改善綜合就業(yè)環(huán)境，降低基層員工流動性

在計劃經(jīng)濟時代，員工可以等待調(diào)動或晉升，卻沒有自由“流動”空間，內(nèi)部如此，對外亦如此。進入市場經(jīng)濟時代后，流動開始出現(xiàn)，特別是在民營企業(yè)中顯得尤為突出，但隨著國企事業(yè)單位的改制，基層員工的流動性問題也越來越明顯地影響到行政管理，而其中基層員工的高流動性、頻繁流動性已令許多企事業(yè)單位感到頭痛。如何有效降低基層員工的流動性，成為了一個新的管理課題。

一、基層員工的高流動性對企業(yè)的影響

在各個企業(yè)中，基層員工的數(shù)量都占據(jù)著總員工量的多數(shù)，擔(dān)負著企業(yè)最前沿的崗位。如在服務(wù)型企業(yè)中，直接與顧客接觸的服務(wù)員、收銀員、客服員、銷售員等基層員工承擔(dān)著主要的營銷工作；在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中，護士、護工、收銀、藥房等基層員工維持著企業(yè)最基本的運轉(zhuǎn)等等。

從某種意義來看，基層員工素質(zhì)的高低在很大程度上決定著企業(yè)是否能夠穩(wěn)定地開展各項日常工作，甚至是企業(yè)能否得到持續(xù)發(fā)展的一大關(guān)鍵因素。在當今這個雙向擇業(yè)、自主擇業(yè)的時代，作為企業(yè)數(shù)量最龐大的基層員工，在合理范圍內(nèi)存在一定的流動性是正常現(xiàn)象。但如果基層員工的流動性偏高，則將帶來眾多的管理問題。

那么是什么原因造成了當前各行業(yè)中均普遍存在的基層員工高流動性呢？

二、基層員工高流性的原因

（一）薪資因素

針對以上情況，我們先從薪資這一重要的元素入手進行調(diào)研。此次調(diào)研分別與營業(yè)員、收銀員、企業(yè)行政線的后勤員工進行了接觸。通過了解企業(yè)的招聘流程發(fā)現(xiàn)，員工前來應(yīng)聘時，已經(jīng)準確地獲知到崗后的薪資待遇。既然員工在已獲知薪資待遇的前提下進行入職的雙向自我選擇，那么按照基本邏輯關(guān)系，則不會在入職后短時間內(nèi)因薪資原因而提出辭職。

據(jù)該企業(yè)行政體系反應(yīng)，多數(shù)離職員工在離職原因中提出的是薪資待遇，這也是事實，一方面，按照人力資源工作常識，員工在陳述離職原因時，多數(shù)會選擇具有“高保險系數(shù)”的原因；另一方面，對基層一線員工而言，在應(yīng)聘時已經(jīng)獲知薪資待遇，如果與其心理預(yù)期存在不明顯的反差，則會對工作的其他就業(yè)條件進行綜合權(quán)衡，該綜合值如果符合其心理預(yù)期，也會促成其選擇入職。然而由于其他就業(yè)條件很難在應(yīng)聘時較難獲得直觀感知，如果在崗后一旦出現(xiàn)心理落差，則薪資待遇便會凸現(xiàn)成主要問題，形成較為強烈的離職動力。

由此不難看出，薪資待遇是造成基層一線員工大面積離職的原因之一。

（二）管理模式

于是我們轉(zhuǎn)而對某一企業(yè)內(nèi)部管理這一因素進行調(diào)研，該企業(yè)基層管理的架構(gòu)為為店面經(jīng)理1人——主管2人——組長6人，形成由大至小的層級管理結(jié)構(gòu)，基本符合當前服務(wù)行業(yè)的管理架構(gòu)模式。

但在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各層級管理均存在管理分工不清晰的問題，在該層級結(jié)構(gòu)中，幾乎所有管理員工都將工作重心投入一線銷售，相對忽略管理職能。兩位主管中未能形成準確的職能分工，均行使著協(xié)助經(jīng)理承擔(dān)銷售的職責(zé)，而未形成一人主抓銷售，一人主抓管理的最為合理的搭配格局。該模式雖在一方面使任何一線銷售問題都能受到重視，從某種意義而言，造成基層一線員工與管理層的思想脫節(jié)。

在最基層管理層面，各位組長都是從各區(qū)域的銷售精英中提拔而成，在銷售領(lǐng)域有著各自的擅長方式。組長各自不同的性格特點使其在內(nèi)部同工管理上也表現(xiàn)出較為明顯的差異，在調(diào)研中一個現(xiàn)象特別引人關(guān)注，各組員工鮮有對組長的銷售業(yè)務(wù)能力提出質(zhì)疑，卻對組長的管理方式、方法表露出不同的意見，并且不同小組的反差極大。

（三）惡性循環(huán)

面對基層一線員工大面積流動的情況，行政部門未能及時出臺應(yīng)急措施，使得這一現(xiàn)象持續(xù)近半年時間，已經(jīng)造成一定的惡性循環(huán)。

基層一線崗位長期處于人員缺編狀態(tài)，急需新員工補充；行政主管疲于應(yīng)對招聘、解聘的日常工作，難以進行整體人力資源調(diào)整規(guī)劃；行政培訓(xùn)專員面對基層用人需求，難以對新員工進行全方位培訓(xùn)；接手新員工后，無能力安排新老幫代實踐，使得新員工的入職工作難度俱增，進一步增大離職機率；部門持續(xù)性缺編使得行政主管不得不一再放低招聘門檻，以最快速度滿足部門用人需求；行政培訓(xùn)專員也不得不進一步壓縮入職培訓(xùn)科目，使得新員工對公司的了解越來越模糊，對崗位技能要求幾乎一無所知；新員工到崗后即被部門迅速安排到獨立崗位，開展獨立工作；新員工的工作難度進一步增加……

以上種種，使得新員工難以適應(yīng)工作環(huán)境，難以勝任工作要求，從而增大了離職意向。

針對調(diào)研的結(jié)果，我們提出了解決問題的幾點措施：

（四）穩(wěn)定隊伍

穩(wěn)定現(xiàn)已入職的新員工，即切斷了惡性循環(huán)鏈中的重要一環(huán)，在保持相對穩(wěn)定的人員結(jié)構(gòu)前提下，適當提升對應(yīng)聘員工的素質(zhì)要求，最大限度地避免新員工的心理落差，部門方有更充足的時間和精力完成對新員工的工作職能二次培訓(xùn)。

（五）管理分工

在現(xiàn)有管理層級的基礎(chǔ)上，對各管理員工進行明確的工作分工，分出人手主抓內(nèi)部管理，使員工的各種非業(yè)務(wù)技能，非銷售問題能夠得到對口反應(yīng)，并得到及時處理和解決，進一步穩(wěn)定員工的工作情緒。

在公司層面對組長進行專項管理培養(yǎng)，灌輸基本管理理念，提升組長的綜合質(zhì)素，從最底層進行銷售與管理并行，逐次改變重銷售輕管理的思維。

（六）改善環(huán)境

當前員工的求職選擇標準，已從單一的薪資需求轉(zhuǎn)變?yōu)榭疾炱髽I(yè)的綜合就業(yè)條件，因此企業(yè)應(yīng)在各項工作配套的小環(huán)境上進行一定的改善，以迎合應(yīng)聘者的心理預(yù)期，如改善員工休息區(qū)的環(huán)境，營造相對舒適的人際氛圍等，以此得升員工的工作幸福感、歸宿感，進一步弱化薪資待遇的不利因素，從而有效減小基層一線的流動率。

通過改善綜合就業(yè)環(huán)境，有效降低基層員工的高流動。只有當擁有一只相對穩(wěn)定的基層員工隊伍時，企業(yè)的各項經(jīng)營策略才有可能得到高效率地執(zhí)行；也只有在擁有豐富戰(zhàn)斗經(jīng)驗的成熟的基層員工后，才有可能煥發(fā)出勃勃的生機，在市場上創(chuàng)造出新的價值。