國經(jīng)濟發(fā)展的方向，這也是管理學者的方向與責任。

一、我國中小型家族企業(yè)代際傳承的現(xiàn)狀

（一）我國大部分中小型家族企業(yè)面臨代際傳承問題

在改革開放以來，第一代企業(yè)創(chuàng)始人都已年過半百甚至已過天命之年，如何將自己一手創(chuàng)辦，發(fā)展的企業(yè)，順利平穩(wěn)的向下一代傳遞也就成了當代企業(yè)最重要，也是第一代企業(yè)家最關(guān)心的問題。家族企業(yè)的傳遞對企業(yè)的影響猶如古代帝王的更換，對企業(yè)的各個層面都有極大的影響，能不能穩(wěn)定的換代，成了企業(yè)生死攸關(guān)的重大問題。

（二）為數(shù)不多的家族企業(yè)能順利傳承

家族企業(yè)的代際傳承，對于家族和企業(yè)是一次嚴峻的考驗，根據(jù)美國布魯克林家族企業(yè)的研究，大概有70%家族企業(yè)止于創(chuàng)業(yè)者，88%的企也止步于第二代領(lǐng)導人，只有極少數(shù)的家族企業(yè)傳到第四代。第一代創(chuàng)業(yè)者通常不具備較高的學識素養(yǎng)，和系統(tǒng)的管理理念。因此也不能用完備的繼承人培養(yǎng)計劃來培育下一代企業(yè)領(lǐng)導者。導致繼承人知識水平及管理素養(yǎng)達不到足夠高的標準。也就印證了“富不過三代”的咒語。

（三）我國目前家族企業(yè)代際傳承的方式

1. 直系親屬傳承。就現(xiàn)代我國家族企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者更愿意把自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)和事業(yè)傳給自己的直系親屬，從而繼承自己的意愿。用這種主流的“子承父業(yè)”的方式之所以成為最主要方式，除了創(chuàng)業(yè)者意愿之外，還能為企業(yè)節(jié)約成本，保持企業(yè)的人事和結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。我國經(jīng)理人的管理制度還不夠完善。所以直系親屬傳承就順理成章的成為我國家族企業(yè)代際傳承的主要方式。在代際傳承的模式上本文總結(jié)了以下兩種：

2.企業(yè)培養(yǎng)及引進職業(yè)經(jīng)理人。在家族成員能力有限，無法正常維持公司運轉(zhuǎn)的情況下，第一代企業(yè)主為了不讓事業(yè)就此隕落，會開始考慮培養(yǎng)或引進職業(yè)經(jīng)理人為公司的繼承人。一般來說更優(yōu)先于在企業(yè)內(nèi)部選擇繼承人，例如2004年美國吉列公司總裁考爾曼·默克勒突發(fā)心臟病去世，公司則選擇老將阿爾弗雷德·澤恩任接班人，原因是他對公司運作極為熟悉，為公司做出過極大貢獻。在他的領(lǐng)導下，吉列公司保持了穩(wěn)定的發(fā)展。這種方式的有點是傳承對公司運作影響下，人事變動小。但是也容易引起其他元老成員的不滿，從而埋下隱患。另一種方案則是引入職業(yè)經(jīng)理人，使用所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離的模式。這么做在一定的程度上能保持公司的穩(wěn)定，但是引進職業(yè)經(jīng)理人的成本過高，而且企業(yè)家與經(jīng)理人之間的信任關(guān)系不足，容易產(chǎn)生問題，導致公司下滑。

二、我國中小型家族企業(yè)代際傳承面臨的挑戰(zhàn)

（一）來自家族內(nèi)部的挑戰(zhàn)。根據(jù)以往案例及學術(shù)研究成果看，來自家族內(nèi)部的挑戰(zhàn)是中小型家族企業(yè)代際傳承問題所面臨的主要挑戰(zhàn)，其中主要是創(chuàng)業(yè)者和繼承人雙方意愿和雙方價值觀和管理理念及創(chuàng)業(yè)者的繼承人培養(yǎng)問題。

1.創(chuàng)業(yè)者傳承決心不強，對后繼者培養(yǎng)不當。這部分挑戰(zhàn)主要是由創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生。首先是創(chuàng)業(yè)者得傳承意愿。但諸多事實表明，很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人在退出管理層后，并沒有真正的放手，退出權(quán)利中心。還是一直在直接或間接的干預著公司的運作。

2. 繼承人的繼承意愿低，與創(chuàng)業(yè)者之間缺乏信任。在新時代有一部分有志青年不愿意繼承父業(yè)，或是有自己不同于父親的人生理想及價值觀，或是想靠自己的實力開創(chuàng)一片自己的天空，這也就直接導致繼承人不向繼承企業(yè)的方向發(fā)展。繼承人的繼承意愿不強甚至反抗的話，企業(yè)則很難順利的通過代際傳承轉(zhuǎn)入繼承人手中，即便是強行轉(zhuǎn)移成功，對今后企業(yè)的發(fā)展也存在極大的隱患。

（二）來自企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)

1. 企業(yè)的后繼者培養(yǎng)計劃不完備。第一代創(chuàng)業(yè)者通過艱苦創(chuàng)業(yè)，打造了自己的企業(yè)，通常不會過早考慮接班人的問題，一般情況下是等到自己沒有辦法控制和管理公司才考慮接班人的問題，而這是再培養(yǎng)接班人也就為時已晚.

2. 繼承人與企業(yè)價值觀與治理理念的差異。繼承人在進入企業(yè)之后，慢慢的融入企業(yè)制度和企業(yè)文化，了解企業(yè)的運轉(zhuǎn)，隨之自己的水平和能力也在不斷的提高。但繼承人和企業(yè)之間的內(nèi)在價值觀的東西卻不容易改變，通常來說繼承人都擁有高知識，高學歷，對于企業(yè)的發(fā)展有著自己的見解，由于繼承人在學習期間接受的通常都是西方的經(jīng)濟學，管理學經(jīng)驗，回到企業(yè)后會跟企業(yè)原有的價值觀與管理理念產(chǎn)生排斥，出現(xiàn)管理理念的“代溝”。加之，繼承人通常具有高學歷，對自己的評價和能力容易偏高，就以往企業(yè)經(jīng)驗來看，繼承人的知識水平比創(chuàng)業(yè)者高，自然不愿意屈居與創(chuàng)業(yè)者之下，希望青出于藍而勝于藍，用自己的業(yè)績來證明自己得到企業(yè)內(nèi)部和社會的認可。

三、關(guān)于中小型家族企業(yè)代際傳承問題的對策分析

在中小型家族企業(yè)的代際傳承中存在著很多問題，也有著極高的風險。通過研究國內(nèi)外文獻，本文也總結(jié)了對于一些問題的對策方案，也提出以一部分新的思維和想法，下面從就家族企業(yè)代際傳承問題從家族內(nèi)部、企業(yè)內(nèi)部和社會三個方面分析各類問題的對策。

（一）針對家族內(nèi)部挑戰(zhàn)的對策分析

1.繼承者能力及繼承者意愿的調(diào)整。第一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)成功往往是因為創(chuàng)業(yè)者在生活上勤儉節(jié)約，在工作上沒日沒夜。把全身心都交給了工作，從而忽視了跟子女的關(guān)系，更多是只是金錢來彌補，導致子女跟創(chuàng)業(yè)者關(guān)系不融洽，互相不信任。使子女對企業(yè)有敵視情緒，極大的削弱了子女繼承企業(yè)的意愿，對代際傳承產(chǎn)生了阻力。由此我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者應該多與繼承人分享創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過和經(jīng)歷，是繼承人了解創(chuàng)業(yè)的過程，在企業(yè)的發(fā)展中，應該讓繼承人參與進來，讓繼承人了解企業(yè)，參與企業(yè)的發(fā)展，不定期的征詢繼承人的意見，讓繼承人有企業(yè)歸屬感，從小培育繼承人對企業(yè)的情感。

2.創(chuàng)業(yè)者心態(tài)調(diào)整。家族企業(yè)代際傳承的過程，是一個對創(chuàng)業(yè)者極為殘酷的過程。創(chuàng)業(yè)者基本上一生都是在事業(yè)的道路上前行，而在代際傳承后創(chuàng)業(yè)者不得不面對離開自己畢生積蓄的事業(yè)。開始面對一種寂寞空虛的生活。從熱鬧的冷清的失落感一旦處理不好，極有可能阻礙代際傳承的進行，阻礙企業(yè)的發(fā)展。這就使得創(chuàng)業(yè)者必須拿出勇氣面對全新的陌生的生活。在這點上，首先創(chuàng)業(yè)者應該肯定自己在過去所取得的成就，肯定自己的人生價值，相信自己培養(yǎng)的子女的能力，轉(zhuǎn)移自己的精力，培養(yǎng)自己新的愛好和精神寄托，降低創(chuàng)業(yè)者在傳承后的心理失落感。

3.合理處理家族成員的利益關(guān)系。親情關(guān)系是由血緣帶來的是穩(wěn)定的，而利益關(guān)系如果處理不當。則會破壞家庭關(guān)系的和諧。家族企業(yè)本身就是由家族血緣關(guān)系凝聚而成。如果家族關(guān)系不融洽，企業(yè)就面臨分裂。分裂是企業(yè)衰落的前兆。而在代際傳承的過程中，如果存在多個繼承人，就不可能進行單獨繼承。如果平均分割繼承就一定會造成財富和財產(chǎn)的分割。 余功文等（2003）提出“貨幣價值分配法”來消除家族企業(yè)因平分家產(chǎn)而造成的不利影響。“貨幣價值分配法”是指，再將企業(yè)的市值按貨幣價值來估算，接著按照繼承人個數(shù)來均分。對此，繼承人就可以選擇是否要轉(zhuǎn)讓給其他家族成員、入股家族企業(yè)并參與管理。而企業(yè)最終，則是交與有能力、有意愿的繼承人進行管理。在此之外還必須設定股份轉(zhuǎn)讓條件，以保證家族財產(chǎn)的完整性。從而穩(wěn)定企業(yè)

（二）針對來自企業(yè)內(nèi)部挑戰(zhàn)的對策分析

1.企業(yè)制定完善的培育后繼者計劃。在中國家族企業(yè)只有極少數(shù)企業(yè)家會在企業(yè)發(fā)展期指定企業(yè)培育后繼者計劃，更多的是到了自己心有余而力不足的時候，企業(yè)家才真正考慮代際傳承和后繼者選擇問題。中國企業(yè)家受傳統(tǒng)思維影響，更多的考慮的還是繼承人的選擇問題，而對繼承人的系統(tǒng)培養(yǎng)則缺乏整體概念。面對這種問題，企業(yè)家只能是早作準備，從企業(yè)發(fā)展期就開始制定后繼者培養(yǎng)計劃，系統(tǒng)全面的培養(yǎng)后繼人，如果在企業(yè)發(fā)展期就制定和實施后繼者培養(yǎng)計劃，那么培養(yǎng)的后繼者，首先對公司有足夠的了解，了解公司的文化，了解公司運作模式和權(quán)力格局，等到合適的時機代際傳承就成了順理成章的事情。代際傳承過程中對公司的震動也會降到最低。

2.溝通兩代企業(yè)家的價值觀與治理理念。繼承人更希望開拓創(chuàng)新，勇于進取，而創(chuàng)業(yè)者卻愿意維持穩(wěn)定，緩慢發(fā)展。兩種觀點在企業(yè)管理的角度上來說都沒錯。但公司不能有兩種強勢的聲音，至少公司高層上不能有根本意見的分歧，不然企業(yè)的決策和決定都沒辦法做。其實兩種不同的態(tài)度，需要的是溝通，是和諧。繼承人多詢問創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗，創(chuàng)業(yè)者多理解繼承人的新的管理思想，兩個思想通過碰撞，找到當前企業(yè)最合適的發(fā)展方案。在戰(zhàn)略決策思想不能統(tǒng)一的情況下，可以采用局部測試的方案，在小公司，或者企業(yè)的某個部門試用新的管理方案，效果好就推廣，效果不好也不會影響整個企業(yè)的運作。在這個問題里面重點是創(chuàng)業(yè)者必須要開放自己的思維，嘗試接受新的先進的管理思想。同時創(chuàng)業(yè)者必須跟繼承人多分析，多跟繼承人分享自己創(chuàng)業(yè)自己管理企業(yè)的經(jīng)驗和方法。兩代企業(yè)家通過思想的溝通，最后拿出一份在能在穩(wěn)定中發(fā)展的方案。

四、結(jié)語

在家族內(nèi)部，首先要提升創(chuàng)業(yè)者得管理思維，創(chuàng)業(yè)者意識到后繼者培養(yǎng)是一個長久的過程，而不僅僅是一個選擇過程，創(chuàng)業(yè)者在處理工作的同時也要保證家庭和諧，對子女應該給予關(guān)心和照顧，而在繼承人方面，首先得提升自己的個人能力，理解創(chuàng)業(yè)者的難處，建立良好的親子關(guān)系，使代際傳承過程變得順利。如存在多名繼承者，那么必須處理好繼承者之間的利益關(guān)系，可以采用 余功文等（2003）提出“貨幣價值分配法”來消除家族企業(yè)因平分家產(chǎn)而造成的不利影響。從而保持家族和企業(yè)的穩(wěn)定。在代際傳承完成后，創(chuàng)業(yè)者應及時放權(quán)，不要貪戀權(quán)位，處理好自己在后企業(yè)時代的生活和精神寄托。在企業(yè)內(nèi)部，首先在企業(yè)發(fā)展期就要開始制定繼承人培養(yǎng)計劃，通過系統(tǒng)的全面的理論和實踐來培養(yǎng)下一代領(lǐng)導者。另外在完成職位傳遞后，企業(yè)家應該幫助繼承人在企業(yè)員工面前樹立威信。繼承人可以從基層做起，培養(yǎng)自己的威信，慢慢的提高自己的個人魅力的凝聚力，打造自己的管理團隊。降低公司可能遇到的意外風險。在管理理念方面，創(chuàng)業(yè)者和繼承人必須相互信任多溝通，在決策方案時取長補短，制定一個切實有效的能真正推動公司發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。在面對社會挑戰(zhàn)及威脅的時候公司應該做到以“穩(wěn)”字為方針。平穩(wěn)的度過家族企業(yè)代際傳承的過渡期。

參考文獻：

[1] Churchill N， Lewis， V The five stages of small business growth， Harvard Business Review [J]， 2005（3）：30- 50.

[2] 鄭強.“富二代”與家族企業(yè)代際傳承問題探析[J].安徽電氣工程職業(yè)技術(shù)學院學報，2011（02）.

作者簡介：黃金（1991-07-22），湖南益陽人，湖南科技學院經(jīng)濟與管理系市場營銷專業(yè)學生。

王福民（1974-5），湖南祁東人，湖南科技學院經(jīng)濟與管理學院副教授，研究方向：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。